Los documentos fundacionales detallan los planes para toda la empresa, incluidos los objetivos y principios a largo plazo de la empresa y tu filosofía empresarial: por qué y cómo existes y operas. Debes crear tus documentos fundacionales en una etapa relativamente temprana, una vez que hayas ganado algo de terreno. Se convierten en una piedra angular aún más importante cuando una empresa crece a más de unos 40 o 50 empleados. Una vez que hayas comunicado la razón de ser de tu empresa en tus documentos fundacionales, puedes centrar tu atención en crear e implementar tus sistemas operativos iniciales para toda la empresa.

Tener documentos fundacionales sólidos que compartan por qué existes y qué buscas lograr garantiza que los sistemas operativos que implementes compartan un propósito común, fluyan de tus objetivos y estén guiados por una clara ética empresarial de arriba a abajo, desde el liderazgo hasta las personas. Estos sistemas se pueden replicar en toda la empresa a medida que escala, y garantizan que incluso en tiempos de caos, el propósito y la cultura de tu empresa sean faros para guiarte. Ser claro sobre tus valores también significa que todos conocen las expectativas, lo que fomenta el entendimiento mutuo y hace que sea más fácil dar comentarios cuando alguien no cumple con las expectativas.

Los documentos fundacionales deben incluir una misión, objetivos a largo plazo, principios (a menudo llamados valores) y estatutos de equipo.

Misión

Una misión establece el por qué de tu existencia. Incluso si intentas evitar definirla, generalmente se dará a conocer sola.

La respuesta de Patrick [Collison] a mi pregunta sobre la misión de Stripe no fue en realidad que no tuviera una, sino que él y John, su hermano y cofundador, no habían formalizado una que pareciera quedarse. Pero en parte del contenido inicial de la primera página «Acerca de» de Stripe, Patrick escribió que la empresa quería «aumentar el PIB de Internet». Una vez que se publicaron esas palabras, tanto los empleados como los candidatos a un puesto de trabajo siguieron refiriéndose a esa frase como la misión. Se había presentado de forma orgánica a las personas como el propósito más convincente para la empresa.

Recuerdo una llamada telefónica a altas horas de la noche con Patrick en la que repasábamos sus comentarios para nuestra reunión anual de toda la empresa. Ambos reconocimos que era hora de aceptar la misión que se nos había encomendado: así, la misión de Stripe se convirtió en aumentar el PIB de Internet.

Las misiones son descriptivas y aspiracionales. Son descriptivas en el sentido de que deben ser excepcionalmente específicas: otra organización no debería poder tener la misma misión. Son aspiracionales en el sentido de que es poco probable que una misión se logre por completo. Bill Gates dijo una vez: «Al principio, Paul Allen y yo nos fijamos el objetivo de que hubiera una computadora en cada escritorio y en cada hogar. Era una idea audaz y mucha gente pensaba que estábamos locos al imaginar que fuera posible». Este es exactamente el tipo de aspiración que podría desglosarse en hitos más pequeños y alcanzables a los que una empresa tendría que llegar para materializar ese resultado. Lo mismo ocurre con la misión de Google: «Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla».

Cada parte de la pila de software, el equipo, la división y la empresa, debe tener una misión. La misión de un equipo debe estar alineada con la misión de la división y la misión de la división debe estar alineada con la misión de la empresa.

A continuación presentamos algunos ejemplos de misiones divisionales que sirven a la misión de la empresa de Stripe:

• Diseño: Definir, crear y proporcionar todos los aspectos orientados al usuario de la marca y el producto de Stripe creando productos y experiencias bellos y que funcionen bien, que a los usuarios les encanten y estén ansiosos por recomendar a otros.
  
• Operaciones: Equipar a nuestros usuarios para que creen sus empresas y crear las operaciones para admitir el futuro crecimiento de Stripe. Si lo hacemos bien, aceleraremos el crecimiento del PIB de Internet.
  

Y a continuación detallamos algunas misiones de equipos dentro de las misiones divisionales:

• Logística (dentro de Operaciones): Crear y escalar procesos operativos que ayuden a Stripe a aumentar nuestras operaciones de gestión logística, trabajando en estrecha colaboración con socios externos en los EE. UU. y en todo el mundo.
  
• Bases (dentro de Ingeniería): Proporcionar una infraestructura útil para que Stripe explore nuevos productos innovadores, al tiempo que amplía las líneas de negocios consolidadas seguras, fiables y rentables.
  
• Demanda (dentro de Marketing): Hacer crecer y acelerar la adquisición y el valor vitalicio (del cliente), mediante la generación de leads de autogestión y de ventas bien cualificados y atrayéndolos con contenido útil durante todo el ciclo de vida de su relación con nosotros.
  

