I documenti fondanti illustrano nel dettaglio i piani per l'intera impresa, inclusi gli obiettivi a lungo termine e i principi dell'azienda, nonché la filosofia aziendale: perché e come esisti e operi. Dovresti creare i tuoi documenti fondanti in una fase relativamente iniziale, una volta ottenuta una certa trazione. Diventano un punto di riferimento ancora più importante quando un'azienda cresce oltre le 40 o 50 persone. Una volta comunicata la ragion d'essere della tua azienda nei documenti fondanti, puoi rivolgere la tua attenzione alla creazione e all'implementazione dei tuoi sistemi operativi iniziali a livello aziendale.

Avere solidi documenti fondanti che condividono il motivo per cui esisti e ciò che cerchi di ottenere garantisce che i sistemi operativi che metti in atto condividano uno scopo comune, derivino dai tuoi obiettivi e siano guidati da una chiara etica aziendale da cima a fondo, dalla leadership ai singoli individui. Questi sistemi possono essere replicati a tutti i livelli dell'azienda man mano che scala e garantiscono che, anche in tempi di caos, lo scopo e la cultura della tua azienda siano fari a cui affidarsi per orientarsi. Essere chiari sui propri valori significa anche che le aspettative sono note a tutti, il che promuove la comprensione reciproca e rende più facile fornire un feedback quando qualcuno non soddisfa le aspettative.

I documenti fondanti dovrebbero includere una missione, obiettivi a lungo termine, principi (spesso chiamati valori) e statuti del team.

Missione

Una missione afferma il motivo per cui esisti. Anche se cerchi di evitare di definirla, di solito si farà conoscere.

La risposta di Patrick [Collison] alla mia domanda sulla missione di Stripe non è stata in realtà che non ne avesse una, ma che lui e John, suo fratello e co-fondatore, non ne avevano formalizzato una che sembrasse funzionare. Ma in alcuni dei primissimi contenuti sulla prima pagina Chi siamo di Stripe, Patrick ha scritto che l'azienda voleva "aumentare il PIL di internet". Una volta pubblicate quelle parole, sia i dipendenti che i candidati al lavoro hanno continuato a fare riferimento a quella frase come alla missione. Si era presentata organicamente alle persone come lo scopo più avvincente per l'azienda.

Ricordo una telefonata a tarda notte con Patrick in cui stavamo rivedendo le sue osservazioni per il nostro incontro aziendale annuale. Entrambi abbiamo riconosciuto che era giunto il momento di accettare la missione che ci era stata affidata, quindi la missione di Stripe è diventata quella di aumentare il PIL di internet.

Le missioni sono descrittive e aspirazionali. Sono descrittive in quanto dovrebbero essere unicamente specifiche: nessun'altra organizzazione dovrebbe essere in grado di avere la stessa missione. Sono aspirazionali in quanto è improbabile che una missione venga mai pienamente raggiunta. Bill Gates una volta disse: "All'inizio, io e Paul Allen ci siamo posti l'obiettivo di un computer su ogni scrivania e in ogni casa. Era un'idea audace e molte persone pensavano che fossimo fuori di testa a immaginare che fosse possibile". Questo è esattamente il tipo di aspirazione che potrebbe essere suddivisa in traguardi più piccoli e raggiungibili che un'azienda dovrebbe raggiungere per realizzare quel risultato. Lo stesso vale per la missione di Google: "Organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili".

Ogni parte della gamma di tecnologie, il team, la divisione e l'azienda, dovrebbe avere una missione. La missione di un team dovrebbe essere subordinata a quella della divisione e quella della divisione dovrebbe essere subordinata a quella dell'azienda.

Ecco alcuni esempi di missioni divisionali che sono al servizio della missione aziendale di Stripe:

• Design: definire, creare e fornire tutti gli aspetti del brand e del prodotto Stripe rivolti agli utenti, creando prodotti ed esperienze ben funzionanti e belli che gli utenti amano e non vedono l'ora di consigliare ad altri.
  
• Operations: fornire ai nostri utenti gli strumenti per costruire le loro attività e costruire le operazioni per supportare la futura scala di Stripe. Se lo faremo bene, accelereremo la crescita del PIL di internet.
  

Ed ecco alcune missioni del team all'interno delle missioni divisionali:

• Logistics (nelle operations): costruire e scalare processi operativi che aiutino Stripe ad accrescere le nostre operazioni di logistica ed evasione (degli ordini), lavorando a stretto contatto con partner di terze parti negli Stati Uniti e in tutto il mondo.
  
• Foundation (nella progettazione): fornire infrastrutture utilizzabili affinché Stripe possa esplorare nuovi prodotti innovativi, estendendo contemporaneamente linee di business mature, sicure, affidabili ed economiche.
  
