Les documents fondateurs détaillent les plans de l'ensemble de l'entreprise, y compris les objectifs à long terme et les principes de l'entreprise, ainsi que la philosophie de votre entreprise : pourquoi et comment vous existez et fonctionnez. Vous devez créer vos documents fondateurs relativement tôt, une fois que vous avez acquis une certaine traction. Ils deviennent une pierre de touche encore plus importante lorsqu'une entreprise dépasse les 40 ou 50 personnes. Une fois que vous avez communiqué la raison d'être de votre entreprise dans vos documents fondateurs, vous pouvez vous concentrer sur la création et la mise en œuvre de vos systèmes d'exploitation initiaux à l'échelle de l'entreprise.

Le fait de disposer de documents fondateurs solides, qui expliquent la raison de votre existence et ce que vous cherchez à accomplir, garantit que les systèmes d'exploitation que vous mettez en place partagent un objectif commun, découlent de vos objectifs et sont guidés par une philosophie d'entreprise claire, de haut en bas, de la direction aux individus. Ces systèmes peuvent être reproduits à tous les niveaux de l'entreprise au fur et à mesure de sa croissance, et ils garantissent que même en période de chaos, l'objectif et la culture de votre entreprise sont des phares pour vous guider. Être clair sur vos valeurs signifie également que les attentes sont connues de tous, ce qui favorise la compréhension mutuelle et facilite les retours lorsque quelqu'un ne répond pas aux attentes.

Les documents fondateurs doivent inclure une mission, des objectifs à long terme, des principes (souvent appelés valeurs) et des chartes d'équipe.

Mission

Une mission indique votre raison d'être. Même si vous essayez d'éviter de la définir, elle finit généralement par se manifester.

La réponse de Patrick [Collison] à la question posée sur la mission de Stripe n'était pas vraiment qu'il n'y en avait pas, mais que John, son frère et cofondateur, et lui n'en avaient pas officialisé une qui semblait pertinente. Mais dans certains des tout premiers contenus de la première page À propos de Stripe, Patrick a écrit que l'entreprise souhaitait « augmenter le PIB d'Internet ». Une fois ces mots publiés, le personnel et les candidats à l'embauche ont continué à faire référence à cette phrase comme étant la mission. Elle s'était présentée de manière organique comme l'objectif le plus convaincant pour l'entreprise.

Lors d'un appel téléphonique tardif avec Patrick au cours duquel nous passions en revue ses remarques pour notre rassemblement annuel de toute l'entreprise, nous avons tous les deux reconnu qu'il était temps d'accepter la mission qui nous avait été confiée. La mission de Stripe est donc devenue d'augmenter le PIB d'Internet.

Les missions sont descriptives et ambitieuses. Elles sont descriptives dans la mesure où elles doivent être spécifiques, une autre organisation ne devrait pas pouvoir avoir la même mission. Elles sont ambitieuses car il est peu probable qu'une mission soit un jour totalement accomplie. Bill Gates a un jour déclaré : « Au début, Paul Allen et moi nous étions fixés comme objectif un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer. C'était une idée audacieuse, et beaucoup de gens pensaient que nous étions fous d'imaginer que c'était possible. » Il s'agit exactement du type d'aspiration qui pourrait être décomposé en jalons plus petits et réalisables qu'une entreprise devrait atteindre pour obtenir ce résultat. Il en va de même pour la mission de Google : « Organiser les informations du monde et les rendre universellement accessibles et utiles. »

Chaque élément de la suite d'outils (l'équipe, la division et l'entreprise) doit avoir une mission. La mission d'une équipe doit s'inscrire dans la mission de la division, et la mission de la division doit s'inscrire dans la mission de l'entreprise.

Voici quelques exemples de missions de division qui servent la mission de l'entreprise Stripe :

• Design : définir, créer et fournir tous les aspects de la marque et du produit Stripe destinés aux utilisateurs en créant des produits et des expériences esthétiques et fonctionnels que les utilisateurs aiment et sont impatients de recommander à d'autres ;
  
• Opérations : équiper nos utilisateurs pour créer leurs entreprises et mettre en place les opérations pour prendre en charge le développement futur de Stripe. Si nous le faisons bien, nous accélérerons la croissance du PIB d'Internet.
  

Et voici quelques missions d'équipe au sein des missions de division :

• Logistique (au sein des opérations) : concevoir et développer des processus opérationnels qui aident Stripe à développer nos opérations de logistique et de réalisation, en travaillant en étroite collaboration avec des partenaires tiers aux États-Unis et dans le monde entier ;
  
• Fondation (au sein de l'ingénierie) : fournir une infrastructure exploitable à Stripe pour explorer de nouveaux produits innovants tout en étendant simultanément des gammes d'entreprise matures, sûres, fiables et rentables ;
  
• Demande (au sein du marketing) : accroître et accélérer l'acquisition de clients et la valeur à vie, en générant des pistes de vente et de libre-service bien qualifiées et en engageant les prospects avec un contenu utile tout au long du cycle de vie de leur relation avec nous.
  

