Gründungsdokumente detaillieren die Pläne für das gesamte Unternehmen, einschließlich der langfristigen Ziele und Prinzipien sowie Ihrer Unternehmensphilosophie: warum und wie Sie existieren und operieren. Sie sollten Ihre Gründungsdokumente relativ früh erstellen, sobald Sie eine gewisse Dynamik aufgebaut haben. Sie werden zu einem noch wichtigeren Prüfstein, wenn ein Unternehmen über etwa 40 oder 50 Personen hinauswächst. Sobald Sie die Daseinsberechtigung Ihres Unternehmens in Ihren Gründungsdokumenten kommuniziert haben, können Sie Ihre Aufmerksamkeit auf den Aufbau und die Implementierung Ihrer anfänglichen unternehmensweiten Betriebssysteme richten.

Wenn Sie über starke Gründungsdokumente verfügen, die darlegen, warum Sie existieren und was Sie erreichen möchten, wird sichergestellt, dass die von Ihnen eingerichteten Betriebssysteme einen gemeinsamen Zweck verfolgen, sich aus Ihren Zielen ableiten und von einem klaren Unternehmensethos von oben nach unten geleitet werden – von der Führungsebene bis hin zu Einzelpersonen. Diese Systeme können im gesamten Unternehmen bei dessen Skalierung repliziert werden und stellen sicher, dass der Zweck und die Kultur Ihres Unternehmens auch in chaotischen Zeiten Leuchtfeuer sind, die Sie leiten. Klarheit über Ihre Werte bedeutet auch, dass Erwartungen allen bekannt sind, was das gegenseitige Verständnis fördert und es einfacher macht, Feedback zu geben, wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt.

Gründungsdokumente sollten eine Mission, langfristige Ziele, Prinzipien (oft als Werte bezeichnet) und Team-Charta umfassen.

Mission

Eine Mission besagt, warum Sie existieren. Selbst wenn Sie versuchen zu vermeiden, sie festzulegen, wird sie sich in der Regel von selbst bemerkbar machen.

Patrick [Collisons] Antwort auf meine Frage nach Stripes Mission war eigentlich nicht, dass es keine gab, sondern dass er und John, sein Bruder und Co-Founder, keine formalisiert hatten, die zu haften schien. Aber in einigen der allerersten Inhalte auf der ersten Info-Seite von Stripe schrieb Patrick, dass das Unternehmen „das BIP des Internets steigern“ wolle. Sobald diese Worte veröffentlicht waren, bezogen sich sowohl Mitarbeiter/innen als auch Bewerber/innen auf diesen Satz als Mission. Es hatte sich den Menschen auf organische Weise als überzeugendster Zweck für das Unternehmen präsentiert.

Ich erinnere mich an ein nächtliches Telefonat mit Patrick, bei dem wir seine Bemerkungen für unser jährliches Treffen aller Unternehmen durchgingen. Wir beide haben anerkannt, dass es an der Zeit war, die uns übertragene Mission anzunehmen – so wurde die Mission von Stripe zur Steigerung des BIP des Internets.

Missionen sind beschreibend und erstrebenswert. Sie sind beschreibend in dem Sinne, dass sie einzigartig spezifisch sein sollten – keine andere Organisation sollte in der Lage sein, die gleiche Mission zu haben. Sie sind erstrebenswert in dem Sinne, dass es unwahrscheinlich ist, dass eine Mission jemals vollständig erreicht wird. Bill Gates sagte einmal: „Schon früh haben Paul Allen und ich uns das Ziel gesetzt, einen Computer auf jeden Schreibtisch und in jedes Zuhause zu stellen. Es war eine kühne Idee, und viele Leute dachten, wir wären verrückt, uns vorzustellen, dass das möglich sei.“ Das ist genau die Art von Bestrebung, die in kleinere, erreichbare Meilensteine heruntergebrochen werden könnte, die ein Unternehmen erreichen müsste, um dieses Ergebnis zu erzielen. Das Gleiche gilt für die Mission von Google: „Die Informationen der Welt organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar machen.“

Jeder Teil des Stacks – das Team, die Abteilung und das Unternehmen – sollte eine Mission haben. Die Mission eines Teams sollte sich auf die Mission der Abteilung beziehen, und die Mission der Abteilung sollte sich auf die Mission des Unternehmens beziehen.