• Demand (nel marketing): far crescere e accelerare l'acquisizione e il valore nel tempo dei clienti, generando lead di vendita e self-service ben qualificati e coinvolgendo i lead con contenuti utili attraverso l'intero ciclo di vita della loro relazione con noi.
  

Anche i singoli individui possono avere delle missioni, sebbene tali missioni cambieranno probabilmente un bel po' man mano che i loro ruoli e responsabilità si evolvono. Ciò che è fondamentale per gli individui è che sappiano come il loro lavoro contribuisce al team, quindi alla divisione e infine all'azienda.

Per usare Microsoft come esempio, si potrebbe immaginare come la missione potrebbe fluire dall'alto verso il basso (nota che questa è una mia rappresentazione, non necessariamente ciò che Microsoft ha stabilito internamente):

• Missione dell'azienda: un computer su ogni scrivania in ogni casa.
  
• Missione della divisione: costruire il sistema operativo per i computer.
  
• Missione del team: sviluppare l'interfaccia utente grafica (GUI) per l'operatore che utilizza il sistema operativo.
  

Obiettivi a lungo termine

L'altra cosa che ho chiesto quando ho iniziato in Stripe era un elenco degli obiettivi a lungo termine dell'azienda: le ambizioni più ampie che speravamo di raggiungere o migliorare in un periodo di anni. All'epoca non erano stati scritti, quindi li abbiamo affrontati poco dopo il mio arrivo nel 2014, elaborando un semplice documento di due pagine. All'epoca pensavo a questo documento come a una parte di un piano di alto livello da tre a cinque anni. Ma se leggi i nostri obiettivi oggi, otto anni dopo, sono ancora gli stessi. Una selezione:

• Sviluppare il commercio su internet.
  
• Accelerare la globalizzazione.
  
• Promuovere lo stato dell'arte nella creazione di strumenti e infrastrutture per sviluppatori.
  

In un certo senso, questo piccolo insieme di obiettivi si è radicato e ha rafforzato la missione dell'azienda. Non credo che cambieranno, nemmeno tra altri tre o cinque anni. Forniscono un contesto prezioso ai dipendenti sulle nostre aspirazioni e sulla ragione della nostra esistenza. Naturalmente, abbiamo anche obiettivi aziendali, divisionali e di team che fissiamo sia trimestralmente che annualmente. Quegli obiettivi a breve termine si sommano agli obiettivi a lungo termine, quindi avere quell'ambizione a lungo termine è un prerequisito necessario per definirli.

Principi

I prossimi elementi che devi codificare al livello più alto sono i valori della tua azienda, che costituiscono la base della tua cultura. Una missione spiega perché la tua azienda esiste. I tuoi obiettivi a lungo termine delineano ciò che la tua azienda spera di raggiungere. I tuoi valori, o principi, stabiliscono la cultura che ti consente di lavorare verso quegli obiettivi. In Stripe, chiamiamo i nostri valori "principi" perché ci piace la connotazione di un sistema condiviso di credenze e comportamenti. In qualunque modo tu li chiami, dovrebbero essere intrecciati in tutte le azioni della tua azienda, sia individuali che collettive.

La cosa più importante dei principi è che risultino autentici rispetto all'identità che l'azienda sta sviluppando in modo organico. Come il brand della tua azienda, dovrebbero essere rilevanti, credibili, duraturi e realizzabili. Devono essere un po' ambiziosi, ovviamente, ma trovo che troppe aziende rendano i propri principi così idealistici da non risuonare tra i dipendenti perché non hanno alcun collegamento con il modo in cui l'azienda opera effettivamente. Ad esempio, se uno dei tuoi valori è "Ci prendiamo cura dei clienti" ma l'unica comprensione che hai dei tuoi clienti è quanti ne hai, piuttosto che la loro esperienza con il tuo prodotto, lo scollamento sarà ovvio per tutti.

Il professor Edgar Schein del MIT ha descritto la cultura come avente tre livelli: artefatti, credenze e valori sposati e presupposti fondamentali di base. Le sue note immagini dello stagno di ninfee e dell'iceberg per comprendere la cultura sottolineano come gli artefatti siano esempi visibili di una cultura, ma la vera cultura si trovi sotto la superficie. I principi possono essere difficili da articolare perché stai cercando di scrivere qualcosa che si basa sia su credenze sposate, che a volte sono visibili, sia su presupposti inconsci, che sono invisibili e difficili da indovinare. Mentre abbozzi i tuoi principi, prova a scrivere i momenti salienti della storia dell'azienda. Questi potrebbero essere decisioni importanti, scelte di prodotto critiche o momenti di aggregazione organizzativa. Cosa era vero in quei momenti? Quale sistema di credenze ha prevalso? Attingere a quegli esempi è un buon punto di partenza per la tua bozza.

