Invitiamo regolarmente imprenditori e investitori di spicco a condividere la loro esperienza e competenza con la comunità di Stripe Atlas. Andrew Chen è socio accomandatario di Andreessen Horowitz, dove si occupa di investimenti nelle start-up del settore dei beni di consumo. In precedenza, ha guidato la fase di crescita dei passeggeri di Uber, concentrandosi su acquisizione, esperienza d'uso dei nuovi utenti, abbandono, notifiche ed email.

Marketplace: perché sceglierli

Andrew Chen ha ottimi motivi per essere ottimista riguardo ai marketplace. Poco dopo essere entrato a far parte del team di crescita di Uber, l'azienda ha raggiunto il tasso di crescita più alto degli ultimi anni. In quel periodo, Uber contava oltre cento milioni di utenti registrati e spendeva quasi 1 miliardo di dollari all'anno per le sue iniziative di crescita. Mentre l'azienda ha impiegato cinque anni e mezzo per raggiungere il miliardo di corse, sei mesi dopo ha totalizzato la sua due-miliardesima corsa. Un'accelerazione e un'espansione di tale portata avrebbero motivato qualsiasi professionista, ma hanno reso Chen entusiasta dei marketplace come categoria tanto quanto lo era di Uber come attività. Nel suo primo post importante pubblicato dopo essere entrato nel team di Uber, Chen ha condiviso questa riflessione:

A distanza di anni, Chen si definisce un investitore, un consulente e uno studioso dei marketplace. "Negli ultimi dieci anni, la categoria dei marketplace ha incluso molte aziende di maggior successo, come Airbnb, Uber ed Etsy. E osservando la categoria nel suo complesso, sono presenti anche eBay e aziende che si sono evolute in marketplace come Amazon", afferma Chen. "I marketplace sono il settore più interessante degli ultimi decenni e tra i migliori dall'avvento di internet. So che questo crea aspettative elevate, ma, come categoria, i marketplace di fatto hanno già raggiunto questo status".

Chen ha scritto numerosi articoli sui marketplace e su una caratteristica che li rende particolarmente potenti: gli effetti di rete. Si tratta del fenomeno per cui il valore della rete per gli utenti aumenta di pari passo con il numero di persone che la utilizzano. Come dimostrano molte start-up, gli effetti di rete non riguardano solo i marketplace online, ma, in quanto modello di business, i marketplace hanno intrinsecamente più leve integrate per generare effetti di rete. Secondo Chen, le leve degli effetti di rete cruciali per i marketplace sono quattro:

• Promozione del prodotto = promozione del marketplace: "Nella sua forma più semplice, un marketplace è una piattaforma online che consente a venditori e acquirenti di beni e servizi di entrare in contatto fra loro e di concludere transazioni. A prescindere da ciò che vendi, siano dispenser Pez o servizi di giardinaggio su un marketplace, stai promuovendo tanto il luogo in cui vendi quanto ciò che vendi", afferma Chen. "In altre parole, dal punto di vista dell'acquisizione degli utenti, i venditori sono incentivati a comunicare ovunque che utilizzano la piattaforma. In questo modo, i marketplace creano un circolo virtuoso che genera traffico organico gratuito".
  
• Esperienze condivise > stesse esperienze: Facciamo un ipotesi. Hai uno smartphone. Potresti avere la stessa esperienza di prodotto di miliardi di altre persone, ma non si tratta di un'esperienza condivisa. "Tramite i marketplace puoi provare il prodotto insieme ad altri utenti. Più il prodotto o il servizio viene provato contemporaneamente e sulla stessa piattaforma, più forti saranno gli effetti di rete", afferma Chen. "L'home sharing e il car sharing sono esempi perfetti. Se prendi un'auto o affitti una casa con un amico, non solo hai sperimentato il prodotto, ma avete condiviso quell'esperienza insieme. Il rapporto con il marketplace e il rapporto con l'amico diventano una cosa sola. Questo è un tipo di effetto di rete che dura nel tempo per i marketplace".
  