Les personnes peuvent également avoir des missions, bien qu'il soit probable que celles-ci évoluent considérablement à mesure que leurs rôles et responsabilités changent. L'essentiel pour ces personnes est de savoir comment leur travail contribue à l'équipe, puis à la division, et enfin à l'entreprise.

Pour prendre l'exemple de Microsoft, on pourrait imaginer comment la mission pourrait découler de haut en bas (à noter que cette représentation est propre à l'auteur, et non pas nécessairement ce que Microsoft a défini en interne) :

• Mission de l'entreprise : un ordinateur sur chaque bureau dans chaque foyer ;
  
• Mission de la division : créer le système d'exploitation pour les ordinateurs ;
  
• Mission de l'équipe : développer l'interface utilisateur graphique (GUI) pour l'opérateur utilisant le système d'exploitation.
  

Objectifs à long terme

L'autre élément demandé lors de l'arrivée chez Stripe était une liste des objectifs à long terme de l'entreprise : les ambitions plus vastes que nous espérions atteindre ou améliorer sur plusieurs années. Ils n'étaient pas mis par écrit à l'époque, nous nous y sommes donc attaqués peu après 2014, en élaborant un simple document de deux pages. À l'époque, ce document était considéré comme faisant partie d'un plan global de trois à cinq ans. Mais si vous lisez nos objectifs aujourd'hui, huit ans plus tard, ils sont toujours les mêmes. En voici une sélection :

• développer le commerce en ligne ;
  
• accélérer la mondialisation ;
  
• faire progresser l'état de l'art dans la création d'outils pour les développeurs et d'infrastructures.
  

D'une certaine manière, ce petit ensemble d'objectifs s'est enraciné et a renforcé la mission de l'entreprise. Il est peu probable qu'ils changent, même d'ici trois à cinq ans. Ils fournissent un contexte précieux au personnel concernant nos aspirations et notre raison d'être. Bien sûr, nous avons également des objectifs d'entreprise, de division et d'équipe que nous définissons à la fois trimestriellement et annuellement. Ces objectifs à plus court terme s'inscrivent dans les objectifs à long terme, de sorte qu'avoir cette ambition à long terme est une condition préalable nécessaire à leur définition.

Principes

Les éléments suivants qu'il est nécessaire de codifier au plus haut niveau sont les valeurs de votre entreprise, qui constituent la base de votre culture. Une mission explique la raison d'être de votre entreprise. Vos objectifs à long terme décrivent ce que votre entreprise espère accomplir. Vos valeurs, ou principes, établissent la culture qui vous permet d'atteindre ces objectifs. Chez Stripe, nous appelons nos valeurs des « principes » car nous apprécions la connotation d'un système partagé de croyances et de comportements. Quel que soit le nom que vous leur donnez, ils doivent être intégrés à toutes les actions de votre entreprise, tant individuelles que collectives.

L'essentiel avec les principes est qu'ils semblent authentiques par rapport à l'identité que l'entreprise développe de manière organique. À l'instar de la marque de votre entreprise, ils doivent être pertinents, crédibles, durables et réalisables. Ils doivent bien sûr être un peu ambitieux, mais il s'avère que trop d'entreprises rendent leurs principes si idéalistes qu'ils ne trouvent aucun écho auprès du personnel, car ils n'ont aucun lien avec le fonctionnement réel de l'entreprise. Par exemple, si l'une de vos valeurs est « Nous nous soucions de nos clients » mais que la seule connaissance que vous avez de vos clients est leur nombre, plutôt que leur expérience de votre produit, le décalage sera évident pour tout le monde.

Edgar Schein, professeur au MIT, a décrit la culture comme ayant trois niveaux : les artefacts, les croyances et valeurs prônées, et les hypothèses fondamentales sous-jacentes. Ses célèbres images du nénuphar et de l'iceberg pour comprendre la culture soulignent comment les artefacts sont des exemples visibles d'une culture, mais que la véritable culture se trouve sous la surface. Les principes peuvent être difficiles à formuler car il s'agit de mettre par écrit quelque chose qui repose à la fois sur des croyances prônées, qui sont parfois visibles, et sur des hypothèses inconscientes, qui sont invisibles et difficiles à deviner. Lors de la rédaction de vos principes, essayez de noter les moments marquants de l'histoire de l'entreprise. Il peut s'agir de décisions majeures, de choix de produits critiques ou de moments de rassemblement de l'organisation. Qu'est-ce qui était vrai à ces moments-là ? Quel système de croyances prévalait ? S'appuyer sur ces exemples est un bon point de départ pour votre brouillon.

