Grundläggande dokument beskriver planerna för hela verksamheten, inklusive företagets långsiktiga mål och principer samt din företagsfilosofi: varför och hur ni existerar och opererar. Du bör skapa dina grundläggande dokument relativt tidigt, när du har etablerat en viss dragkraft. De blir en ännu viktigare referenspunkt när ett företag växer över 40 eller 50 personer. När du har kommunicerat ditt företags existensberättigande i dina grundläggande dokument kan du rikta uppmärksamheten mot att bygga och implementera dina inledande företagsövergripande operativa system.

Att ha starka grundläggande dokument som delar varför ni existerar och vad ni strävar efter att uppnå säkerställer att de operativa system ni sätter på plats delar ett gemensamt syfte, härrör från era mål och vägleds av ett tydligt företagsetos från topp till botten, från ledning till individer. Dessa system kan replikeras upp och ner i företaget när det skalas upp, och de säkerställer att även i tider av kaos är företagets syfte och kultur fyrbåkar som vägleder er igenom. Att vara tydlig med era värderingar innebär också att förväntningarna är kända för alla, vilket främjar ömsesidig förståelse och gör det lättare att ge feedback när någon inte uppfyller förväntningarna.

Grundläggande dokument bör inkludera ett uppdrag, långsiktiga mål, principer (ofta kallade värderingar) och teamstadgor.

Mission

En mission anger varför ni existerar. Även om ni försöker undvika att spika fast den kommer den vanligtvis att ge sig till känna.

Patrick [Collisons] svar på min fråga om Stripes uppdrag var faktiskt inte att de inte hade något, utan att han och John, hans bror och medgrundare, inte hade formaliserat något som verkade fastna. Men i en del av det allra första innehållet på Stripes första Om-sida skrev Patrick att företaget ville "öka internets BNP". När de orden väl publicerats fortsatte både anställda och jobbkandidater att hänvisa till den frasen som uppdraget. Det hade organiskt presenterat sig för människor som det mest fängslande syftet för företaget.

Jag minns ett telefonsamtal sent på kvällen med Patrick där vi gick igenom hans anmärkningar för vår årliga all-company-samling. Vi var båda överens om att det var dags att acceptera den mission som vi fått till skänks – så Stripes uppdrag blev att öka internets BNP.

Missioner är beskrivande och aspirerande. De är beskrivande på så sätt att de bör vara unikt specifika – en annan organisation bör inte kunna ha samma mission. De är strävande genom att det är osannolikt att en mission någonsin kommer att uppnås till fullo. Bill Gates sade en gång: "Tidigt satte Paul Allen och jag målet om en dator på varje skrivbord och i varje hem. Det var en djärv idé, och många trodde att vi inte var riktigt kloka som föreställde oss att det var möjligt." Det är exakt den typ av aspiration som skulle kunna brytas ner i mindre, uppnåeliga milstolpar som ett företag skulle behöva nå för att förverkliga det resultatet. Detsamma gäller för Googles mission: "Ordna världens information och göra den allmänt tillgänglig och användbar."

Alla delar av stacken – teamet, divisionen och företaget – bör ha en mission. Ett teams mission bör leda upp till divisionens mission, och divisionens mission bör leda upp till företagets mission.

Här är några exempel på divisionsmissioner som tjänar Stripes företagsmission:

• Design: Definiera, skapa och leverera alla användarinriktade aspekter av varumärket Stripe och produkten genom att skapa välfungerande, vackra produkter och upplevelser som användarna älskar och är ivriga att rekommendera till andra.
  
• Verksamhet: Utrusta våra användare för att bygga upp sina företag och bygga upp verksamheten för att stödja Stripes framtida skala. Om vi gör detta väl kommer vi att påskynda tillväxten av internets BNP.
  

Och här är några teammissioner inom divisionernas missioner:

• Logistik (inom drift): Bygga och skala upp operativa processer som hjälper Stripe att växa inom logistik och orderhantering, i nära samarbete med tredjepartspartner i USA och över hela världen.
  
• Stiftelse (inom teknik): Tillhandahålla användbar infrastruktur för Stripe för att utforska innovativa nya produkter och samtidigt utöka säkra, pålitliga och kostnadseffektiva mogna affärsområden.
  
• Efterfrågan (inom marknadsföring): Öka och påskynda kundanskaffning och livstidsvärde (LTV), generera välkvalificerade självbetjänings- och försäljningsleads och engagera leads med användbart innehåll genom hela livscykeln för deras relation med oss.
  

Individer kan också ha uppdrag, även om dessa uppdrag sannolikt kommer att förändras en hel del i takt med att deras roller och ansvarsområden utvecklas. Det som är viktigt för individer är att de vet hur deras arbete bidrar till teamet, sedan till divisionen och slutligen till företaget.

För att använda Microsoft som ett exempel kan man tänka sig hur uppdraget skulle kunna flöda uppifrån och ner (observera att detta är min egen representation, inte nödvändigtvis vad Microsoft lade fram internt):

• Företagsmission: En dator på varje skrivbord i varje hem.
  
• Divisionsmission: Bygga operativsystemet för datorer.
  
• Teammission: Utveckla det grafiska användargränssnittet (GUI) för operatören som använder OS.
  

