เรามักเชิญผู้ประกอบการและนักลงทุนชั้นนำมาแบ่งปันประสบการณ์และความเชี่ยวชาญกับชุมชน Stripe Atlas อยู่เป็นประจำ Andrew Chen เป็นพาร์ตเนอร์ทั่วไปที่ Andreessen Horowitz ซึ่งเขามุ่งเน้นการลงทุนในสตาร์ทอัพสำหรับผู้บริโภค ก่อนหน้านี้เขาเคยเป็นหัวหน้าฝ่ายการเติบโตของผู้โดยสารที่ Uber โดยดูแลด้านการดึงดูดผู้ใช้ใหม่ ประสบการณ์ของผู้ใช้รายใหม่ การเลิกใช้บริการ การแจ้งเตือน และอีเมล

ทําไมต้องใช้มาร์เก็ตเพลส

Andrew Chen มีเหตุผลที่ดีที่จะมองมาร์เก็ตเพลสในแง่ดี ไม่นานหลังจากเข้าร่วมทีมการเติบโตของ Uber บริษัทก็ประสบกับอัตราการเติบโตสูงสุดในรอบหลายปี ในเวลานั้น Uber มีผู้ลงทะเบียนมากกว่าร้อยล้านคน และทุ่มงบประมาณเกือบ 1 พันล้านดอลลาร์ต่อปีเพื่อผลักดันการเติบโตของบริษัท แม้ว่า Uber จะใช้เวลาถึงห้าปีครึ่งกว่าจะถึงหนึ่งพันล้านการเดินทาง แต่ก็สามารถเพิ่มเป็นสองพันล้านการเดินทางได้ภายในเวลาเพียงหกเดือนต่อมา การเร่งตัวและขนาดที่ขยายนี้เป็นแรงบันดาลใจให้กับมืออาชีพทุกคน และทำให้ Chen สนใจในมาร์เก็ตเพลสในฐานะโมเดลธุรกิจมากพอๆ กับที่เขาหลงใหลใน Uber ในฐานะบริษัท ในโพสต์สำคัญครั้งแรกของเขาหลังจากเข้าร่วม Uber คุณ Chen ได้สะท้อนความคิดไว้ว่า:

หลายปีต่อมา Chen มองว่าตัวเองเป็นทั้งนักลงทุน ที่ปรึกษา และผู้เรียนรู้ด้านมาร์เก็ตเพลสอย่างต่อเนื่อง "ตลอดทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดหลายแห่ง เช่น Airbnb, Uber, Etsy ล้วนเป็นมาร์เก็ตเพลส และถ้ามองภาพรวมก็ยังมี eBay และบริษัทที่พัฒนาเป็นมาร์เก็ตเพลสอย่าง Amazon" Chen กล่าว "มาร์เก็ตเพลสเป็นภาคส่วนที่ทรงพลังที่สุดในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา และอยู่ในกลุ่มที่ดีที่สุดนับตั้งแต่ยุคอินเทอร์เน็ตเริ่มต้น ผมรู้ว่านั่นเป็นมาตรฐานที่สูง แต่ในฐานะหมวดหมู่หนึ่ง มาร์เก้ตเพลสสามารถ และได้ไปถึงมาตรฐานแล้ว"

Chen ได้เขียนเกี่ยวกับมาร์เก็ตเพลสอย่างครอบคลุม และหนึ่งในคุณลักษณะที่ทำให้มาร์เก็ตเพลสทรงพลังเป็นพิเศษคือ "คุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เพิ่มขึ้น" ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เครือข่ายมีมูลค่ามากขึ้นสำหรับผู้ใช้เมื่อมีคนใช้งานมากขึ้น ดังที่สตาร์ทอัพหลายแห่งพิสูจน์ให้เห็นว่า คุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เพิ่มขึ้นไม่ได้จำกัดเฉพาะมาร์เก็ตเพลสออนไลน์เท่านั้น แต่ในฐานะโมเดลธุรกิจ มาร์เก็ตเพลสมีองค์ประกอบภายในที่เอื้อต่อการขับเคลื่อนผลของเครือข่ายมากกว่า Chen ระบุว่ามีกลไกขับเคลื่อนคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เพิ่มขึ้นสี่ประการที่เป็นแกนหลักของมาร์เก็ตเพลส

• การโปรโมตสินค้า = การโปรโมตมาร์เก็ตเพลส: "ในพื้นฐานที่สุด มาร์เก็ตเพลสคือแพลตฟอร์มออนไลน์ที่ให้ผู้ขายและผู้ซื้อสินค้าหรือบริการเชื่อมต่อและทำธุรกรรม ไม่ว่าคุณจะขายที่กดลูกอม Pez หรือบริการทำสวนบนมาร์เก็ตเพลส คุณก็ต้องทำการตลาดในจุดที่คุณขายมากพอๆ กับสิ่งที่คุณขาย" กล่าวโดย Chen "อีกนัยหนึ่ง จากมุมมองการดึงดูดผู้ใช้ ผู้ขายมีแรงจูงใจที่จะโปรโมตอย่างกว้างขวางว่าพวกเขากำลังใช้แพลตฟอร์มนี้ ในกระบวนการนี้ มาร์เก็ตเพลสจะสร้างกระแสไวรัลที่สร้างทราฟฟิกแบบออร์แกนิกฟรีๆ"
  
• _ประสบการณ์ร่วมกัน > ประสบการณ์เดียวกัน: _สมมติว่าคุณใช้สมาร์ทโฟน คุณอาจมีประสบการณ์การใช้ผลิตภัณฑ์เดียวกันกับผู้คนนับพันล้านคน แต่ไม่ใช่ประสบการณ์ร่วมกัน "มาร์เก็ตเพลสช่วยให้คุณได้สัมผัสประสบการณ์การใช้ผลิตภัณฑ์ในมาร์เก็ตเพลสไปพร้อมกับผู้ใช้คนอื่นๆ โดยทั่วไปแล้ว คุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เพิ่มขึ้นจะแข็งแกร่งขึ้นเมื่อผู้ใช้ได้สัมผัสผลิตภัณฑ์หรือบริการมากขึ้นในเวลาเดียวกันและในสถานที่เดียวกัน" Chen กล่าว "การแชร์บ้านและการใช้รถร่วมกันเป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์แบบ ถ้าคุณนั่งรถหรือเช่าบ้านกับเพื่อน คุณไม่ได้แค่ใช้ผลิตภัณฑ์ แต่คุณได้สัมผัสผลิตภัณฑ์นั้นไปพร้อมกัน ความสัมพันธ์กับมาร์เก็ตเพลสจึงเชื่อมโยงกับความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อน และนี่คือหนึ่งในรูปแบบของคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เพิ่มขึ้นอย่างมั่นคงมากสำหรับมาร์เก็ตเพลส"
  
