L’approvisionnement est devenu l’un des moyens les plus fiables pour les organisations d’améliorer leurs performances, de gérer les risques et de rester compétitives sur des marchés en constante évolution. Les entreprises s’appuyant de plus en plus sur des fournisseurs internationaux, le leadership stratégique en matière d’approvisionnement est désormais un moteur essentiel des résultats commerciaux. Une enquête réalisée en 2024 a révélé que 42 % des responsables des achats considèrent les perturbations de l’approvisionnement comme le principal risque pesant sur la réussite de leurs achats, ce qui renforce la nécessité de mettre en place des pratiques complètes et stratégiques d’évaluation des fournisseurs et d’appel d’offres.

Vous trouverez ci-dessous des informations sur la gestion efficace des achats stratégiques et des appels d’offres, notamment sur la manière d’évaluer et de sélectionner les fournisseurs, les défis auxquels vous serez confronté lors de l’intégration des fournisseurs et la manière de renforcer les pratiques en matière d’appels d’offres dans votre entreprise.

Contenu de cet article

• Qu’est-ce que le leadership en matière d’approvisionnement stratégique et d’appels d’offres?
  
• Pourquoi l’approvisionnement stratégique est-il important pour les organisations aujourd’hui?
  
• Comment les responsables de l’approvisionnement conçoivent-ils les procédés d’appel d’offres afin qu’ils correspondent à la stratégie de l’entreprise?
  
• Quels sont les défis liés au leadership en matière d’approvisionnement stratégique?
  
• Quels types de structures permettent aux dirigeants de gérer efficacement les décisions d’approvisionnement?
  
• Comment les responsables de l’approvisionnement peuvent-ils renforcer les pratiques en matière d’appels d’offres dans l’ensemble de l’organisation?
  
• Comment Stripe Payments peut vous aider
  

Qu’est-ce que le leadership en matière d’approvisionnement stratégique et d’appels d’offres?

Une gestion efficace de l’approvisionnement stratégique et des appels d’offres implique principalement de prendre des décisions d’achat et de nouer des partenariats en lien avec la mission de l’entreprise. Les responsables de l’approvisionnement ne se contentent pas de prendre en compte les prix unitaires. Ils se concentrent sur la valeur, la résilience, l’amélioration et le risque, ce qui signifie qu’ils ont recours à la modélisation des coûts, à l’analyse comparative et à des ateliers de collaboration avec les fournisseurs pour trouver de meilleures solutions aux vulnérabilités de la chaîne d’approvisionnement.

Les responsables de l’approvisionnement modernes raisonnent souvent en termes de valeur à vie des clients et de continuité de l’approvisionnement. Ils investissent dans des plateformes qui suivent les dépenses, les performances et les risques en temps réel, ce qui leur fournit une base factuelle pour leurs décisions et leurs négociations. Ces responsables intègrent également généralement des tendances plus larges, telles que les changements démographiques et les transitions énergétiques, dans leur planification.

Pourquoi l’approvisionnement stratégique est-il important pour les organisations aujourd’hui?

L’approvisionnement stratégique détermine la manière dont une entreprise se protège, s’améliore et se développe. Dans une enquête réalisée en 2025, 65 % des grandes entreprises ont cité le leadership stratégique comme une compétence clé en matière d’approvisionnement. Une équipe d’approvisionnement stratégique relie les décisions d’approvisionnement aux objectifs généraux de l’entreprise, au lieu de traiter chaque achat comme une transaction ponctuelle. Les organisations qui suivent cette méthode de prise de décision peuvent réaliser des économies significatives, simplifier leurs opérations et atteindre des objectifs importants que les achats tactiques soutiennent rarement.

Les entreprises qui disposent de réseaux de fournisseurs diversifiés, de partenariats solides et d’une meilleure visibilité ont tendance à mieux résister aux perturbations. Les meilleurs partenariats peuvent améliorer les produits et les procédés et permettre le développement de nouvelles capacités. Pour mettre en place ces partenariats, les équipes d’approvisionnement stratégique prennent en compte le coût total de possession, les performances des fournisseurs, le potentiel d’amélioration et l’adéquation à long terme. À mesure que les engagements en matière de développement durable se multiplient, l’approvisionnement devient le moyen pour les organisations d’appliquer leurs normes tout au long de la chaîne d’approvisionnement pour refléter leurs valeurs.