• Esperienze condivise > esperienze individuali: "I marketplace si basano sul fatto che molti degli oggetti che possediamo non vengono sfruttati appieno. Alla base di questo principio c'è la convinzione che sia meglio condividere questi oggetti anziché tenerli solo per sé", afferma Chen. "Ad esempio, esiste un'azienda chiamata Hipcamp che aiuta gli amanti dell'aria aperta a trovare campeggi non solo nei parchi pubblici, ma anche su terreni privati. Possedere un terreno comporta dei costi per i proprietari, dalle tasse alla manutenzione. Condividendo il proprio bene con persone che lo apprezzeranno e lo rispetteranno, possono ottenere un valore maggiore dal terreno".
  
• Più utenti, prodotto migliore: "Per molte aziende, l'aumento del numero di utenti può influire negativamente sulla qualità. Può essere più difficile adattarsi a volumi e casi d'uso maggiori. Ma i marketplace sono quel raro tipo di attività in cui più persone utilizzano il prodotto, migliore è l'esperienza effettiva", afferma Chen. "Prendiamo ad esempio Wonderschool, un marketplace di asili nido. Più asili nido ci sono, più i genitori possono trovare opzioni che soddisfano le loro esigenze in termini di varietà (come il metodo Montessori o l'immersione linguistica) e di vicinanza alle loro abitazioni. I genitori sono sempre più entusiasti del servizio e lo usano più spesso, e tutto questo aiuta l'asilo nido a trovare e acquisire più clienti".
  

L'aspetto più sottovalutato dei marketplace

Per Chen, la caratteristica più sottovalutata dei marketplace è la loro capacità di facilitare i servizi. "Come settore, quello tecnologico ha ottenuto ottimi risultati nel portare le cose da un punto A a un punto B. Gli utenti di Amazon, eBay e Shopify possono ricevere un prodotto direttamente a casa in una settimana, in un giorno o, in alcuni casi, in tempo reale", afferma Chen. "I marketplace sono eccezionali, e lo saranno sempre di più, a facilitare i servizi. Quando abbiamo bisogno di trovare una tata per i nostri figli o un coach aziendale da assumere, continuiamo per lo più a chiedere consigli ad amici e colleghi. Eppure, i marketplace hanno tutte le carte in regola per facilitare i servizi grazie alla loro capacità di standardizzare le esperienze, in alcuni casi fino al punto di trasformarle in prodotti. Abbiamo già visto i marketplace aiutare sconosciuti a condividere case e automobili, ma questo non vale ancora per tutti i servizi".

"La maggior parte dei marketplace dovrà cambiare strategia per raggiungere questo obiettivo. Quando lo faranno, potranno attingere a un enorme mercato globale, che solo nell'economia statunitense rappresenta un segmento che genera svariati trilioni di dollari. Per farlo, i marketplace dovranno rispondere alle aspettative degli utenti in termini di qualità e affidabilità. Ma cosa significa nel concreto?", afferma Chen. "Qualità e affidabilità derivano dalla coerenza. Dal punto di vista dell'acquirente, ciò significa creare un'ontologia completa di tutte le offerte, stipulare polizze assicurative, offrire formazione ai venditori e creare livelli di servizio. Dal punto di vista del venditore, ciò significa fornire ai venditori gli strumenti necessari per gestire piccole imprese. Gli utenti ora costruiscono intere attività commerciali sui marketplace e hanno bisogno di proporre sempre più servizi su di essi. I marketplace devono aiutare i venditori a stabilire i prezzi dei prodotti e dei servizi, a formare e gestire la forza lavoro, a procurarsi gli strumenti per trovare fornitori e a implementare CRM per gestire i lead".

I marketplace sviluppano una relazione profondamente simbiotica con le attività commerciali basate su queste piattaforme. "Prendiamo come esempio una catena di fast food presente su Uber Eats. Da sola, potrebbe fare affidamento sul traffico pedonale, sulla pubblicità locale o sul passaparola. Ma il mondo sta cambiando. Il numero di download delle app di consegna di cibo a domicilio è aumentato di quasi il 400% rispetto a tre anni fa. Questa tendenza sta trasformando il modo in cui i ristoranti ottengono ricavi e persino il modo in cui sono progettati", afferma Chen. "Se quella catena di fast food non fosse presente su un marketplace come Eats, dovrebbe diventare esperta nello sviluppo di un'app e riuscire a convincere gli utenti a scaricarla, tutto per espandersi oltre la base locale di clienti abituali. Ma su un marketplace, la catena di fast food può servire un pubblico più ampio. Ad esempio, può intercettare gli utenti che potrebbero avere voglia di pizza o falafel e convincerli a ordinare invece un hamburger".