• ประสบการณ์ร่วม > ประสบการณ์ที่เป็นเจ้าของ: "มาร์เก็ตเพลสสร้างขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าสิ่งของหลายอย่างที่เราครอบครองนั้นถูกใช้งานไม่เต็มที่ แก่นหลักของแนวคิดนี้คือความเชื่อว่าสิ่งของเหล่านั้นจะมีคุณค่ามากกว่าหากถูกแบ่งปัน แทนที่จะถูกเก็บไว้ใช้งานคนเดียว" กล่าวโดย Chen "ตัวอย่างเช่น มีบริษัทชื่อ Hipcamp ที่ช่วยให้คนชอบกิจกรรมกลางแจ้งสามารถหาพื้นที่ตั้งแคมป์ได้ไม่เพียงแต่ในอุทยานสาธารณะ แต่ยังรวมถึงพื้นที่เอกชนด้วย เจ้าของที่ดินต้องรับภาระค่าใช้จ่ายต่างๆ เช่น ภาษีและค่าบำรุงรักษา แต่เมื่อพวกเขาทำให้ทรัพย์สินที่ครอบครองกลายเป็นทรัพย์สินที่ใช้ร่วมกัน พวกเขาก็สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มจากที่ดินนั้นได้ โดยแบ่งปันให้กับคนที่อยากมาสัมผัสและเคารพในพื้นที่นั้น"
  
• ผู้ใช้มากขึ้น ผลิตภัณฑ์ยิ่งดีขึ้น: "สำหรับหลายบริษัท เมื่อมีผู้ใช้เพิ่มขึ้น คุณภาพอาจลดลง เพราะยิ่งมีปริมาณและกรณีการใช้งานมากขึ้น ก็ยิ่งยากต่อการปรับตัว แต่สำหรับมาร์เก็ตเพลสแล้ว เป็นรูปแบบธุรกิจที่หายากซึ่งยิ่งมีผู้ใช้มาก ประสบการณ์ของผู้ใช้ก็ยิ่งดีขึ้น" Chen กล่าว "ลองดูตัวอย่าง Wonderschool ซึ่งเป็นมาร์เก็ตเพลสเกี่ยวกับศูนย์รับเลี้ยงเด็ก ยิ่งมีศูนย์รับเลี้ยงเล็กมาก ผู้ปกครองก็ยิ่งมีทางเลือกที่ตรงใจ ทั้งในด้านรูปแบบ เช่น Montessori หรือการเรียนรู้ผ่านภาษา และในด้านทำเลใกล้บ้าน ผู้ปกครองจึงรู้สึกตื่นเต้นและมีส่วนร่วมมากขึ้น ซึ่งช่วยให้ศูนย์รับเลี้ยงเด็กเหล่านั้นสามารถหาและดึงดูดลูกค้าได้มากขึ้น"
  

แง่มุมที่ถูกประเมินค่าต่ำที่สุดของมาร์เก็ตเพลส

สำหรับ Chen ฟีเจอร์ที่ถูกประเมินค่าต่ำที่สุดของมาร์เก็ตเพลสคือความสามารถในการอำนวยความสะดวกด้านบริการ "ในฐานะอุตสาหกรรม เทคโนโลยีทำได้ดีในการขนส่งสิ่งของจากจุด A ไปจุด B ผู้ใช้บน Amazon, eBay และ Shopify สามารถรับสินค้าไปยังบ้านของคุณในหนึ่งสัปดาห์ หนึ่งวัน หรือบางครั้งแบบเรียลไทม์" "สิ่งที่มาร์เก็ตเพลสยังทำไม่ได้—แต่ควรทำ—คือการอำนวยความสะดวกด้านบริการ เมื่อถึงเวลาต้องหาพี่เลี้ยงเด็กหรือโค้ชผู้บริหารที่จ้างได้ เราก็ยังคงถามเพื่อนและเพื่อนร่วมงานสำหรับคำแนะนำอยู่ดี ยังไงก็ตาม มาร์เก็ตเพลสมีความเหมาะสมในการอำนวยความสะดวกด้านบริการเพราะสามารถช่วยมาตรฐานประสบการณ์ ในบางกรณีจนถึงขั้นทำให้เป็นสินค้าพร้อมขาย เราได้เห็นมาร์เก็ตเพลสช่วยให้คนแปลกหน้าแชร์บ้านและรถยนต์ แต่ยังไม่เป็นเช่นนั้นสำหรับบริการทุกประเภท"

"มาร์เก็ตเพลสส่วนใหญ่จะต้องเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย เมื่อทำได้ พวกเขาจะเข้าถึงตลาดโลกขนาดใหญ่ ซึ่งมีมูลค่าหลายล้านล้านดอลลาร์สหรัฐเพียงแห่งเดียว เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ มาร์เก็ตเพลสควรตอบสนองความคาดหวังของผู้ใช้ในด้านคุณภาพและความน่าเชื่อถือ แต่คำว่า 'คุณภาพและความน่าเชื่อถือ' หมายความว่าอย่างไรกันแน่" เฉินกล่าว "คุณภาพและความน่าเชื่อถือมาพร้อมกับความสม่ำเสมอ ในด้านผู้ซื้อ นั่นรวมถึงการสร้างระบบจัดหมวดหมู่ข้อเสนอที่ครอบคลุมทั้งหมด การมีกรมธรรม์ประกันภัย การฝึกอบรมผู้ขาย และการสร้างระดับบริการ ในด้านผู้ขาย รวมถึงการเตรียมความพร้อมผู้ขายในฐานะธุรกิจขนาดเล็ก ปัจจุบันผู้ใช้สร้างธุรกิจทั้งหมดจากมาร์เก็ตเพลส และพวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาธุรกิจเหล่านี้ให้มากขึ้น มาร์เก็ตเพลสต้องช่วยผู้ขายกำหนดราคาสินค้าและบริการ ฝึกอบรมและจัดการพนักงาน หาเครื่องมือสำหรับค้นหาผู้ขาย และนำ CRM มาใช้เพื่อจัดการลูกค้าเป้าหมาย"