Comment les responsables de l’approvisionnement conçoivent-ils les procédés d’appel d’offres afin qu’ils correspondent à la stratégie de l’entreprise?

Lorsque les appels d’offres sont bien conçus, ils peuvent devenir l’un des moyens les plus fiables pour assurer la valeur, réduire les risques et établir les bons partenariats à long terme. Voici un guide étape par étape pour concevoir un appel d’offres.

Définir les résultats souhaités

Une fois que vous avez déterminé ce dont vous avez besoin, clarifiez les raisons pour lesquelles l’organisation souhaite s’approvisionner. Collaborez dès le début avec les parties prenantes internes (par exemple, les équipes financières, techniques, les utilisateurs, les services juridiques) pour vous assurer que l’appel d’offres reflète les objectifs généraux du projet et les indicateurs qui comptent.

Élaborer les critères d’évaluation qui reflètent les valeurs de l’entreprise

Les dirigeants conçoivent des tableaux de bord qui évaluent des facteurs tels que la qualité, l’évolutivité, le coût total de possession, la stabilité financière, la posture de sécurité, la capacité d’évolution et la conformité avec les valeurs de l’organisation. Certains incluent une catégorie « adéquation stratégique » qui évalue si le fournisseur est en mesure de soutenir les objectifs à long terme (par exemple, expansion mondiale, amélioration de l’expérience client, engagements en matière de développement durable). En mettant l’accent sur des critères pondérés et transparents, le fournisseur retenu sera celui qui est le mieux placé pour aider l’organisation à réussir.

Utiliser les équipes interfonctionnelles pour définir et réviser le procédé

Les responsables de l’approvisionnement stratégique réunissent divers intervenants pour élaborer, d’évaluer et d’affiner les appels d’offres. Cette structure d’examen permet d’élargir les perspectives, de renforcer l’adhésion et de réduire le risque de surprises de dernière minute. Elle positionne également l’appel d’offres comme une décision commerciale partagée plutôt que comme une tâche relevant uniquement de l’approvisionnement, ce qui peut favoriser son adoption par tous les services.

Appliquer la technologie pour renforcer la cohérence et la compréhension

Les plateformes numériques d’appel d’offres, les outils de notation et les contrôles automatisés des risques aident les équipes d’approvisionnement à gérer des procédé complexes sans ralentir leur travail. Ces composants imposent l’utilisation des modèles et critères actuels, assurent le suivi des communications et rendent la notation plus objective. Ils raccourcissent également les cycles, ce qui laisse aux équipes plus de temps pour travailler sur la stratégie.

Quels sont les défis liés au leadership en matière d’approvisionnement stratégique?

Les responsables de l’approvisionnement rencontrent souvent des obstacles liés au manque de visibilité, aux habitudes organisationnelles et à la volatilité du marché des fournisseurs.

Voici ce qu’il faut surveiller :

• Visibilité limitée et données fragmentées : les équipes d’approvisionnement manquent souvent d’une vue d’ensemble des dépenses, des performances des fournisseurs et des risques. Cette visibilité limitée rend plus difficile la planification, la négociation efficace ou l’alignement des décisions d’approvisionnement sur les objectifs à long terme.

• Résistance interne aux nouveaux procédé : les équipes habituées à des habitudes d’achat informelles ou à des relations de longue date avec les fournisseurs peuvent opposer une résistance lorsque le service des achats met en place une nouvelle structure ou de nouveaux outils. Sans communication directe et implication précoce, même les stratégies les plus solides peuvent être bloquées.

• Dépenses non coordonnées et lacunes en matière de conformité : lorsque les services contournent les procédures d’approvisionnement pour gagner en rapidité ou en commodité, les organisations perdent leur capacité de supervision et leur potentiel d’évolution.

• Contraintes liées aux fournisseurs et volatilité du marché : les perturbations, l’inflation, les changements réglementaires et les bouleversements géopolitiques compliquent les décisions d’approvisionnement. Même les relations solides avec les fournisseurs peuvent être mises à rude épreuve dans des conditions de marché imprévisibles.

• Pénurie de talents dans les postes liés à l’approvisionnement moderne : l’approvisionnement stratégique nécessite des compétences analytiques, numériques et transversales que de nombreuses équipes sont encore en train de développer. Le recrutement et la fidélisation de personnes possédant cet ensemble de compétences sont de plus en plus compétitifs, ce qui ralentit l’exécution.