Non sono solo i ristoranti a trarre vantaggio da questa relazione commerciale. "I marketplace come Eats dipendono in larga parte dai ristoranti altamente professionali e operativi che hanno già un nome noto. Questi ristoranti sono spesso quelli da cui le persone preferiscono ordinare e si trovano in 'cima' alla curva della legge di potenza", afferma Chen. "La consegna di cibo a domicilio è solo un esempio, ma la stessa dinamica si è verificata in tutti i settori, dai soggiorni di breve durata, su marketplace come Sonder e Lyric, alle attività di servizi locali che si registrano su Thumbtack o Care.com. Il legame tra i marketplace e la loro offerta professionale è una delle relazioni più vantaggiose per entrambe le parti in tutto il settore tecnologico".

Secondo Chen, il passaggio alla facilitazione dei servizi non è solo un'opportunità per i marketplace, ma anche una necessità inevitabile. "C'è ancora la convinzione radicata che la maggior parte dei marketplace non siano altro che la versione avanzata delle categorie di Craigslist. Come a dire che per creare un marketplace un'azienda debba semplicemente prendere una categoria di Craigslist e migliorarla. Questo poteva funzionare dieci anni fa, ma ora le cose sono cambiate", afferma Chen. "Come investitore, i mercati che mi entusiasmano sono quelli in cui i fondatori scelgono una professione autorizzata dall'economia dei servizi e costruiscono un mercato attorno ad essa. Non si tratta solo di un annuncio accattivante che un venditore pubblica e sul quale un acquirente clicca. Magari c'è un video che aiuta gli utenti a capire e visualizzare il servizio che stanno per ottenere. Oppure un sistema di valutazione più approfondito rispetto a quello da 1 a 5 stelle che tutti conosciamo. Penso che questo tipo di evoluzione verso i servizi sia un aspetto sottovalutato della creazione di un marketplace, che magari non riceve apprezzamenti sui blog o su Twitter, ma è uno degli ingredienti chiave".

L'aspetto più sopravvalutato dei marketplace

Al centro delle presentazioni aziendali di "Uber for X" c'è l'aspetto più sopravvalutato dei marketplace: la convinzioneprevalente che la strategia di un marketplace sia applicabile in modo univoco a tutti i marketplace. "Sono stati persi miliardi di dollari a causa di persone che hanno descritto la loro attività come 'Uber, ma per un altro settore o mercato'. È un modo accattivante per descrivere un'azienda, ma raramente si traduce in marketplace di successo", afferma Chen. "Generi alimentari, ride-sharing, affitto di case. Queste categorie vantano storie di successo. Ma bisogna guardare anche l'altro lato della medaglia. I massaggi o i servizi di car valet non raggiungono lo stesso punto di equilibrio nel mercato. Non è possibile trasferire la strategia da un mercato all'altro senza comprendere i principi che hanno permesso il funzionamento di quei meccanismi".

Riutilizzare un modello di business di un'altra attività rappresenta un rischio per qualsiasi tipo di azienda, ma Chen ritiene che sia una scelta più frequente, ed evidente, dei marketplace. "Prendiamo due esempi relativi ai veicoli: il ride-sharing e il servizio di car valet. Il ride-sharing funziona bene come marketplace on-demand perché è un servizio che si può scegliere e utilizzare quasi ogni giorno. E non solo per gli spostamenti casa-lavoro, ma in generale per andare dal punto A al punto B. Questo aumenta la liquidità del marketplace", afferma Chen. "D'altra parte, il servizio di car valet è limitato ai proprietari o ai noleggiatori di auto, un mercato molto più piccolo rispetto a quello dei passeggeri. Inoltre, è probabile utilizzare il servizio di car valet due volte al giorno: alla consegna e al ritiro. Dal punto di vista dell'offerta, le persone non saranno in grado di mantenersi lavorando come valet a tempo pieno".