มาร์เก็ตเพลสมีความสัมพันธ์แบบพึ่งพาอาศัยกันอย่างลึกซึ้งกับธุรกิจที่เติบโตอยู่บนแพลตฟอร์มของตน "ลองดูตัวอย่างร้านเบอร์เกอร์ฟาสต์ฟู้ดที่อยู่บน Uber Eats หากร้านนี้ดำเนินการเพียงร้านเดียว ก็อาจต้องพึ่งพาการเดินเข้ามาของลูกค้า การโฆษณาในท้องถิ่น หรือการบอกต่อ แต่โลกกำลังเปลี่ยนไป จำนวนการดาวน์โหลดแอปส่งอาหารเพิ่มขึ้นเกือบ 400% เมื่อเทียบกับสามปีก่อน แนวโน้มนี้กำลังเปลี่ยนวิธีที่ร้านอาหารสร้างรายได้ และแม้แต่แนวทางในการออกแบบร้าน" Chen กล่าว "ถ้าเครือร้านเบอร์เกอร์ไม่ได้อยู่บนมาร์เก็ตเพลสอย่าง Eats ก็ต้องมีความเชี่ยวชาญในการพัฒนาแอปและทำให้ผู้ใช้ดาวน์โหลดแอปนั้นเอง ทั้งหมดนี้เพื่อขยายฐานลูกค้าเกินกว่ากลุ่มลูกค้าประจำในพื้นที่ แต่บนมาร์เก็ตเพลส ร้านเบอร์เกอร์สามารถให้บริการกับผู้คนในวงกว้างขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น สามารถเข้าถึงผู้ใช้ที่อยากรับประทานพิซซ่าหรือฟาลาเฟล แล้วโน้มน้าวให้พวกเขาสั่งเบอร์เกอร์แทนได้"

ไม่ใช่แค่ร้านอาหารเท่านั้นที่ได้รับประโยชน์จากความสัมพันธ์นี้ "มาร์เก็ตเพลสอย่าง Eats พึ่งพาร้านอาหารที่มีความเป็นมืออาชีพสูง มีระบบการดำเนินงานที่ดี และมีแบรนด์ของตัวเองอยู่แล้ว ร้านเหล่านี้มักเป็นร้านที่ผู้คนนิยมสั่งมากที่สุด และอยู่ที่ 'ส่วนหัว' ของกราฟกฎกำลัง" Chen กล่าว "บริการส่งอาหารเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งเท่านั้น แต่พลวัตแบบเดียวกันนี้เกิดขึ้นในหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่การเข้าพักระยะสั้น เช่น มาร์เก็ตเพลสอย่าง Sonder และ Lyric ไปจนถึงธุรกิจบริการท้องถิ่นที่จดทะเบียนใน Thumbtack หรือ Care.com ความสัมพันธ์ระหว่างมาร์เก็ตเพลสกับซัพพลายเออร์มืออาชีพถือเป็นหนึ่งในความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันมากที่สุดในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี"

ตามที่ Chen กล่าว การก้าวเข้าสู่การให้บริการไม่ใช่เพียงแค่โอกาสสำหรับมาร์เก็ตเพลสเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ด้วย "ยังมีความเชื่อที่สืบต่อกันมานานว่ามาร์เก็ตเพลสส่วนใหญ่ก็แค่เป็นเวอร์ชันอัปเกรดของหมวดหมู่ต่างๆ บน Craigslist เท่านั้น ว่าการสร้างมาร์เก็ตเพลสคือแค่การนำหมวดหมู่จาก Craigslist มาพัฒนาให้ดีขึ้น ซึ่งอาจจะจริงเมื่อสิบปีก่อน แต่ตอนนี้มันเปลี่ยนไปแล้ว" Chen กล่าว "ในฐานะนักลงทุน มาร์เก็ตเพลสที่ผมรู้สึกตื่นเต้นคือมาร์เก็ตเพลสที่ผู้ก่อตั้งนำอาชีพที่ต้องมีใบอนุญาตในเศรษฐกิจภาคบริการมาสร้างเป็นมาร์เก็ตเพลสรอบๆ มัน ไม่ใช่แค่ลิสต์สินค้าดูดีที่ผู้ขายโพสต์ไว้แล้วผู้ซื้อกดซื้อเท่านั้น อาจจะมีวิดีโอช่วยให้ผู้ใช้เข้าใจและเห็นภาพบริการที่จะได้รับมากขึ้น หรือมีระบบการให้คะแนนที่ลึกซึ้งกว่าระบบ 1–5 ดาวที่เราคุ้นเคย ผมคิดว่าการพัฒนาไปสู่บริการลักษณะนี้เป็นแง่มุมหนึ่งของการสร้างมาร์เก็ตเพลสที่ยังไม่ได้รับการยกย่องเท่าที่ควรในบล็อกหรือบนทวิตเตอร์ แต่จริงๆ แล้วเป็นหนึ่งในส่วนผสมสำคัญ"

แง่มุมที่ถูกประเมินค่าสูงที่สุดของมาร์เก็ตเพลส

แก่นของการนำเสนอบริษัทแบบ "Uber for X" คือส่วนที่ถูกประเมินค่ามากเกินไปที่สุดของมาร์เก็ตเพลส: ความเชื่อที่ว่ากลยุทธ์มาร์เก็ตเพลสหนึ่งสามารถนำไปใช้ได้กับทุกมาร์เก็ตเพลส "มีเงินสูญเสียไปหลายพันล้านสำหรับคนที่อธิบายธุรกิจของตัวเองว่า 'Uber สำหรับอุตสาหกรรมหรือมาร์เก็ตอื่น' มันเป็นวิธีพูดที่ติดหู แต่แทบไม่เคยสร้างมาร์เก็ตเพลสที่โดดเด่นได้จริง" กล่าวโดย Chen "ของชำ บริการเรียกรถ การเช่าบ้าน มีความสำเร็จในหมวดหมู่นั้นๆ แต่ในทางกลับกัน บริการแบบตามความต้องการ เช่น นวดหรือรับจอดรถ กลับไม่ได้ผลเท่ากัน คุณไม่สามารถยกกลยุทธ์จากมาร์เก็ตเพลสหนึ่งไปใช้อีกที่ได้ หากไม่เข้าใจพื้นฐานของสาเหตุที่กลไกเหล่านั้นทำงานได้ผล"