Las personas también pueden tener misiones, aunque es probable que estas cambien bastante a medida que evolucionan sus roles y responsabilidades. Lo clave para las personas es que sepan cómo su trabajo contribuye al equipo, luego a la división y finalmente a la empresa.

Para usar Microsoft como ejemplo, uno podría imaginar cómo la misión podría fluir de arriba hacia abajo (ten en cuenta que esta es mi propia representación, no necesariamente lo que Microsoft estableció internamente):

• Misión de la empresa: Una computadora en cada escritorio de cada hogar.
  
• Misión de la división: Crear el sistema operativo para computadoras.
  
• Misión del equipo: Desarrollar la interfaz gráfica de usuario (GUI, por sus siglas en inglés) para el operador que usa el sistema operativo.
  

Objetivos a largo plazo

La otra cosa que pedí cuando comencé en Stripe fue una lista de los objetivos a largo plazo de la empresa: las ambiciones más generales que esperábamos lograr o mejorar en un período de años. No estaban por escrito en ese momento, por lo que los abordamos poco después de que me uní en 2014, y elaboramos un documento simple de dos páginas. En ese momento, pensé en este documento como parte de un plan general de tres a cinco años. Pero si lees nuestros objetivos hoy, ocho años después, siguen siendo los mismos. Una selección:

• Hacer crecer el comercio en Internet.
  
• Acelerar la globalización.
  
• Hacer avanzar el estado del arte en la creación de herramientas para desarrolladores e infraestructura.
  

En cierto modo, este pequeño conjunto de objetivos se ha arraigado y ha reforzado la misión de la empresa. No creo que cambien, ni siquiera en otros tres a cinco años. Proporcionan un contexto valioso para los empleados sobre nuestras aspiraciones y nuestra razón de existir. Por supuesto, también tenemos objetivos de la empresa, de la división y del equipo que establecemos trimestral y anualmente. Esos objetivos a corto plazo se alinean con los objetivos a largo plazo, por lo que tener esa ambición a largo plazo es un paso previo necesario para establecerlos.

Principios

Los siguientes elementos que debes codificar al más alto nivel son los valores de tu empresa, que forman la base de tu cultura. Una misión explica por qué existe tu empresa. Tus objetivos a largo plazo describen lo que tu empresa espera lograr. Tus valores, o principios, establecen la cultura que te permite trabajar hacia esos objetivos. En Stripe, a nuestros valores los llamamos «principios» porque nos gusta la connotación de un sistema compartido de creencias y comportamientos. Independientemente de cómo los llames, deben estar integrados en todas las acciones de tu empresa, tanto individuales como colectivas.

Lo más importante de los principios es que se sientan auténticos con respecto a la identidad que la empresa está desarrollando de forma orgánica. Al igual que la marca de tu empresa, deben ser relevantes, creíbles, duraderos y realizables. Tienen que ser un poco aspiracionales, por supuesto, pero me parece que demasiadas empresas hacen que sus principios sean tan idealistas que no resuenan en los empleados porque no tienen conexión con la forma en que la empresa opera en realidad. Por ejemplo, si uno de tus valores es «Nos importan los clientes», pero la única forma en que los entiendes es en función de la cantidad, y no en la experiencia de tu producto, la desconexión será evidente para todos.

El profesor del MIT, Edgar Schein, describió la cultura como algo que tiene tres niveles: artefactos, creencias y valores propugnados, y presunciones subyacentes básicas. Sus conocidas imágenes del estanque de nenúfares y el iceberg para entender la cultura destacan que los artefactos son ejemplos visibles de una cultura, pero la verdadera cultura yace bajo la superficie. Articular los principios puede ser complicado porque intentas escribir algo que se base tanto en creencias propugnadas, que a veces son visibles, como en presunciones inconscientes, que son invisibles y difíciles de adivinar. Al redactar tus principios, intenta escribir momentos notables en la historia de la empresa. Podrían ser decisiones importantes, elecciones críticas de productos o momentos de movilización organizativa. ¿Qué era cierto en esos momentos? ¿Qué sistema de creencias prevaleció? Aprovechar esos ejemplos es un buen punto de partida para tu borrador.