Il punto è che molte persone amano raggruppare i marketplace in un unico settore, quando in realtà sono più diversi che simili, secondo Chen. "Nel mondo dei marketplace coesistono molte sfaccettature. Ma ogni volta che c'è un'azienda o una categoria di successo, la maggior parte cerca di applicare tutti i modelli per vedere che cosa salta fuori. In alcuni casi funziona, ma il più delle volte non è così", afferma. "I marketplace non vanno considerati un settore come, per esempio, quello dei giochi. I marketplace possono spaziare dal settore alberghiero a quello dei trasporti, dall'istruzione al tempo libero. Ciascuno di essi appartiene a settori distinti che non si adattano facilmente a una strategia di mercato unica per tutti".

Superare il problema dell'avvio a freddo aggirando la legge di Metcalfe

Una delle sfide più grandi dei marketplace è come far crescere una rete e da dove iniziare. Spesso questa situazione viene descritta come "problema dell'avvio a freddo". "Ripensando alla storia della bolla delle dot-com, molte delle prime mosse nel settore tecnologico sono state attribuite alla cosiddetta Legge di Metcalfe. Essa sostiene che, più nodi si aggiungono a una rete, più rapidamente aumenta il numero di interconnessioni", afferma Chen. "Se dovessimo rappresentare graficamente il concetto, otterremmo una curva di crescita esponenziale pazzesca. Ciò suggerisce che esiste un vantaggio per chi agisce per primo, perché se si agisce rapidamente e si ottengono i nodi prima di chiunque altro, la propria rete sarà migliore. Le dinamiche di questa legge sono diventate un modello ideale da seguire per le attività e parte del gergo delle start-up".

Il problema è che nella realtà non è così. "Chiunque lavori nel mondo delle start-up e dei marketplace sa che non funziona mai in questo modo", afferma Chen. "Quando la tua rete si trova a un livello compreso tra zero e la densità o dimensione necessaria per raggiungere la velocità di fuga, la tua rete tende ad autodistruggersi costantemente. Se non aggiungi nuovi utenti, sia acquirenti che venditori, la tua rete tenderà ad azzerarsi. I tuoi acquirenti non vedono abbastanza valore da giustificare un acquisto. I tuoi venditori non vedono nessuno fare offerte e decidono di passare a un altro servizio. Finché non raggiungi la velocità di fuga della tua rete, stai combattendo contro gli effetti anti-rete".

Secondo Chen, ci sono molti modi intelligenti con cui i fondatori hanno risolto il problema dell'avvio a freddo e sono riusciti a sfuggire all'entropia iniziale delle reti. Ecco tre esempi:

Vieni per lo strumento, resti per la rete. "Hipcamp è nato come strumento per trovare campeggi pubblici. L'azienda ha raccolto e indicizzato i dati sui campeggi per consentire alle persone di trovarli su un'unica piattaforma. Il sistema ha compilato elenchi esistenti, quindi l'aggregazione dell'offerta non è stata un'impresa ardua", afferma Chen. "Questo ha permesso a Hipcamp di essere uno strumento utile per gli acquirenti fin da subito, anche se nei primi tempi non era utile come marketplace. Una volta dimostrata la sua utilità, si è generata la domanda, ovvero i campeggiatori, e Hipcamp ha potuto puntare tutto sulla funzionalità di prenotazione. Poi ha iniziato ad approfondire il lato dell'offerta, registrando campeggi e proprietà private".

Chen attribuisce al collega investitore Chris Dixon il merito di aver dato un nome a questa tecnica. "OpenTable è un altro esempio famoso di questo approccio di avvio a freddo. OpenTable ha iniziato concentrandosi sui venditori, come strumento per aiutare i ristoranti a gestire le prenotazioni, e poi ha iniziato a stimolare la domanda. Hipcamp è un esempio ancora più calzante di strumento incentrato sugli acquirenti che in seguito ha favorito il lato dell'offerta", afferma Chen. "Ci sono molti altri esempi, ma la strategia consiste nella creazione di uno strumento di gestione dell'inventario come fase intermedia per la creazione di un marketplace. Spesso, si parte dal lato del venditore".

Digitalizza le esperienze cartacee. "Pietra è un marketplace di gioielli personalizzati. Alcuni ex dipendenti di Uber hanno fondato l'azienda e quindi conoscono bene le dinamiche della domanda e dell'offerta. La loro idea è che l'acquisto di gioielli costosi, sia dal punto di vista del prodotto che dell'esperienza di acquisto, sia ormai superato, in particolare per i millennial. In primo luogo, si viene a conoscenza dei prodotti in modo diverso, probabilmente tramite le personalità di Instagram o i produttori che trasmettono in streaming la creazione dei loro gioielli. In secondo luogo, i gioielli non sono personalizzati o su misura. Potrebbe piacerti il design di un braccialetto, ma vuoi che abbia la pietra della tua nascita o un'incisione", afferma Chen. "Pietra sta creando un marketplace bilaterale, o trilaterale se si includono gli influencer, composto da clienti e migliaia di piccole gioiellerie a conduzione familiare".