การนำคู่มือปฏิบัติจากธุรกิจอื่นมาปรับใช้ถือเป็นความเสี่ยงสำหรับทุกประเภทของบริษัท แต่ Chen เห็นว่ามันเกิดขึ้นบ่อยขึ้น—และรุนแรงขึ้น—กับมาร์เก็ตเพลส "ขอยกตัวอย่างสองกรณีที่เกี่ยวข้องกับยานพาหนะ: การเรียกรถและการรับจอดรถ พบว่าการเรียกรถทำงานได้ดีในฐานะมาร์เก็ตเพลสแบบตามความต้องการเพราะเป็นบริการที่คุณสามารถเลือกใช้ได้เกือบทุกวัน และไม่ใช่เพียงเพื่อการเดินทางไปทำงาน แต่โดยทั่วไปเพื่อไปจากจุด A ไปจุด B ซึ่งช่วยเพิ่มสภาพคล่องของมาร์เก็ตเพลส" กล่าวโดย Chen "ในทางกลับกัน การรับจอดรถจำกัดเฉพาะเจ้าของหรือผู้เช่ารถ ซึ่งเป็นตลาดที่เล็กกว่าผู้โดยสาร นอกจากนี้ คุณอาจใช้บริการรับจอดเพียงวันละสองครั้ง: ตอนส่งรถและรับรถ จากฝั่งอุปทาน คนจะไม่สามารถทำงานเป็นพนักงานรับจอดเต็มเวลาได้"

สรุปก็คือหลายคนมักชอบจัดกลุ่มมาร์เก็ตเพลสเป็นหนึ่งในภาคส่วน ในขณะที่จริง ๆ แล้วมาร์เก็ตเพลสแต่ละแห่งมีความแตกต่างกันมากกว่า Chen กล่าว "มาร์เก็ตเพลสมีความละเอียดอ่อนมาก แต่เมื่อใดก็ตามที่มีบริษัทหรือหมวดหมู่ใดที่กำลังมาแรงคนส่วนใหญ่จะพยายามนำรูปแบบทั้งหมดมาใช้เพื่อดูว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอย่างไร บางครั้งก็ได้ผล แต่ส่วนใหญ่ไม่ได้ผล" เขากล่าวต่อ "มาร์เก็ตเพลสไม่ได้เป็นภาคส่วนเหมือนเกม มาร์เก็ตเพลสสามารถครอบคลุมตั้งแต่โรงแรม การขนส่ง การศึกษา ไปจนถึงภาคสันทนาการ แต่ละภาคส่วนอยู่ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ซึ่งไม่เหมาะกับกลยุทธ์มาร์เก็ตเพลสแบบเดียวกันทั้งหมด"

การฝ่าฟันช่วงเริ่มต้นด้วยการพลิกเกมเหนือกฎของเมตคาล์ฟ

หนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของมาร์เก็ตเพลสคือวิธีการขยายเครือข่ายและจุดเริ่มต้น ซึ่งมักถูกเรียกว่าปัญหาช่วงเริ่มต้น "ถ้าคุณยังจำประวัติยุคฟองสบู่ดอตคอมได้ การเคลื่อนไหวครั้งใหญ่ในโลกเทคโนโลยีช่วงแรกๆ มักถูกอธิบายด้วยสิ่งที่เรียกว่า กฎของเมตคาล์ฟ ซึ่งระบุว่าเมื่อคุณเพิ่มโหนดเข้าไปในเครือข่ายมากขึ้น จำนวนการเชื่อมต่อระหว่างโหนดเหล่านั้นก็จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว" Chen กล่าว "ถ้าคุณนำสิ่งนี้ไปวาดกราฟ จะมีลักษณะเป็นเส้นโค้งการเติบโตแบบเอ็กซ์โปเนนเชียลสุดโต่ง ซึ่งชี้ให้เห็นว่ามีข้อได้เปรียบของผู้บุกเบิก เพราะถ้าคุณขยับตัวได้เร็วและได้โหนดก่อนใคร เครือข่ายของคุณก็จะดีกว่า พลวัตของกฎนี้ได้กลายมาเป็นทั้งคำแนะนำทางธุรกิจมาตรฐานและส่วนหนึ่งของศัพท์แสงในโลกสตาร์ทอัพ"

ปัญหาคือนั่นไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง ."ใครก็ตามที่ทำงานในโลกของสตาร์ทอัพและมาร์เก็ตเพลสจะรู้ดีว่าสิ่งนี้ไม่เป็นความจริงเลย" Chen กล่าว "เมื่อเครือข่ายของคุณยังอยู่ระหว่างศูนย์ไปจนถึงระดับความหนาแน่นหรือขนาดของเครือข่ายที่จำเป็นที่สำหรับความเร็วหลุดพ้น เครือข่ายของคุณก็จะทำลายตัวเองอยู่ตลอดเวลา หากคุณไม่เพิ่มผู้ใช้ใหม่ ไม่ว่าจะเป็นฝั่งผู้ซื้อหรือผู้ขาย เครือข่ายของคุณจะมุ่งหน้ากลับไปที่ศูนย์ ผู้ซื้อเข้ามาแล้วไม่เห็นสินค้าให้ซื้อเพียงพอ ส่วนผู้ขายก็ไม่เห็นใครเข้ามาซื้อเลยย้ายออกไปเปิดร้านที่อื่น จนกว่าคุณจะถึงจุดหลุดพ้นของเครือข่าย คุณจะต้องต่อสู้กับคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง"

