Los documentos fundacionales detallan los planes para toda la empresa, incluidos sus principios y objetivos a largo plazo y la filosofía de la empresa: por qué y cómo existís y operáis. Debes redactar tus documentos fundacionales en una fase relativamente temprana, una vez que hayas logrado cierta tracción. Estos se convierten en un pilar aún más importante cuando una empresa crece por encima de las 40 o 50 personas. Una vez que hayas comunicado la razón de ser de tu empresa en tus documentos fundacionales, puedes centrar tu atención en crear e implementar tus primeros sistemas operativos a nivel de empresa.

Tener unos documentos fundacionales sólidos que compartan por qué existís y qué buscáis conseguir garantiza que los sistemas operativos que pongáis en marcha compartan un propósito común, se deriven de vuestros objetivos y estén guiados por una ética de empresa clara de arriba abajo, desde el equipo directivo hasta las personas. Estos sistemas se pueden replicar a lo largo y ancho de la empresa a medida que esta se amplía, y garantizan que, incluso en tiempos de caos, el propósito y la cultura de tu empresa sean faros que te guíen. Tener claro cuáles son tus valores también significa que todo el mundo conoce las expectativas, lo que fomenta el entendimiento mutuo y facilita ofrecer comentarios cuando alguien no las cumple.

Los documentos fundacionales deben incluir una misión, unos objetivos a largo plazo, unos principios (a menudo denominados «valores») y un acta de constitución de los equipos.

Misión

Una misión indica por qué existes. Aunque intentes evitar definirla, por lo general, se dará a conocer.

La respuesta de Patrick [Collison] a mi pregunta sobre la misión de Stripe no fue en realidad que no la tuviera, sino que él y John, su hermano y cofundador, no habían formalizado una que pareciera cuajar. Pero en parte del contenido inicial de la primera página «Acerca de» de Stripe, Patrick escribió que la empresa quería «aumentar el PIB de Internet». Una vez que se publicaron esas palabras, tanto los empleados como los candidatos a puestos de trabajo siguieron refiriéndose a esa frase como la misión. Se había presentado a las personas de manera orgánica como el propósito más convincente para la empresa.

Recuerdo una llamada telefónica nocturna con Patrick en la que repasábamos sus comentarios para nuestra reunión anual de toda la empresa. Ambos reconocimos que era el momento de aceptar la misión que se nos había encomendado, por lo que la misión de Stripe pasó a ser aumentar el PIB de Internet.

Las misiones son descriptivas y aspiracionales. Son descriptivas porque deben ser específicamente únicas: ninguna otra organización debería poder tener la misma misión. Son aspiracionales porque es poco probable que alguna vez se logre plenamente una misión. Bill Gates dijo una vez: «Al principio, Paul Allen y yo nos fijamos el objetivo de tener un ordenador en cada escritorio y en cada hogar. Era una idea audaz, y mucha gente pensó que estábamos locos al imaginar que era posible». Esta es exactamente el tipo de aspiración que podría dividirse en hitos más pequeños y realizables que una empresa necesitaría alcanzar para hacer realidad ese resultado. Lo mismo se aplica a la misión de Google: «Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil».

Cada parte de la pila (el equipo, la división y la empresa) debe tener una misión. La misión de un equipo debe estar alineada con la misión de la división, y la misión de la división debe estar alineada con la misión de la empresa.

A continuación se muestran algunos ejemplos de las misiones de la división que sirven a la misión de la empresa de Stripe:

• Diseño: Definir, crear y ofrecer todos los aspectos orientados al usuario de la marca y del producto de Stripe mediante la creación de productos y experiencias hermosos y con un buen funcionamiento que a los usuarios les encanten y estén ansiosos por recomendar a otros.
  
• Operaciones: Equipar a nuestros usuarios para que desarrollen sus empresas, y crear las operaciones que respalden el crecimiento futuro a fin de que pueda escalar Stripe. Si lo hacemos bien, aceleraremos el crecimiento del PIB de Internet.
  

Y aquí hay algunas misiones de equipos dentro de las misiones divisionales:

• Logística (dentro de las operaciones): Crear y escalar procesos operativos que ayuden a Stripe a aumentar sus operaciones de logística y de gestión logística, trabajando en estrecha colaboración con socios externos en los EE. UU. y en todo el mundo.
  
• Infraestructura (dentro de la ingeniería): Proporcionar infraestructura utilizable para que Stripe explore nuevos productos innovadores mientras, simultáneamente, se amplían líneas de negocio maduras, seguras, fiables y rentables.
  