Hier sind einige Beispiele für Abteilungsmissionen, die der Unternehmensmission von Stripe dienen:

• Design: Definieren, Erstellen und Liefern aller benutzerorientierten Aspekte der Marke und des Produkts Stripe, indem gut funktionierende, schöne Produkte und Erlebnisse geschaffen werden, die Nutzer/innen lieben und gerne an andere weiterempfehlen.
  
• Operativer Bereich: Rüstung unserer Nutzer/innen aus, um ihre Unternehmen aufzubauen, und Aufbau des operativen Bereichs zur Unterstützung der zukünftigen Skalierung von Stripe. Wenn wir dies gut machen, werden wir das Wachstum des BIP des Internets beschleunigen.
  

Und hier sind einige Team-Missionen innerhalb der Abteilungsmissionen:

• Logistik (innerhalb des operativen Bereichs): Aufbau und Skalierung operativer Prozesse, die Stripe dabei helfen, unsere Logistik- und Ausführungsabläufe zu erweitern, in enger Zusammenarbeit mit Drittpartnern in den USA und auf der ganzen Welt.
  
• Stiftung (innerhalb der Technik): Bereitstellung einer nutzbaren Infrastruktur für Stripe, um innovative neue Produkte zu erkunden und gleichzeitig sichere, zuverlässige und kostengünstige ausgereifte Geschäftsbereiche zu erweitern.
  
• Nachfrage (innerhalb des Marketings): Wachstum und Beschleunigung von Kundengewinnung und Lifetime Value, Generierung gut qualifizierter Self-Service- und Vertriebs-Leads und Bindung von Leads mit nützlichen Inhalten über den gesamten Lebenszyklus ihrer Beziehung zu uns.
  

Einzelpersonen können auch Missionen haben, obwohl sich diese Missionen wahrscheinlich erheblich ändern werden, wenn sich ihre Rollen und Verantwortlichkeiten weiterentwickeln. Wichtig für Einzelpersonen ist, dass sie wissen, wie ihre Arbeit zum Team, dann zur Abteilung und schließlich zum Unternehmen beiträgt.

Um Microsoft als Beispiel zu nehmen, könnte man sich vorstellen, wie die Mission von oben nach unten fließen könnte (beachten Sie, dass dies meine eigene Darstellung ist und nicht unbedingt das, was Microsoft intern festgelegt hat):

• Unternehmensmission: Ein Computer auf jedem Schreibtisch in jedem Zuhause.
  
• Abteilungsmission: Erstellung des Betriebssystems für Computer.
  
• Team-Mission: Entwicklung der grafischen Benutzeroberfläche (GUI) für den Bediener unter Verwendung des Betriebssystems.
  

Langfristige Ziele

Das andere, worum ich gebeten habe, als ich bei Stripe anfing, war eine Liste der langfristigen Ziele des Unternehmens: die übergeordneten Ambitionen, die wir über einen Zeitraum von Jahren erreichen oder verbessern wollten. Sie waren zu diesem Zeitpunkt nicht schriftlich festgehalten, also haben wir sie kurz nach meinem Beitritt im Jahr 2014 in Angriff genommen und ein einfaches zweiseitiges Dokument erstellt. Damals hielt ich dieses Dokument für einen Teil eines hochrangigen Drei- bis Fünfjahresplans. Wenn man aber unsere Ziele heute, acht Jahre später, liest, sind sie immer noch dieselben. Eine Auswahl:

• Ausbau des internetbasierten Handels.
  
• Beschleunigung der Globalisierung.
  
• Förderung des Stands der Technik bei der Entwicklung von Tools und Infrastruktur für Entwickler/innen.
  

In gewisser Weise hat sich diese kleine Gruppe von Zielen festgesetzt und die Unternehmensmission gestärkt. Ich glaube nicht, dass sie sich ändern werden, auch nicht in weiteren drei bis fünf Jahren. Sie bieten den Mitarbeiter/innen einen wertvollen Kontext über unsere Ambitionen und unseren Existenzgrund. Natürlich haben wir auch Unternehmens-, Abteilungs- und Teamziele, die wir sowohl vierteljährlich als auch jährlich festlegen. Diese kurzfristigeren Ziele leiten sich aus den langfristigen Zielen ab, sodass diese langfristige Ambition eine notwendige Voraussetzung für deren Festlegung ist.