ตามที่ Chen กล่าวไว้ มีวิธีที่ชาญฉลาดมากมายที่ผู้ก่อตั้งใช้ในการแก้ปัญหาช่วงเริ่มต้น และสามารถหลุดพ้นจากความไม่เสถียรของเครือข่ายในระยะเริ่มแรกได้สำเร็จ ต่อไปนี้คือตัวอย่าง 3 กรณี

มาเพราะเครื่องมือ อยู่เพราะครือข่าย"Hipcamp เริ่มต้นจากการเป็นเครื่องมือค้นหาพื้นที่ตั้งแคมป์สาธารณะ พวกเขารวบรวมและจัดทำดัชนีพื้นที่ตั้งแคมป์ เพื่อให้ผู้คนสามารถค้นหาได้ในที่เดียว โดยรวบรวมข้อมูลจากแหล่งที่มีอยู่แล้ว ทำให้การรวมฝั่งอุปทานไม่ใช่งานที่หนักมาก" Chen กล่าว "สิ่งนี้ทำให้ Hipcamp มีประโยชน์ในฐานะเครื่องมือฝั่งผู้ซื้อตั้งแต่วันแรก แม้ว่าจะไม่เป็นประโยชน์ในฐานะมาร์เก็ตเพลสตั้งแต่เริ่มต้นก็ตาม แต่เมื่อพิสูจน์แล้วว่าเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ฝั่งอุปทาน เหล่านักตั้งแคมป์ก็หลั่งไหลเข้ามาใช้งาน และ Hipcamp ก็สามารถเพิ่มฟังก์ชันการจองได้เป็นสองเท่าและขยายฝั่งอุปทานด้วยพื้นที่ตั้งแคมป์และทรัพย์สินเอกชน"

Chen ให้เครดิตกับนักลงทุนร่วมอย่าง Chris Dixon ซึ่งเป็นคนตั้งชื่อเทคนิคนี้ "OpenTable เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างที่มีชื่อเสียงของแนวทางแก้ปัญหาช่วงเริ่มต้นแบบนี้ OpenTable เริ่มต้นจากฝั่งผู้ขาย โดยเป็นเครื่องมือช่วยร้านอาหารจัดการโต๊ะ และต่อมาก็เริ่มขับเคลื่อนความต้องการจากฝั่งลูกค้า ส่วน Hipcamp เป็นตัวอย่างที่ดีกว่าของเครื่องมือฝั่งผู้ซื้อที่ช่วยเพิ่มปริมาณสินค้า" Chen กล่าว "ยังมีอีกหลายตัวอย่าง แต่กลยุทธ์หลักคือการสร้างเครื่องมือจัดการสินค้าคงคลังเป็นขั้นตอนชั่วคราวก่อนการสร้างมาร์เก็ตเพลสจริงๆ หลายครั้งจุดเริ่มต้นก็มักจะมาจากฝั่งผู้ขาย"

ทำให้ประสบการณ์แบบปากกาและกระดาษกลายเป็นดิจิทัล "Pietra เป็นมาร์เก็ตเพลสเครื่องประดับแบบสั่งทำ บริษัทนี้ก่อตั้งโดยอดีตพนักงานของ Uber ซึ่งเข้าใจพลวัตของฝั่งอุปทานและฝั่งอุปสงค์เป็นอย่างดี แนวคิดของพวกเขาคือ ประสบการณ์ในการซื้อเครื่องประดับราคาแพง ทั้งในแง่ของสินค้าและกระบวนการซื้อนั้นล้าสมัยไปแล้ว โดยเฉพาะสำหรับคนรุ่นมิลเลนเนียล ขั้นแรกคือวิธีการค้นพบสินค้าเปลี่ยนไป ส่วนมากลูกค้ามักจะพบสินค้าจากเหล่าคนดังใน Instagram หรือครีเอเตอร์ที่สตรีมเกี่ยวกับเครื่องประดับของตน และอย่างที่สองคือเครื่องประดับไม่ได้ถูกปรับแต่งหรือปรับแต่งให้เฉพาะบุคคล คุณอาจชอบดีไซน์สร้อยข้อมือแต่ต้องการอัญมณีประจำเดือนเกิดหรือการแกะสลัก" Chen กล่าว "Pietra กำลังสร้างมาร์เก็ตเพลสแบบสองฝั่ง หรือสามฝั่งถ้านับรวมอินฟลูเอนเซอร์ ระหว่างลูกค้าและช่างทำเครื่องประดับรายย่อยหลายพันรายในลักษณะร้านเล็กๆ ของครอบครัว"

ร้านเครื่องประดับขนาดเล็กมักสามารถทำเครื่องประดับตามสั่งได้ในราคาที่ดีกว่าร้านเครือใหญ่ แต่ระบบหลังบ้านของพวกเขามักไม่มีประสิทธิภาพ "มีการติดต่อไปมามากมายเกี่ยวกับความชอบในเรื่องสไตล์ ขนาด และการสั่งซื้อ Pietra รวบรวมและจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ไว้ในแอปที่มีอินเทอร์เฟซใช้งานง่าย ดังนั้นช่างทำเครื่องประดับรายเล็กที่อาจมีลูกค้าที่สนใจถึง 50 รายจะไม่พลาดหรือทำข้อมูลหาย" Chen กล่าว "สิ่งนี้ทำให้กระบวนการง่ายขึ้นทั้งสำหรับช่างทำเครื่องประดับและลูกค้า และในมุมมองของโมเดลธุรกิจ เมื่อข้อมูลความชอบของลูกค้าทั้งหมดถูกรวบรวมไว้ในที่เดียว ก็สร้างอุปสรรคต่อการเปลี่ยนไปใช้มาร์เก็ตเพลสอื่นได้"