N'hésitez pas à solliciter l'avis de l'ensemble de votre organisation. Chez Stripe, les premières ébauches des principes ont été rédigées par le personnel. Il s'agissait d'une combinaison fascinante de croyances prônées et d'hypothèses sous-jacentes déjà ancrées dans la culture. Patrick a passé en revue les premiers travaux, puis a rédigé sa propre version, que nous avons ensuite fait circuler au sein de l'entreprise pour recueillir des commentaires avant de partager notre premier ensemble officiel de principes de fonctionnement. Nous revoyons et mettons à jour ces principes tous les ans ou tous les deux ans pour nous assurer qu'ils restent authentiques et pertinents, mais le plus important est de veiller à ce qu'ils s'expriment véritablement dans la façon dont nous recrutons, récompensons, dirigeons et nous comportons à l'échelle de l'entreprise.

Voici quelques-uns des principes de fonctionnement de Stripe, en date de décembre 2021 :

Notre façon de travailler

La priorité aux utilisateurs
Nous avons une lourde obligation envers les entreprises développées sur Stripe et les personnes qu'elles servent au quotidien. Étant donné que nous sommes essentiels à la réussite de nos utilisateurs, nous devons placer leurs besoins au centre de toutes nos actions.

Agir avec urgence et concentration
Un parti pris pour l'action accélère notre apprentissage et ravit nos utilisateurs. Concentrez-vous sur ce qui compte le plus, réalisez des progrès initiaux rapides et itérez pour obtenir le meilleur résultat.

Qui nous sommes

Curieux
Nous sommes animés par un véritable intérêt pour les personnes, les idées et l'inconnu. Nous nous efforçons de comprendre les autres points de vue et préférons chercher plutôt que d'avoir raison.

Macro-optimistes
Le personnel de Stripe rejette le cynisme, sachant que tous les problèmes peuvent être résolus avec la bonne compréhension et que les progrès ne sont inévitables que grâce à des efforts ciblés. Nous croyons au long terme.

Exothermiques
Le personnel de Stripe génère une énergie et une chaleur contagieuses au sein des équipes et dans toute l'entreprise. Notre travail nous passionne et nous avons à cœur de créer un environnement exceptionnellement accueillant pour l'ensemble du personnel de Stripe.

Chartes d'équipe

Il est recommandé aux équipes de créer un document fondateur supplémentaire : une charte d'équipe. Les missions d'équipe suivront et soutiendront la mission et les valeurs de l'entreprise, et elles comptent généralement une ou deux phrases. Une charte d'équipe est un document plus long, d'environ une page, qui doit clarifier l'objectif de l'équipe. Elle doit expliquer aux membres de l'équipe et aux autres personnes de l'entreprise la raison d'être de l'équipe et ses objectifs à long terme.

En cas de croissance très rapide, ou lorsque votre division est importante, il peut être étonnamment difficile de savoir qui est responsable de quel travail, et à quelle fin. Lorsque les choses se compliquent, un bon manager cherchera parfois à simplifier le travail en définissant les tâches à accomplir. La charte d'équipe est un résumé de ces tâches et de ce que les autres peuvent attendre de l'équipe, tant dans l'immédiat qu'à long terme. Des informations ouvertes et transparentes sur ce que fait chaque équipe et sur ses responsabilités permettent de progresser plus facilement à mesure que les équipes travaillent à leur propre mission et, par extension, à la mission de l'entreprise.

La mission et la charte d'une équipe doivent se trouver dans un endroit facilement accessible, idéalement sur votre intranet partagé. Ensemble, la mission et la charte doivent fournir une description claire de ce que fait chaque équipe (par exemple, « produire des analyses de données qui contribuent à offrir de meilleurs résultats aux utilisateurs »), expliquer pourquoi le travail est important pour l'entreprise, et partager les indicateurs clés ainsi que les risques et dépendances majeurs. Il est également judicieux d'inclure un lien vers un Dashboard présentant les indicateurs et les objectifs de l'équipe, ainsi que de fournir un guide sur la meilleure façon de contacter et de travailler avec cette équipe sur la page de la charte d'équipe. Ainsi, à l'arrivée de nouvelles recrues, celles-ci peuvent savoir qui contacter, et comment, si leur travail nécessite une prise en charge inter-équipes.

Les documents fondateurs constituent votre socle

Les documents fondateurs s'inscrivent dans un cadre de planification et de responsabilité plus large au sein duquel l'entreprise évolue. Ils constituent, à juste titre, le socle sur lequel reposent votre système d'exploitation et votre rythme, et ils ne sont qu'un élément parmi l'ensemble plus vaste des processus, des cadres et des approches de gestion qui peuvent aider les entreprises à forte croissance à se développer efficacement.

Scaling People: Tactics for Management and Company Building, de Claire Hughes Johnson, vise à démystifier ces pratiques. Il est conçu pour fournir aux fondateurs, dirigeants et gestionnaires les outils nécessaires pour bâtir des structures d'entreprise résilientes et des approches empathiques et pleines de bon sens face à divers scénarios de gestion.

Le livre sera publié en mars 2023, vous pouvez le précommander dès maintenant. En attendant, abonnez-vous à la newsletter de Stripe Press pour recevoir des mises à jour sur Scaling People ainsi que des actualités sur les prochains livres et projets de Stripe Press.