No temas pedir opiniones a toda tu organización. En Stripe, los primeros borradores de los principios fueron redactados por los empleados. Eran una fascinante combinación de creencias propugnadas y presunciones subyacentes ya integradas en la cultura. Patrick revisó el trabajo inicial, luego redactó su propia versión, que luego distribuimos dentro de la empresa para recibir comentarios antes de compartir nuestro primer conjunto oficial de principios operativos. Revisamos y actualizamos estos principios cada año o dos para asegurarnos de que sigan siendo auténticos y relevantes, pero lo más importante es garantizar que se expresen verdaderamente en la forma en que contratamos, recompensamos, lideramos y nos comportamos en toda la empresa.

Estos son algunos de los principios operativos de Stripe, a diciembre de 2021:

Cómo trabajamos

Los usuarios son lo primero
Tenemos una enorme obligación hacia las empresas creadas en Stripe y las personas a las que prestan servicios a diario. Debido a que somos tan fundamentales para el éxito de nuestros usuarios, debemos mantener sus necesidades en el centro de todo lo que hacemos.

Avanzamos con urgencia y enfoque
La predisposición a la acción acelera nuestro aprendizaje y deleita a nuestros usuarios. Céntrate en lo más importante, haz un progreso inicial rápido e itera hacia el mejor resultado.

Quiénes somos

Curiosos
Lideramos con un interés genuino en las personas, las ideas y lo desconocido. Trabajamos mucho para comprender otros puntos de vista y preferimos investigar a tener la razón.

Macro-optimistas
Los Stripes rechazan el cinismo, saben que todos los problemas pueden resolverse con el entendimiento adecuado y que el progreso solo es inevitable a través de un esfuerzo enfocado. Creemos en el largo plazo.

Exotérmicos
Los Stripes generan una energía y calidez que contagia a los equipos y a toda la empresa. Nos entusiasma genuinamente nuestro trabajo y crear un entorno excepcionalmente acogedor para todos los Stripes.

Estatutos de equipo

Recomiendo que los equipos creen un documento fundacional adicional: un estatuto de equipo. Las misiones de los equipos seguirán y respaldarán la misión y los valores de la empresa, y generalmente tienen una o dos oraciones de longitud. Un estatuto de equipo es un documento más extenso, de tal vez una página, que debería aclarar el propósito del equipo. Debería articular a los miembros del equipo y a otras personas dentro de la empresa por qué existe el equipo y cuáles son sus objetivos a largo plazo.

Cuando creces muy rápidamente, o cuando tu división es grande, puede ser sorprendentemente difícil determinar quién es responsable de qué trabajo y con qué fin. Cuando las cosas se complican, un buen gerente a veces buscará simplificar el trabajo estableciendo los trabajos que se deben realizar. El estatuto del equipo es un resumen de esos trabajos y lo que los demás pueden esperar del equipo, tanto de inmediato como a largo plazo. La información abierta y transparente sobre qué hace cada equipo y de qué es responsable permite un camino a seguir más fluido a medida que los equipos trabajan en su propia misión y, por extensión, en la misión de la empresa.

La misión y el estatuto del equipo deben estar en un lugar de fácil acceso, idealmente en tu intranet compartida. Juntos, la misión y el estatuto deben proporcionar una descripción clara de lo que hace cada equipo (por ejemplo, «producir información valiosa a partir de datos que ayude a proporcionar mejores resultados para los usuarios»), explicar por qué el trabajo es importante para la empresa, y compartir métricas clave, y los principales riesgos y dependencias. Se otorgan puntos extra si se incluye un enlace a un dashboard con las métricas y los objetivos del equipo, además de proporcionar una guía sobre la mejor manera de ponerse en contacto y trabajar con ese equipo en la página de estatutos del equipo. De esa manera, cuando ingresan nuevos empleados, pueden averiguar a quién contactar y cómo, si su trabajo requiere asistencia interfuncional.

Los documentos de constitución son tu base

Los documentos de constitución son parte de un marco de planificación y responsabilidad más amplio dentro del cual existe la empresa. Son, adecuadamente, la base sobre la que se construyen tu sistema operativo y tu cadencia — y son solo un elemento en la gama más amplia de procesos, marcos y enfoques de gestión que pueden ayudar a las empresas de alto crecimiento a crecer de manera eficaz.

Scaling People: Tactics for Management and Company Building, de Claire Hughes Johnson, tiene como objetivo desmitificar estas prácticas. Está diseñado para brindar a fundadores, líderes y gerentes las herramientas para construir estructuras de empresa resilientes y enfoques empáticos y de sentido común para una variedad de escenarios de gestión.

El libro se publicará en marzo de 2023: puedes reservarlo ahora. Mientras tanto, suscríbete al boletín informativo de Stripe Press para recibir actualizaciones sobre Scaling People y noticias sobre los próximos libros y proyectos de Stripe Press.