สร้างการรับประกันขั้นต่ำสำหรับฝั่งอุปทาน "มาร์เก็ตเพลสจำนวนมาก โดยเฉพาะในกลุ่มเศรษฐกิจภาคบริการ สามารถได้รับประโยชน์จากการเริ่มต้นด้วยอัตราค่าตอบแทนขั้นต่ำที่รับประกันไว้ตั้งแต่แรก ตัวอย่างเช่น Uber อาจสัญญาจ่าย 25 ดอลลาร์สหรัฐต่อชั่วโมง หากคนขับทำจำนวนรอบขั้นต่ำในแต่ละวันได้ครบ ความสามารถในการคาดการณ์เช่นนี้ไม่เพียงช่วยสร้างเสถียรภาพให้กับผู้ที่อยู่ฝั่งอุปทานเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ธุรกิจสามารถสร้างฐานอุปทานได้อย่างรวดเร็ว" Chen กล่าว "เมื่อมีปริมาณมากพอในฝั่งอุปทาน ก็จะเกิดแรงส่งเพียงพอที่จะสร้างฝั่งอุปสงค์ขึ้นมาได้ และเมื่อฝั่งอุปสงค์เริ่มเติบโต ก็จะมีคนเข้ามาฝั่งอุปทานเพิ่มมากขึ้น ตอนนี้ล้อช่วยแรงก็เริ่มหมุนแล้ว และเมื่อมาร์เก็ตเข้าสู่ภาวะมีสภาพคล่อง รายได้ของฝั่งอุปทาน อย่างเช่นคนขับ Uber จะค่อยๆ เข้าสู่ระดับเดียวกับที่รับประกันไว้ จนกระทั่งในที่สุดตลาดสามารถรองรับการรับประกันนั้นได้เองตามธรรมชาติ"

นี่เป็นเทคนิคที่ทรงพลังมาก เมื่อพิจารณาว่ามีมาร์เก็ตเพลสมากมายที่ประสบปัญหาในฝั่งอุปทาน "ผมคิดว่าบริษัทมาร์เก็ตเพลสที่ดีที่สุดเกือบทั้งหมดสุดท้ายแล้วจะถูกจำกัดด้วยอุปทาน มากกว่าถูกจำกัดด้วยอุปสงค์ ไม่ว่าจะเป็นด้านการศึกษา ร้านขายของชำ หรือการดูแลผู้สูงอายุ โดยพื้นฐานแล้วอุปสงค์แทบจะไม่มีขีดจำกัด เพราะสามารถคงราคาที่ใกล้เคียงกับสิ่งอื่นในตลาดได้" Chen กล่าว "ดังนั้นสิ่งที่มักเกิดขึ้นคือ คุณจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการคิดเรื่องฝั่งอุปทาน ผมสังเกตเห็นสิ่งนี้ที่ Uber ตอนที่เราขยายไปเปิดในแต่ละเมือง เราจะมุ่งเน้นไปที่ฝั่งอุปทานของตลาดอย่างมาก และความท้าทายรวมถึงแนวคิดเดิมๆ เหล่านั้นก็มักจะปรากฏขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก"

อุปทาน–อุปสงค์–อุปทาน–อุปทาน–อุปทาน เทียบกับ อุปสงค์–อุปทาน–อุปสงค์–อุปสงค์–อุปสงค์

มาร์เก็ตเพลสทุกแห่งต้องประเมินความหนาแน่นสัมพันธ์ระหว่างอุปทานและอุปสงค์ รวมถึงฝั่งใดที่สร้างเครือข่ายได้ดีกว่า Chen สังเกตเห็นรูปแบบสำหรับบริษัท C2C, B2B และ B2C ซึ่งสรุปได้ว่าฝั่งใดจะเผชิญกับแรงเสียดทานสูงกว่าในขั้นตอนการสมัครใช้งาน ซึ่งมักสัมพันธ์กับฝั่งที่ต้องทำงานหนักมากกว่า

C2C และ B2C: "ในมาร์เก็ตเพลสสำหรับผู้บริโภค เช่น บริการแชร์รถ คนขับทำงานหลายชั่วโมงต่อวัน ในขณะที่ผู้โดยสารอาจใช้เวลาเพียง 15–20 นาทีในรถ หรือถ้าเป็นมาร์เก็ตเพลสบริการดูแลเด็กและโรงเรียนอนุบาล เช่น Wonderschool ธุรกิจต้องผ่านการขอใบอนุญาต ในขณะที่ครอบครัวส่วนใหญ่เพียงสมัครเข้าร่วม" Chen กล่าว "สำหรับมาร์เก็ตเพลสเหล่านี้ ความท้าทายมักอยู่ที่ว่าคุณสามารถดึงอุปทานให้เข้าร่วมได้เพียงพอหรือไม่ เพราะพวกเขาต้องทำงานมากกว่าในการเข้าร่วม ดังนั้นสำหรับสตาร์ทอัพที่มุ่งเน้นผู้บริโภค ให้เริ่มจากฝั่งอุปทานก่อน แล้วค่อยขยายไปยังอุปสงค์ จากนั้นก็เน้นซ้ำไปที่อุปทาน อุปทาน อุปทาน"

B2B: "สมการแห่งความสำเร็จสำหรับมาร์เก็ตเพลส B2B จะตรงกันข้าม ลองดูบริษัทขนส่งเช่น Convoy หรือมาร์เก็ตเพลสคลังสินค้าอย่าง Flexe ธุรกิจประเภทนี้มักถูกจำกัดด้วยอุปสงค์มากกว่า เพราะฝั่งอุปสงค์มักเป็นบริษัท Fortune 500 ฝั่งอุปสงค์ไม่ค่อยกังวลเรื่องราคา แต่ให้ความสำคัญกับคุณภาพและชื่อเสียงมากกว่า รอบการขายยาวนาน สตาร์ทอัพมาร์เก็ตเพลสจะเข้าหาบริษัทเหล่านี้ เสนอบริการ และได้ LOIs จากนั้นจะใช้เอกสารเหล่านี้ระดมทุนและจัดการฝั่งอุปทานให้เข้าที่ แล้วจึงกลับไปขายให้กับ Fortune 500" Chen กล่าว "เปรียบเทียบกับมาร์เก็ตเพลสสำหรับผู้บริโภค ซึ่งผู้บริโภคจะให้ความสำคัญกับราคา ในกรณีนั้น หากมีอุปทานมากเกินไป คุณสามารถลดราคาได้ และอุปสงค์ก็จะพุ่งสูงขึ้น จากนั้นคุณก็สามารถปรับสมดุลมาร์เก็ตเพลสของคุณ แต่กับมาร์เก็ตเพลส B2B ลำดับความสำคัญกลับตรงกันข้าม การให้ความสำคัญจะเป็นอุปสงค์ อุปทาน อุปสงค์ อุปสงค์ อุปสงค์"