Quels types de structures permettent aux dirigeants de gérer efficacement les décisions d’approvisionnement?

Des structures solides favorisent la clarté, soutiennent la collaboration et donnent aux équipes d’approvisionnement l’autorité et les informations nécessaires pour agir de manière stratégique. Voici quelques structures qui permettent de mettre en œuvre les pratiques exemplaires en matière d’approvisionnement.

Modèles de fonctionnement hybrides

La plupart des organisations combinent une supervision centralisée et une exécution décentralisée. Ce type de structure permet au service d’approvisionnement de gérer les principales catégories, de négocier des accords à l’échelle de l’entreprise et de définir des normes, tandis que les équipes locales gèrent les achats quotidiens dans le cadre de limites bien définies.

Postes dans la gestion des catégories

La structuration des équipes autour de catégories de dépenses telles que les technologies de l’information (TI), le marketing et les opérations permet de développer une expertise là où elle est nécessaire. Les responsables de chaque catégorie comprennent les besoins des parties prenantes, la dynamique du marché et les capacités des fournisseurs, ce qui les aide à élaborer des stratégies d’approvisionnement qui suivent de près les priorités de l’entreprise.

Gouvernance et procédé décisionnels clairs

L’approvisionnement stratégique repose sur des procédé bien définis en matière d’approbations, d’appels d’offres, d’examens de contrats et d’intégration des fournisseurs. Les cadres de gouvernance garantissent la cohérence entre les équipes et empêchent que des choix à haut risque ne soient adoptés au nom de la rapidité.

Technologie qui relie les données et les flux de travail

Les plateformes d’approvisionnement électroniques, les outils d’analyse des dépenses, les référentiels de contrats et les outils de gestion des fournisseurs offrent aux dirigeants la visibilité nécessaire pour prendre des décisions éclairées. La mise en place d’un système partagé permet d’assurer la cohésion des équipes, de réduire le travail manuel et d’éviter les doublons dans les contrats ou les occasions manquées de réaliser des économies.

Accord interfonctionnel au niveau de la direction

L’influence d’une équipe d’approvisionnement s’accroît lorsqu’elle rend compte au directeur financier, au directeur de l’exploitation ou à un poste exécutif similaire ayant une portée à l’échelle de l’entreprise. Une ligne directe avec la planification stratégique permet d’intégrer l’approvisionnement dès le début et signale au reste de l’organisation que les décisions d’approvisionnement sont importantes au plus haut niveau.

Modèles de partenariat intégrés avec les équipes internes

Les équipes chargées de l’approvisionnement gagnent considérablement en efficacité lorsqu’elles collaborent avec les unités opérationnelles dès l’identification d’un besoin. Cette structure renforce l’engagement précoce, permet une compréhension plus précise des exigences et favorise l’adoption des décisions finales en matière d’approvisionnement.

Comment les responsables de l’approvisionnement peuvent-ils renforcer les pratiques en matière d’appels d’offres dans l’ensemble de l’organisation?

Des pratiques exemplaires en matière d’appels d’offres permettent d’assurer la cohérence au sein de l’entreprise et facilitent le choix de fournisseurs capables d’apporter une réelle valeur ajoutée. Plutôt que de produire des manuels volumineux, élaborez un appel d’offres pratique que les équipes peuvent réellement utiliser : créez des modèles, des listes de contrôle et des exemples simples qui permettent aux équipes de partir sur des bases solides.

Vous devrez également clarifier les rôles lors de l’élaboration des appels d’offres. Les appels d’offres fonctionnent bien lorsque les parties prenantes savent quand elles doivent intervenir, quelles décisions elles influencent et comment le service d’approvisionnement les soutient tout au long du procédé. Rendez la stratégie visible dans le procédé d’évaluation. Au lieu de répéter les mêmes tableaux de bord, personnalisez les critères pour refléter les objectifs de chaque projet et les priorités de l’organisation.

Envisagez d’adopter une plateforme numérique pour réduire les tâches administratives et, après chaque appel d’offres important, organisez des moments d’apprentissage partagé. De brefs débriefings permettent de mettre en évidence les instructions qui n’étaient pas claires, les difficultés rencontrées par les fournisseurs ou les critères qui ne permettaient pas de bien différencier les offres. Ces informations peuvent aider à affiner le procédé sans le bouleverser.

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