Queste piccole gioiellerie spesso possono realizzare gioielli personalizzati a prezzi migliori rispetto alle grandi catene, ma il loro back office non è sempre efficiente. "Per comprendere le preferenze relative allo stile, alle dimensioni e all'acquisto, spesso sono necessari molti botta e risposta. Pietra consolida e archivia queste informazioni specifiche in un'app dall'interfaccia intuitiva. In questo modo, un piccolo gioielliere che potrebbe lavorare con 50 potenziali clienti può avere tutte le informazioni a portata di mano", afferma Chen. "Questo semplifica il processo sia per i gioiellieri che per i clienti. Inoltre, dal punto di vista del modello di business, raccogliere tutte le preferenze dei clienti in un unico posto disincentiva il passaggio a un altro marketplace".

Stabilisci una garanzia minima per il lato dell'offerta. "Molti marketplace, specialmente nel settore dei servizi, possono trarre vantaggio dall'introduzione di una tariffa base garantita sin dall'inizio. Ad esempio, Uber potrebbe promettere un compenso di 25 dollari l'ora per ogni autista che completa un numero minimo di corse al giorno. Questa prevedibilità non solo garantisce maggiore stabilità a chi si trova sul lato dell'offerta, ma aiuta anche l'attività a rafforzare rapidamente il lato dell'offerta", afferma Chen. "Con un tale volume sul lato dell'offerta, si ottiene uno slancio sufficiente per impostare il lato della domanda. Quindi, una volta che il lato della domanda si sta sviluppando, aumentano le registrazioni sul lato dell'offerta. A questo punto, il motore comincia a girare. Man mano che il mercato raggiunge la liquidità, i guadagni del lato dell'offerta, ad esempio gli autisti Uber, inizieranno a ridursi, in modo tale che, in ultima istanza, il mercato sosterrà naturalmente quel servizio garantito".

Si tratta di una tecnica molto efficace, considerato che molti marketplace hanno difficoltà nel lato dell'offerta. "Penso che quasi tutte le migliori aziende di marketplace finiscano per avere problemi di offerta anziché di domanda. In qualunque ambito, per esempio istruzione, generi alimentari o assistenza agli anziani, la domanda è praticamente illimitata, poiché è possibile mantenere la parità dei prezzi con tutto il resto", afferma Chen. "Quindi, ciò che spesso succede è che ci si concentra molto sul lato dell'offerta. L'ho notato in Uber. Se lanci un servizio città per città, dai priorità al lato dell'offerta del tuo mercato, e le stesse sfide e idee continuano a ripresentarsi".

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Ogni marketplace deve valutare la propria densità della domanda e dell'offerta e quale delle due funziona meglio. Chen ha osservato un modello ricorrente per le aziende C2C, B2B e B2C. Si tratta di capire quale delle due parti subirà un maggiore attrito al momento della registrazione, e spesso questo aspetto coincide con la parte che dovrà svolgere più lavoro.

C2C e B2C: "In un marketplace per i consumatori come quello del ride-sharing, un autista lavora diverse ore al giorno, mentre i passeggeri trascorrono in auto solo 15-20 minuti. Oppure, nel caso di un marketplace di servizi di assistenza all'infanzia e prescolari come Wonderschool, le attività devono ottenere una licenza, mentre le famiglie devono semplicemente registrarsi per usufruire del servizio", afferma Chen. "Con questi marketplace, la sfida tende ad essere quella di ottenere un'offerta sufficiente per rimanere sulla piattaforma, perché a quel lato viene richiesto uno sforzo maggiore in fase di registrazione. Quindi, nel caso delle start-up orientate al consumatore, è meglio iniziare dall'offerta e poi passare alla domanda. Poi è il momento di puntare tutto su offerta, offerta, offerta".