ข้อกำหนด: แน่นอนว่ารูปแบบเหล่านี้เป็นเพียงกฎเกณฑ์ทั่วไป แต่ยังมีองค์ประกอบอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องด้วย "มีทั้งฤดูกาลและภูมิภาค ตัวอย่างเช่น ลาสเวกัสมักมีจำนวนคนขับมากเกินไปสำหรับบริการเรียกรถร่วมโดยสาร เพราะมีคนขับเยอะ และผู้โดยสารจำนวนมากเลือกใช้แท็กซี่ ขณะที่ในซานฟรานซิสโกหรือนิวยอร์ก กลับมีปัญหาคนขับไม่พอ ปรากฏการณ์เดียวกันนี้เกิดขึ้นกับการเช่าบ้าน Airbnb จะมีอุปทานไม่พอช่วงฤดูกาลท่องเที่ยวสูงสุด เช่นช่วงฤดูร้อน แต่จะมีอุปทานมากเกินไปในช่วงอื่นของปี" Chen กล่าว "ยังมีปัจจัยอื่นอีก เช่น ความง่ายในการเข้าร่วมมาร์เก็ตเพลส คุณต้องมีบ้านเป็นของตัวเองไหม ต้องมีใบอนุญาตไหม ประมาณ 25% ของแรงงานในสหรัฐฯ ต้องทำงานที่มีใบอนุญาต ปัจจัยเหล่านี้อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งกับพลวัตของอุปสงค์และอุปทาน"

การรั่วไหลของอุปทานและอุปสงค์หลังจากถึงจุดความเร็วหลุดพ้น

แม้ว่ามาร์เก็ตเพลสจะเริ่มเติบโตขึ้นได้แล้ว แต่ก็ยังต้องเผชิญกับ "การรั่วไหล" ทั้งในด้านอุปทานและอุปสงค์อยู่ดี "ลองย้อนกลับไปที่ Pietra ซึ่งเป็นมาร์เก็ตเพลสสินค้าเครื่องประดับ นี่เป็นตัวอย่างที่ดีของพลวัตแบบนี้ เพราะฝั่งอุปสงค์มักจะไม่ได้ซื้อของบ่อยนัก ใช่ไหมครับ คุณคงไม่ได้ซื้อแหวนหมั้นมากกว่าหนึ่งวงอยู่แล้วล่ะนะ" Chen กล่าว "ถ้าเป็นการซื้อให้ตัวเอง ก็อาจเกิดขึ้นบ่อยขึ้นหน่อย แต่ก็มักจะเกิดขึ้นในโอกาสพิเศษมากกว่า นั่นแหละคือจุดที่คุณอาจพบว่าฝั่งอุปสงค์ไม่ได้รั่วไหล แต่แค่ไม่มีการเคลื่อนไหว"

เป้าหมายต่อไปก็คือการดึงผู้ใช้งานกลับมาหรือกระตุ้นให้พวกเขากลับมาใช้งานอีกครั้ง "ถ้ามันดูเหมือนว่ามีการรั่วไหลในฝั่งอุปสงค์ นั่นอาจไม่ใช่เรื่องใหญ่ ถ้ามันเป็นเพียงแค่ผู้ใช้ที่เข้าๆ ออกๆ จากการใช้งาน ตราบใดที่ธุรกิจมีวิธีที่ขยายได้ดี ราคาไม่แพง และมีประสิทธิภาพในการดึงดูดผู้ใช้กลับมา ก็ไม่มีปัญหา ตัวอย่างเช่น การใช้ SEO เพื่อให้คนค้นหาบริษัทเจอ" Chen กล่าว "ส่วนในอีกด้านหนึ่ง — ฝั่งอุปทาน — ในอุดมคติคือคุณต้องมอบงานและรายได้ที่เพียงพอให้พวกเขารู้สึกพอใจและอยากอยู่ต่ออย่างเหนียวแน่น จากที่ผมดูมาร์เก็ตเพลสมาหลายปี ผมพบว่าคุณต้องมีอย่างน้อยหนึ่งฝั่งที่มั่นคง อาจไม่จำเป็นต้องเป็นฝั่งอุปสงค์หรืออุปทานเสมอไป แต่ต้องมีอย่างใดอย่างหนึ่งในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เพราะถ้าทำได้ คุณก็สามารถลดราคาฝั่งอุปทานได้ ซึ่งแม้อาจทำให้พวกเขารู้สึกไม่เหนียวแน่นเท่าเดิม แต่ก็ช่วยเพิ่มอัตราการใช้งานและความถี่ของฝั่งอุปสงค์ได้มากขึ้น"

แม้แต่มาร์เก็ตเพลสที่เติบโตเต็มที่แล้วก็ยังต้องหาวิธีลดการรั่วไหลในฝั่งอุปสงค์และอุปทาน "ผมคิดว่าในช่วงเจ็ดปีแรกของการดำเนินงาน Uber มีการปรับลดราคาในทุกเดือนมกราคม ซึ่งเป็นกลไกในระบบเพื่อรับมือกับการรั่วไหลเหล่านั้น การลดราคานั้นช่วยขยายตลาดในแต่ละปี จนถึงจุดที่ทุกคนมีการใช้งานเต็มที่และการลดราคาต่อไปก็ไม่ช่วยเพิ่มการใช้งานอีกแล้ว" Chen กล่าว "ถ้ากลับไปมอง Pietra ด้วยมุมมองนี้ ผมจะไม่กังวลกับฝั่งอุปสงค์ที่ใช้งานไม่สม่ำเสมอ สิ่งที่ดีคือถ้าคุณสามารถหาวิธีนำพาผู้คนจากการซื้อแหวนหมั้นไปสู่การซื้อของขวัญวันเกิด หรือโอกาสพิเศษอื่นๆ ที่เกี่ยวกับเครื่องประดับได้ แต่สิ่งที่ผมจะโฟกัสจริงๆ คือ ช่างทำเครื่องประดับพอใจไหม ธุรกิจของพวกเขาเติบโตขึ้นจากมาร์เก็ตเพลสมากแค่ไหน พวกเขาสามารถดำรงอยู่ได้เพียงด้วยการเป็นผู้ขายใน Pietra หรือไม่ นั่นแหละคือสิ่งที่ผมสนใจมากที่สุด"