Prinzipien

Die nächsten Elemente, die Sie auf höchster Ebene kodifizieren müssen, sind Ihre Unternehmenswerte, die die Basis Ihrer Unternehmenskultur bilden. Eine Mission erklärt, warum Ihr Unternehmen existiert. Ihre langfristigen Ziele beschreiben, was Ihr Unternehmen erreichen möchte. Ihre Werte oder Prinzipien etablieren die Kultur, die es Ihnen ermöglicht, auf diese Ziele hinzuarbeiten. Bei Stripe nennen wir unsere Werte „Prinzipien“, weil wir die Konnotation eines gemeinsamen Systems von Überzeugungen und Verhaltensweisen mögen. Wie auch immer Sie sie nennen, sie sollten in alle Handlungen Ihres Unternehmens, sowohl individuell als auch kollektiv, verwoben sein.

Das Wichtigste an Prinzipien ist, dass sie sich für die Identität, die das Unternehmen organisch entwickelt, authentisch anfühlen. Wie Ihre Unternehmensmarke sollten sie relevant, glaubwürdig, dauerhaft und umsetzbar sein. Sie müssen natürlich ein wenig erstrebenswert sein, aber ich finde, dass zu viele Unternehmen ihre Prinzipien so idealistisch gestalten, dass sie bei den Mitarbeiter/innen keinen Anklang finden, weil sie keinen Bezug dazu haben, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert. Wenn einer Ihrer Werte beispielsweise „Wir kümmern uns um unsere Kundinnen und Kunden“ lautet, Sie aber unter Ihren Kundinnen und Kunden nur die Anzahl verstehen und nicht deren Erfahrung mit Ihrem Produkt, dann wird die Diskrepanz für alle offensichtlich sein.

Der MIT-Professor Edgar Schein beschrieb, dass Kultur drei Ebenen hat: Artefakte, vertretene Überzeugungen und Werte sowie grundlegende zugrunde liegende Annahmen. Seine bekannten Seerosen- und Eisbergbilder zum Verständnis von Kultur betonen, wie Artefakte sichtbare Beispiele einer Kultur sind, die wahre Kultur jedoch unter der Oberfläche liegt. Prinzipien können schwierig zu artikulieren sein, da Sie versuchen, etwas aufzuschreiben, das sowohl auf vertretenen Überzeugungen basiert, die manchmal sichtbar sind, als auch auf unbewussten Annahmen, die unsichtbar und schwer zu erraten sind. Versuchen Sie beim Entwurf Ihrer Prinzipien, bemerkenswerte Momente in der Unternehmensgeschichte aufzuschreiben. Dies können wichtige Entscheidungen, kritische Produktentscheidungen oder Momente der organisatorischen Zusammenkunft sein. Was war in diesen Momenten wahr? Welches Glaubenssystem herrschte vor? Die Nutzung dieser Beispiele ist ein guter Ausgangspunkt für Ihren Entwurf.

Haben Sie keine Angst davor, sich Input aus Ihrem gesamten Unternehmen zu holen. Bei Stripe wurden frühe Entwürfe der Prinzipien von Mitarbeiter/innen verfasst. Sie waren eine faszinierende Kombination aus vertretenen Überzeugungen und grundlegenden Annahmen, die bereits in der Kultur verankert waren. Patrick überprüfte die frühen Arbeiten und entwarf dann seine eigene Version, die wir dann im Unternehmen zur Stellungnahme verteilten, bevor wir unsere ersten offiziellen operativen Prinzipien teilten. Wir überprüfen und aktualisieren diese Prinzipien alle ein bis zwei Jahre, um sicherzustellen, dass sie authentisch und relevant bleiben. Das Wichtigste ist jedoch, sicherzustellen, dass sie wirklich zum Ausdruck kommen, wie wir Mitarbeiter/innen einstellen, belohnen, führen und uns im gesamten Unternehmen verhalten.

Hier sind einige der operativen Prinzipien von Stripe (Stand Dezember 2021):

Wie wir arbeiten

Nutzer/innen zuerst
Wir haben eine gewichtige Verpflichtung gegenüber den Unternehmen, die auf Stripe aufbauen, und den alltäglichen Menschen, denen sie dienen. Da wir für den Erfolg unserer Nutzer/innen so wichtig sind, müssen wir ihre Bedürfnisse in allem, was wir tun, in den Mittelpunkt stellen.

Bewegen Sie sich mit Dringlichkeit und Fokus
Eine Vorliebe für Handlungen beschleunigt unser Lernen und erfreut unsere Nutzer/innen. Konzentrieren Sie sich auf das, was am wichtigsten ist, erzielen Sie schnelle anfängliche Fortschritte und iterieren Sie auf das beste Ergebnis hin.