B2B: "La formula vincente per i mercati B2B è l'esatto opposto. Prendiamo come esempio le aziende di autotrasporti come Convoy o un marketplace di magazzinaggio come Flexe. Questi tipi di attività tendono ad essere più vincolati dalla domanda, perché questo lato è probabilmente costituito dalle aziende Fortune 500. Il lato della domanda è meno interessato al prezzo e più alla qualità e alla reputazione. Il ciclo di vendita è lungo. Le start-up dei marketplace si avvicinano a queste società, offrono un servizio e ottengono lettere di intenti. Le utilizzano per raccogliere fondi e assicurarsi il lato dell'offerta. Dopodiché, tornano a vendere alle aziende Fortune 500", afferma Chen. "Confrontiamo questo scenario con quello dei marketplace per i consumatori, dove questi ultimi sono molto attenti al prezzo. In quel caso, se hai un eccesso di offerta, puoi sempre tagliare i prezzi, e la domanda salirà alle stelle. Dopodiché, il marketplace raggiunge di nuovo un punto di equilibrio. Ma con i marketplace B2B funziona all'opposto. L'ordine di priorità finisce per essere domanda, offerta, domanda, domanda, domanda".

Avvertenze: Naturalmente, questi modelli sono regole empiriche, ma ci sono altri elementi da considerare. "Bisogna tenere conto della stagionalità e della regione. Ad esempio, Las Vegas era spesso sovraccarica di offerte di ride-sharing perché ci sono più autisti e molti passeggeri preferivano i taxi. A San Francisco o New York, invece, l'offerta di ride-sharing era più limitata. Lo stesso vale per gli affitti di case. Airbnb ha un'offerta molto limitata durante l'alta stagione turistica, come l'estate, ma un eccesso di offerta negli altri periodi dell'anno", afferma Chen. "Poi ci sono anche altri fattori. Quanto è facile entrare a far parte del marketplace? Ad esempio, è necessario possedere una casa per partecipare? È necessario ottenere una licenza? Circa il 25% della forza lavoro statunitense ha l'obbligo di possedere una licenza per svolgere la propria professione. Questi fattori possono causare attriti nelle dinamiche della domanda e dell'offerta".

Perdite nella domanda e nell'offerta dopo il raggiungimento dello stato di crescita

Anche se i marketplace stanno guadagnando terreno, devono fare i conti con delle perdite sia dal lato dell'offerta che da quello della domanda. "Torniamo a Pietra, il marketplace di gioielli. È un ottimo esempio di questa dinamica, dove il fatto che ci sia domanda non significa necessariamente che gli acquisti siano frequenti. Del resto, nessuno si augura di comprare più di un anello di fidanzamento", afferma Chen. "Se vuoi incentivare le persone a farsi regali, allora gli acquisti possono essere più frequenti, ma probabilmente compreranno in occasione di un evento speciale. È in questi casi che puoi accorgerti che il lato della domanda non presenta perdite, ma è semplicemente inattivo".

L'obiettivo è quindi di riacquisire o riattivare i clienti. "Se sembra che ci sia una perdita dal lato della domanda, non è un problema finché è dovuto solo alle persone che acquistano saltuariamente. Finché l'attività può contare su un modo scalabile ed economico per acquisire utenti, non ci saranno problemi. Per alcuni, questo potrebbe avvenire attraverso la SEO, che aiuta l'azienda a farsi trovare dalle persone", afferma Chen. "Sull'altro piatto della bilancia, quello dell'offerta, l'ideale è fornire così tanto lavoro e guadagni da renderli molto soddisfatti ed estremamente fedeli. Dopo aver esaminato molti marketplace nel corso degli anni, ho scoperto che è necessario che almeno uno dei due lati sia fedele. Possono alternarsi, ma deve sempre essere uno dei due. In questo modo, è sempre possibile abbassare i prezzi sul lato dell'offerta, rendendolo meno fedele, ma d'altro canto si aumenta l'utilizzo e la frequenza sul lato della domanda".