• Demanda (dentro de marketing): Hacer crecer y acelerar la adquisición y el valor vitalicio (del cliente), generar clientes potenciales calificados para las ventas y el autoservicio e involucrar a los clientes potenciales con contenido útil durante todo el ciclo de vida de su relación con nosotros.
  

Las personas también pueden tener misiones, aunque es probable que cambien bastante a medida que evolucionan sus funciones y responsabilidades. Lo clave para las personas es que sepan cómo contribuye su trabajo al equipo, luego a la división y, finalmente, a la empresa.

Para usar Microsoft como ejemplo, se podría imaginar cómo la misión puede fluir de arriba abajo (ten en cuenta que esta es mi propia representación, no necesariamente lo que Microsoft estableció internamente):

• Misión de la empresa: Un ordenador en cada escritorio en cada hogar.
  
• Misión de la división: Crear el sistema operativo para los ordenadores.
  
• Misión del equipo: Desarrollar la interfaz gráfica de usuario (GUI) para el operador que usa el sistema operativo.
  

Objetivos a largo plazo

La otra cosa que pedí cuando empecé en Stripe fue una lista de los objetivos a largo plazo de la empresa: las ambiciones generales que esperábamos lograr o mejorar a lo largo de los años. No estaban por escrito en ese momento, así que las abordamos poco después de que me uniera en 2014, y elaboramos un documento sencillo de dos páginas. En ese momento, consideraba este documento como parte de un plan a alto nivel a tres o cinco años. Pero si lees nuestros objetivos de hoy, ocho años después, siguen siendo los mismos. Esta es una selección:

• Hacer crecer el comercio habilitado para Internet.
  
• Acelerar la globalización.
  
• Hacer avanzar el estado del arte en la creación de herramientas e infraestructura para desarrolladores.
  

En cierto modo, este pequeño conjunto de objetivos se ha arraigado y ha reforzado la misión de la empresa. No creo que vayan a cambiar, ni siquiera en otros tres a cinco años. Proporcionan a los empleados un contexto valioso sobre nuestras aspiraciones y nuestra razón de ser. Por supuesto, también tenemos objetivos de la empresa, de la división y del equipo que fijamos tanto trimestral como anualmente. Esos objetivos a más corto plazo se van sumando a los objetivos a largo plazo, por lo que tener esa ambición a largo plazo es un precursor necesario para establecerlos.

Principios

Los siguientes elementos que debes codificar al más alto nivel son los valores de tu empresa, que forman la base de tu cultura. Una misión explica por qué existe tu empresa. Tus objetivos a largo plazo esbozan lo que tu empresa espera lograr. Tus valores, o principios, establecen la cultura que te permite trabajar para alcanzar esos objetivos. En Stripe, llamamos a nuestros valores «principios» porque nos gusta la connotación de un sistema compartido de creencias y comportamientos. Independientemente de cómo los llames, deben integrarse en todas las acciones de tu empresa, tanto individuales como colectivas.

Lo más importante de los principios es que se perciban como auténticos en relación con la identidad que la empresa está desarrollando de forma orgánica. Al igual que la marca de tu empresa, deben ser relevantes, creíbles, duraderos y realizables. Tienen que ser un poco aspiracionales, por supuesto, pero me parece que demasiadas empresas hacen que sus principios sean tan idealistas que no resuenan en los empleados porque no tienen conexión con el funcionamiento real de la empresa. Por ejemplo, si uno de tus valores es «Nos preocupamos por los clientes» pero tu única forma de entender a tus clientes es cuántos tienes, en lugar de su experiencia con tu producto, la desconexión será evidente para todos.

El profesor del MIT Edgar Schein describió que la cultura tiene tres niveles: artefactos, creencias y valores declarados, y supuestos subyacentes básicos. Sus conocidas imágenes del estanque de nenúfares y el iceberg para entender la cultura destacan cómo los artefactos son ejemplos visibles de una cultura, pero la verdadera cultura subyace bajo la superficie. Los principios pueden ser difíciles de articular porque intentas poner por escrito algo que se basa tanto en creencias declaradas, que a veces son visibles, como en suposiciones inconscientes, que son invisibles y difíciles de adivinar. Al redactar tus principios, intenta escribir los momentos más destacados de la historia de la empresa. Podrían ser decisiones importantes, opciones de productos fundamentales o momentos de movilización organizativa. ¿Qué era cierto en esos momentos? ¿Qué sistema de creencias prevaleció? Aprovechar esos ejemplos es un buen punto de partida para tu borrador.