แนวคิดเบื้องหลังมาร์เก็ตเพลสใหญ่แห่งต่อไป

Chen รู้สึกตื่นเต้นที่จะได้เห็นรูปแบบใหม่ๆ ของมาร์เก็ตเพลสเกิดขึ้น ต่อไปนี้คือสามแนวคิดที่เขาเชื่อว่าจะช่วยผลักดันมาร์เก็ตเพลสประเภทใหม่ให้ก้าวไปข้างหน้า

ทุกคนสามารถทำสิ่งที่ตัวเองรักและได้รับค่าตอบแทนจากมัน "อุดมคติสำหรับสังคมคือทุกคนสามารถทำสิ่งที่ตัวเองรักและได้รับค่าตอบแทนจากมัน หากเป็นการหาผู้ชมผ่านการเขียนหรือบล็อก ก็มี Substack หากเป็นการสร้างสรรค์ ก็มี Patreon หากเป็นการสอนเด็กๆ ก็มี VIPKid หากเป็นการพาผู้คนออกไปข้างนอก ก็มี Hipcamp" กล่าวโดย Chen "มาร์เก็ตเพลสเหล่านี้แตกต่างจากการขนส่งอาหารหรือผู้คน พวกมันคือมาร์เก็ตเพลสที่กำหนดอนาคตของการทำงานใหม่ ผมคิดว่าอุตสาหกรรมเหล่านี้จะกลายเป็นแหล่งรวมมาร์เก็ตเพลสต่างๆ มากกว่าที่จะถูกบริหารโดยบริษัทรวมศูนย์ที่เป็นนายจ้าง"

การมีใบอนุญาตไม่ใช่หนทางเดียวในการรับประกันคุณภาพ "การมีใบอนุญาตเป็นเรื่องสมเหตุสมผลในโลกที่รัฐบาลต้องรับรองคุณภาพในทุกด้าน แต่ตอนนี้กลับสร้างปัญหาใหญ่ให้กับเศรษฐกิจส่วนใหญ่ของเรา ทำให้ผู้คนหางานยากขึ้นมาก โดยเฉพาะพนักงานรายชั่วโมง" Chen กล่าว "บทความล่าสุดใน New York Times แสดงให้เห็นว่าใบอนุญาตหลายประเภท เช่น ด้านการเสริมสวย ต้องใช้เวลาเรียนหลายสิบชั่วโมงและทำให้คนเป็นหนี้หลายหมื่นดอลลาร์ จากนั้นพวกเขาก็ไปทำงานในร้านเสริมสวยซึ่งได้รับค่าแรงขั้นต่ำ นี่คือจุดเริ่มต้นของวิกฤติ มีโอกาสให้มาร์เก็ตเพลสใช้ซอฟต์แวร์ การให้คะแนน และรีวิวเพื่อสร้างความโปร่งใส เพื่อให้คนสามารถหางานได้โดยไม่ต้องผ่านกระบวนการขอใบอนุญาตที่ยุ่งยาก"

เลเยอร์ซอฟต์แวร์สำหรับมาร์เก็ตเพลสเป็นสิ่งพื้นฐาน "มีมาร์เก็ตเพลสเกิดมากขึ้นซึ่งไม่ได้เป็นแค่การเชื่อมต่อด้านอุปสงค์และอุปทานแบบดิจิทัลเท่านั้น แต่กำลังสร้างความเชื่อมั่นระหว่างทั้งสองฝ่ายอย่างจริงจัง 'มาร์เก็ตเพลสที่ได้รับการจัดการ' แบบครบวงจรเหล่านี้กำลังยกระดับประสบการณ์ของลูกค้าในทุกด้านของมาร์เก็ตเพลสอย่างแข็งขัน" Chen กล่าว "ตัวอย่างเช่น Honor เป็นมาร์เก็ตเพลสที่ได้รับการจัดการสำหรับการดูแลที่บ้าน ซึ่งไม่ได้แค่แสดงรายชื่อผู้ให้บริการเพื่อให้ผู้คนค้นหาและจ้างงานเท่านั้น แต่ Honor ยังสัมภาษณ์และคัดกรองผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนก่อนเข้าร่วม Honor เชื่อมต่อผู้ใช้กับที่ปรึกษาเพื่อออกแบบแผนการดูแลเฉพาะบุคคล Honor มีบทบาทในการกำหนดประสบการณ์ลูกค้าสำหรับแต่ละฝั่งของมาร์เก็ตเพลสและสร้างความเชื่อมั่นระหว่างพวกเขา"

มาร์เก็ตเพลสที่พัฒนาอย่างเต็มรูปแบบ

Chen ช่วยให้มาร์เก็ตเพลสสามารถข้ามอุปสรรคในช่วงเริ่มต้นได้ เพราะเมื่อทำได้ บริษัทก็จะมีโอกาสปลดล็อกศักยภาพในการเติบโตครั้งใหญ่เมื่อขยายตัว "Uber สอนผมว่าการเติบโตที่แท้จริงเป็นอย่างไร ตอนผมทำงานที่นั่น การเติบโตนี้เกิดขึ้นหลังจากผลิตภัณฑ์/ตลาดปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ การดำเนินงานกำลังเดินหน้าอย่างรวดเร็ว และบทบาทของผมคือการหาวิธีสร้างการเติบโตที่เร็วขึ้นไปอีก เรามีบางสัปดาห์ที่รับพนักงานใหม่มากกว่า 200 คน และเรากำลังลงทะเบียนผู้ใช้มากกว่า 3% ของประชากรโลกต่อปี" Chen กล่าว "แต่ความเป็นไปได้ของการเติบโตแบบนี้ยังคงเงียบอยู่จนกว่ามาร์เก็ตเพลสต่างๆ จะแก้ไขปัญหาข้อมูลเกี่ยวกับผู้ใช้ใหม่หรือสินค้าใหม่ไม่เพียงพอได้ เมื่อนั้นเองที่ล้อช่วยแรงจะกลายเป็นกังหันลม กังหันลมที่สามารถขับเคลื่อนและพยุงธุรกิจได้"