Non aver paura di chiedere input a tutta la tua organizzazione. In Stripe, le prime bozze dei principi sono state scritte dai dipendenti. Erano un'affascinante combinazione di credenze sposate e presupposti sottostanti già radicati nella cultura. Patrick ha esaminato il lavoro iniziale, poi ha redatto la sua versione, che abbiamo poi diffuso all'interno dell'azienda per commenti prima di condividere la nostra prima serie ufficiale di principi operativi. Rivediamo e aggiorniamo questi principi ogni anno o due per assicurarci che rimangano autentici e rilevanti, ma la cosa più importante è garantire che siano veramente espressi nel modo in cui assumiamo, premiamo, guidiamo e ci comportiamo in tutta l'azienda.

Ecco alcuni dei principi operativi di Stripe, a dicembre 2021:

Come lavoriamo

Prima gli utenti
Abbiamo un obbligo gravoso nei confronti delle attività costruite su Stripe e delle persone comuni che servono. Poiché siamo così critici per il successo dei nostri utenti, dobbiamo mantenere le loro esigenze in primo piano e al centro di tutto ciò che facciamo.

Muoversi con urgenza e concentrazione
Una propensione all'azione accelera il nostro apprendimento e delizia i nostri utenti. Concentrati su ciò che conta di più, fai rapidi progressi iniziali e itera verso il miglior risultato.

Chi siamo

Curiosi
Guidiamo con un genuino interesse per le persone, le idee e l'ignoto. Lavoriamo sodo per comprendere altri punti di vista e preferiamo indagare piuttosto che avere ragione.

Macro-ottimisti
Gli Stripes rifiutano il cinismo, sapendo che tutti i problemi possono essere risolti con la giusta comprensione e che il progresso è inevitabile solo attraverso uno sforzo mirato. Siamo credenti a lungo termine.

Esotermici
Gli Stripes generano un'energia e un calore che sono contagiosi tra i team e in tutta l'azienda. Siamo sinceramente entusiasti del nostro lavoro e di creare un ambiente eccezionalmente accogliente per tutti gli Stripes.

Statuti dei team

Ti consiglio di creare un ulteriore documento di fondazione per i team: uno statuto del team. Le missioni del team seguiranno e supporteranno la missione e i valori dell'azienda e in genere durano una o due frasi. Uno statuto del team è un documento più lungo, forse di una pagina, che dovrebbe creare chiarezza sullo scopo del team. Dovrebbe articolare ai membri del team e ad altri all'interno dell'azienda perché il team esiste e quali sono i loro obiettivi a lungo termine.

Quando si cresce molto rapidamente o quando la divisione è numerosa, può essere sorprendentemente difficile capire chi è responsabile di quale lavoro e a quale scopo. Quando le cose si complicano, un buon manager a volte cercherà di semplificare il lavoro delineando i compiti da svolgere. Lo statuto del team è una sintesi di tali compiti e di ciò che gli altri possono aspettarsi dal team, sia nell'immediato che a lungo termine. Informazioni aperte e trasparenti su ciò che ciascun team fa e di cui è responsabile consentono un percorso più agevole in avanti man mano che i team lavorano verso la propria missione e, per estensione, la missione dell'azienda.

Una missione e uno statuto del team dovrebbero trovarsi in un luogo accessibile, idealmente sulla tua intranet condivisa. Insieme, la missione e lo statuto dovrebbero fornire una chiara descrizione di ciò che ciascun team fa (ad esempio, "produrre approfondimenti sui dati che aiutino a fornire risultati migliori agli utenti"), spiegare perché il lavoro è importante per l'azienda e condividere le metriche chiave e i principali rischi e dipendenze. Punti bonus se si inserisce un collegamento a una dashboard di metriche e obiettivi del team, oltre a fornire una guida sul modo migliore per contattare e collaborare con quel team nella pagina dello statuto del team. In questo modo, quando iniziano i nuovi dipendenti, possono capire chi contattare e come, se il loro lavoro richiede il supporto di un altro team.

I documenti costitutivi sono le tue fondamenta

I documenti costitutivi fanno parte di un più ampio quadro di pianificazione e responsabilità all'interno del quale opera l'azienda. Costituiscono, a tutti gli effetti, le fondamenta su cui si basano il tuo sistema operativo e i tuoi ritmi, e rappresentano solo un elemento nella più vasta gamma di processi, framework e approcci gestionali che possono aiutare le aziende in forte crescita a espandersi in modo efficace.

Scaling People: Tactics for Management and Company Building di Claire Hughes Johnson ha lo scopo di chiarire queste pratiche. È progettato per fornire a fondatori, leader e manager gli strumenti per creare strutture aziendali resilienti e approcci empatici e di buon senso per una varietà di scenari gestionali.

Il libro è uscito a marzo 2023; puoi preordinarlo ora. Nel frattempo, iscriviti alla newsletter di Stripe Press per ricevere aggiornamenti su Scaling People e notizie sui prossimi libri e progetti di Stripe Press.