Anche i marketplace consolidati trovano il modo di mitigare le perdite nella domanda e nell'offerta. "Se ricordo bene,nei primi sette anni di attività di Uber all'inizio dell'anno venivano tagliati i prezzi. Era una mossa prevista dal sistema per contrastare eventuali perdite. Quel taglio avrebbe fatto crescere il mercato ogni anno fino a raggiungere un punto in cui tutti lavorassero al massimo delle capacità e il taglio dei prezzi non avrebbe più aumentato l'utilizzo", afferma Chen. "Quindi, provando ad applicare questo metodo a Pietra, io non mi preoccuperei del fatto che la domanda sia intermittente. Sarebbe fantastico se si riuscisse a capire come guidare le persone dall'acquisto di anelli di fidanzamento a quello di regali di compleanno e altri tipi di occasioni per acquistare gioielli. Ma quello di cui mi preoccuperei davvero è: i gioiellieri sono soddisfatti? In che misura il marketplace genera guadagni per loro? Far parte di Pietra riesce a garantire la solidità della loro attività? Questo è ciò che mi interessa di più".

Idee alla base dei prossimi grandi marketplace

Chen è ansioso di vedere i marketplace protagonisti di nuove trasformazioni radicali. Ecco tre idee che, secondo lui, daranno impulso a questi nuovi tipi di marketplace.

Tutti possono fare qualcosa che amano ed essere pagati per farlo. "In una società ideale, tutti possono fare qualcosa che amano ed essere pagati per farlo. Per trovare un pubblico attraverso la scrittura o il blogging, c'è Substack. Per creare contenuti, c'è Patreon. Per insegnare ai bambini, c'è VIPKid. Per portare le persone all'aria aperta, c'è Hipcamp", afferma Chen. "Questi marketplace sono diversi dal trasporto di cibo o persone. Sono marketplace che stanno ridefinendo il futuro del lavoro. Penso che sempre più settori di questo tipo finiranno per essere un insieme di marketplace anziché essere guidati da aziende centralizzate che operano come datori di lavoro".

Le licenze non sono l'unico modo per garantire la qualità. "Le licenze avevano senso in un mondo in cui i governi dovevano garantire la qualità di ogni servizio. Ma stanno causando un grosso problema a una parte sempre più ampia della nostra economia. Rendono molto più difficile per le persone, specialmente per i lavoratori a ore, trovare un impiego", afferma Chen. "Un recente articolo del New York Times ha riportato come molte licenze, ad esempio nel settore della cosmetologia, richiedano decine di ore di studio e portino le persone a contrarre prestiti di decine di migliaia di dollari. Tutto questo per poi finire a lavorare in un salone e ricevere uno stipendio minimo. È l'inizio di una crisi. I marketplace hanno l'opportunità di utilizzare software, valutazioni e recensioni per offrire trasparenza, in modo che le persone possano trovare lavoro, possibilmente senza dover passare dalla burocrazia per ottenere una licenza".

Il ruolo del software per i marketplace è fondamentale. "L'aumento dei marketplace a cui stiamo assistendo è molto più della semplice connessione digitale tra domanda e offerta: si sta creando attivamente un rapporto di fiducia tra le parti. Questi 'marketplace gestiti' full-stack stanno migliorando in modo proattivo l'esperienza dei clienti in ogni aspetto del marketplace", afferma Chen. "Ad esempio, Honor è un marketplace gestito per l'assistenza domiciliare. Non si limita a elencare una lista di fornitori di assistenza che le persone possono trovare e assumere. Honor intervista e seleziona ogni professionista dell'assistenza prima di aggiungerlo alla piattaforma. Mette in contatto i clienti con i consulenti per progettare piani di assistenza personalizzati. Honor ha un ruolo attivo nel definire l'esperienza del cliente in ogni sezione del marketplace e nella costruzione della fiducia tra le due parti".

Marketplace interamente sviluppati

Chen aiuta i marketplace a superare l'ostacolo dell'avvio a freddo, perché in questo modo le aziende hanno la possibilità di sbloccare grandi opportunità man mano che si espandono. "Uber mi ha insegnato cosa significa davvero crescere. Quando lavoravo lì, il prodotto era già ben integrato nel mercato. Le attività procedevano rapidamente e il mio ruolo era quello di capire come velocizzarle ancora di più. C'erano settimane in cui assumevamo oltre 200 nuovi dipendenti. Ogni anno registravamo oltre il 3% della popolazione mondiale", afferma Chen. "Ma la possibilità di questo tipo di crescita rimane latente finché i marketplace non risolvono il problema dell'avvio a freddo. Solo allora il sistema è ben rodato ed è in grado di alimentare e sostenere un'azienda naturalmente".