No tengas miedo de pedir la opinión de toda tu organización. En Stripe, los primeros borradores de los principios fueron redactados por los empleados. Eran una combinación fascinante de creencias declaradas y supuestos subyacentes que ya estaban integrados en la cultura. Patrick revisó el trabajo inicial y luego redactó su propia versión, que circulamos dentro de la empresa para que se comentara antes de compartir nuestro primer conjunto oficial de principios operativos. Revisamos y actualizamos estos principios cada uno o dos años para asegurarnos de que sigan siendo auténticos y relevantes, pero lo más importante es asegurarnos de que se expresen realmente en la forma en que contratamos, recompensamos, lideramos y nos comportamos en toda la empresa.

Estos son algunos de los principios operativos de Stripe a partir de diciembre de 2021:

Cómo trabajamos

Los usuarios primero
Tenemos una gran obligación con las empresas creadas en Stripe y con las personas a las que prestan servicios a diario. Dado que somos tan importantes para el éxito de nuestros usuarios, debemos mantener sus necesidades en el centro de todo lo que hacemos.

Avanzar con urgencia y enfoque
Una predisposición a la acción acelera nuestro aprendizaje y deleita a nuestros usuarios. Céntrate en lo que más importa, logra un progreso inicial rápido e itera hacia el mejor resultado.

Quiénes somos

Curiosos
Lideramos con un interés genuino en las personas, las ideas y lo desconocido. Trabajamos arduamente para comprender otros puntos de vista y preferimos investigar a tener razón.

Macro-optimistas
En Stripe, rechazamos el cinismo; sabemos que todos los problemas pueden resolverse con la comprensión adecuada y que el progreso solo es inevitable a través de un esfuerzo concentrado. Creemos en el largo plazo.

Exotérmicos
Generamos una energía y una calidez que contagian a los equipos y a toda la empresa. Nos entusiasma de verdad nuestro trabajo y crear un entorno excepcionalmente acogedor para todos en Stripe.

Declaraciones de los equipos

Te recomiendo que los equipos creen un documento fundacional adicional: una declaración del equipo. Las misiones del equipo seguirán y respaldarán la misión y los valores de la empresa, y generalmente tienen una o dos oraciones de largo. Una declaración de equipo es un documento más extenso, tal vez de una página, que debería aclarar el propósito del equipo. Debe explicar a los miembros del equipo y a otras personas de la empresa por qué existe el equipo y cuáles son sus objetivos a largo plazo.

Cuando creces muy deprisa, o cuando tu división es grande, puede ser sorprendentemente difícil averiguar quién es responsable de qué trabajo y con qué fin. Cuando las cosas se complican, un buen gerente a veces buscará simplificar el trabajo detallando las tareas a realizar. La declaración del equipo es un resumen de esos trabajos y de lo que otros pueden esperar del equipo, tanto a corto como a largo plazo. La información abierta y transparente sobre lo que hace cada equipo y de lo que es responsable permite avanzar con mayor facilidad a medida que los equipos trabajan hacia su propia misión y, por extensión, hacia la de la empresa.

La misión y la declaración del equipo deben estar en un lugar que se pueda descubrir, preferiblemente en tu intranet compartida. Juntas, la misión y la declaración deben proporcionar una descripción clara de lo que hace cada equipo (por ejemplo, «producir información valiosa a partir de los datos que ayuden a proporcionar mejores resultados para los usuarios»), explicar por qué el trabajo importa a la empresa y compartir las métricas clave y los principales riesgos y dependencias. Se otorgan puntos extra si se incluye un enlace a un dashboard con las métricas y los objetivos del equipo, además de proporcionar una guía sobre la mejor manera de ponerse en contacto y trabajar con ese equipo en la página de declaración del equipo. De ese modo, cuando los nuevos empleados empiecen, pueden averiguar a quién contactar y cómo, si su trabajo requiere el apoyo de varios equipos.

Los documentos fundacionales son tu base

Los documentos fundacionales forman parte de un marco de planificación y responsabilidad más amplio en el que existe la empresa. Son, en consecuencia, la base sobre la que se construyen tu sistema operativo y tu cadencia, y son solo un elemento más en la amplia gama de procesos, marcos y enfoques de gestión que pueden ayudar a las empresas de alto crecimiento a escalar de manera eficaz.

Scaling People: Tactics for Management and Company Building, de Claire Hughes Johnson, tiene como objetivo desmitificar estas prácticas. Está diseñado para ofrecer a fundadores, líderes y directivos las herramientas necesarias para crear estructuras de empresa resilientes y enfoques empáticos y de sentido común para una serie de escenarios de gestión.

El libro se publicará en marzo de 2023; puedes reservarlo ahora. Mientras tanto, suscríbete al boletín de noticias de Stripe Press para recibir novedades sobre Scaling People y noticias sobre los próximos libros y proyectos de Stripe Press.