Wer wir sind

Neugierig
Wir führen mit echtem Interesse an Menschen, Ideen und dem Unbekannten. Wir arbeiten hart daran, andere Standpunkte zu verstehen, und ziehen es vor, zu untersuchen, anstatt Recht zu haben.

Makrooptimistisch
Stripes lehnen Zynismus ab, da sie wissen, dass alle Probleme mit dem richtigen Verständnis gelöst werden können und dass Fortschritt nur durch konzentrierte Anstrengungen unvermeidlich ist. Wir glauben an die langfristige Perspektive.

Exotherm
Stripes erzeugen eine Energie und Wärme, die über Teams und das gesamte Unternehmen hinweg ansteckend ist. Wir sind wirklich begeistert von unserer Arbeit und davon, ein außergewöhnlich einladendes Umfeld für alle Stripes zu schaffen.

Team-Charter

Ich empfehle, dass Teams ein zusätzliches Gründungsdokument erstellen: ein Team-Charter. Team-Missionen folgen und unterstützen die Mission und die Werte des Unternehmens und sind in der Regel ein oder zwei Sätze lang. Ein Team-Charter ist ein längeres Dokument, vielleicht eine Seite lang, das Klarheit über den Zweck des Teams schaffen sollte. Es sollte den Teammitgliedern und anderen im Unternehmen artikulieren, warum das Team existiert und was ihre langfristigen Ziele sind.

Wenn Sie sehr schnell wachsen oder Ihre Abteilung groß ist, kann es überraschend schwer sein, herauszufinden, wer für welche Arbeit verantwortlich ist und zu welchem Zweck. Wenn die Dinge kompliziert werden, wird ein guter Manager manchmal versuchen, die Arbeit zu vereinfachen, indem er die zu erledigenden Aufgaben darlegt. Das Team-Charter ist eine Zusammenfassung dieser Aufgaben und dessen, was andere vom Team erwarten können, sowohl sofort als auch langfristig. Offene, transparente Informationen darüber, was jedes Team tut und wofür es verantwortlich ist, ermöglichen einen reibungsloseren Weg nach vorne, wenn Teams an ihrer eigenen Mission und in der Folge an der Mission des Unternehmens arbeiten.

Eine Team-Mission und ein Charter sollten sich an einem leicht auffindbaren Ort befinden, idealerweise in Ihrem gemeinsamen Intranet. Zusammen sollten Mission und Charter eine klare Beschreibung dessen geben, was jedes Team tut (z. B. „Datenerkenntnisse produzieren, die dazu beitragen, bessere Ergebnisse für Nutzer/innen zu erzielen“), erklären, warum die Arbeit für das Unternehmen wichtig ist, sowie wichtige Metriken und wesentliche Risiken und Abhängigkeiten teilen. Bonuspunkte gibt es für die Verlinkung zu einem Dashboard mit Teamkennzahlen und -zielen sowie für die Bereitstellung eines Leitfadens für die beste Möglichkeit, dieses Team auf der Seite des Team-Charters zu kontaktieren und mit ihm zusammenzuarbeiten. Auf diese Weise können neue Mitarbeiter/innen bei ihrem Start herausfinden, wen sie kontaktieren müssen und wie, falls ihre Arbeit teamübergreifende Unterstützung erfordert.

Gründungsdokumente sind Ihr Fundament

Gründungsdokumente sind Teil eines größeren Planungs- und Verantwortungsrahmens, innerhalb dessen das Unternehmen existiert. Sie sind das Fundament, auf dem Ihr Betriebssystem und Ihr Rhythmus aufgebaut sind – und sie sind nur ein Element in der breiteren Palette von Prozessen, Rahmenwerken und Managementansätzen, die wachstumsstarken Unternehmen dabei helfen können, effektiv zu skalieren.

Scaling People: Tactics for Management and Company Building, von Claire Hughes Johnson, zielt darauf ab, diese Praktiken zu entmystifizieren. Es wurde entwickelt, um Gründerinnen und Gründern, Führungskräften sowie Managerinnen und Managern die Werkzeuge an die Hand zu geben, um widerstandsfähige Unternehmensstrukturen aufzubauen und empathische, auf gesundem Menschenverstand basierende Ansätze für eine Reihe von Managementszenarien zu entwickeln.

Das Buch erscheint im März 2023 – Sie können es jetzt vorbestellen. Abonnieren Sie in der Zwischenzeit den Stripe Press-Newsletter, um Updates zu Scaling People und Neuigkeiten zu kommenden Büchern und Projekten von Stripe Press zu erhalten.