Långsiktiga mål

Den andra saken jag bad om när jag började på Stripe var en lista över företagets långsiktiga mål: de större ambitionerna vi hoppades kunna uppnå eller förbättra under ett antal år. De fanns inte nedskrivna vid den tidpunkten, så vi tog itu med dem strax efter att jag kom dit 2014, och tog fram ett enkelt tvåsidigt dokument. Då tänkte jag på detta dokument som en del av en övergripande tre- till femårsplan. Men om man läser våra mål idag, åtta år senare, är de fortfarande desamma. Ett urval:

• Utöka internetaktiverad handel.
  
• Påskynda globaliseringen.
  
• Främja den senaste tekniken för att bygga utvecklarverktyg och infrastruktur.
  

På sätt och vis har denna lilla uppsättning mål blivit inrotad och har stärkt företagets mission. Jag tror inte att de kommer att förändras, ens om ytterligare tre till fem år. De ger medarbetarna värdefulla sammanhang om våra ambitioner och vår anledning att finnas till. Självklart har vi också företags-, divisions- och teammål som vi sätter både kvartalsvis och årligen. De mer kortsiktiga målen leder fram till de långsiktiga målen, så att ha denna långsiktiga ambition är en nödvändig förutsättning för att kunna sätta dem.

Principer

Nästa sak ni behöver kodifiera på den högsta nivån är företagets värderingar, som utgör grunden för er kultur. En mission förklarar varför företaget finns. Era långsiktiga mål beskriver vad företaget hoppas uppnå. Era värderingar, eller principer, etablerar den kultur som gör det möjligt för er att arbeta mot dessa mål. På Stripe kallar vi våra värderingar för "principer" eftersom vi gillar associationen till ett gemensamt system av övertygelser och beteenden. Oavsett vad ni kallar dem bör de vävas in i alla företagets åtgärder, både individuella och gemensamma.

Det viktigaste med principer är att de känns autentiska för den identitet som företaget utvecklar organiskt. Precis som företagets varumärke bör de vara relevanta, trovärdiga, uthålliga och möjliga att leverera på. De behöver förstås vara lite inspirerande, men jag tycker att alltför många företag gör sina principer så idealistiska att de inte resonerar med medarbetarna eftersom de inte har någon koppling till hur företaget faktiskt fungerar. Till exempel, om en av era värderingar är "Vi bryr oss om våra kunder" men er enda förståelse av era kunder är hur många ni har, i stället för deras upplevelse av er produkt, kommer diskrepansen att vara uppenbar för alla.

MIT-professorn Edgar Schein beskrev kultur som något som har tre nivåer: artefakter, uttalade övertygelser och värderingar, och grundläggande antaganden. Hans välkända bilder av näckrosdammar och isberg för att förstå kultur betonar hur artefakter är synliga exempel på en kultur, men att den verkliga kulturen ligger under ytan. Principer kan vara knepiga att formulera eftersom man försöker skriva ner något som bygger på både uttalade övertygelser, som ibland är synliga, och omedvetna antaganden, som är osynliga och svåra att gissa sig till. När ni utformar era principer kan ni försöka skriva ner anmärkningsvärda ögonblick i företagets historia. Det kan vara viktiga beslut, kritiska produktval eller organisatoriska samlingspunkter. Vad var sant i dessa ögonblick? Vilket trossystem rådde? Att ta fasta på dessa exempel är en bra utgångspunkt för ert utkast.

Var inte rädd för att söka input från hela organisationen. På Stripe skrevs tidiga utkast av principerna av medarbetarna. De var en fascinerande kombination av uttalade övertygelser och underliggande antaganden som redan fanns inbäddade i kulturen. Patrick granskade det tidiga arbetet och utformade sedan sin egen version, som vi sedan cirkulerade inom företaget för kommentarer innan vi delade vår första officiella uppsättning av operativa principer. Vi ser över och uppdaterar dessa principer vart eller vartannat år för att se till att de förblir autentiska och relevanta, men det viktigaste är att se till att de verkligen kommer till uttryck i hur vi anställer, belönar, leder och beter oss i hela företaget.

Här är några av Stripes verksamhetsprinciper, per december 2021:

Hur vi arbetar

Användarna först
Vi har en stor skyldighet gentemot de företag som bygger på Stripe och de vanliga människor de tjänar. Eftersom vi är så avgörande för våra användares framgång måste vi sätta deras behov i centrum i allt vi gör.

Agera med brådskande fokus
En förkärlek för handling påskyndar vårt lärande och gläder våra användare. Fokusera på det som är viktigast, gör snabba initiala framsteg och iterera mot det bästa resultatet.

Vilka vi är

Nyfikna
Vi leder med ett genuint intresse för människor, idéer och det okända. Vi arbetar hårt för att förstå andras synpunkter och föredrar att undersöka framför att ha rätt.

Makrooptimistiska
Stripes avvisar cynism, i vetskap om att alla problem kan lösas med rätt förståelse och att framsteg bara är oundvikliga genom fokuserad ansträngning. Vi tror på lång sikt.

Exoterma
Stripes genererar en energi och värme som smittar av sig över teamen och i hela företaget. Vi är genuint glada över vårt arbete och över att skapa en exceptionellt välkomnande miljö för alla Stripes.

Team-stadgar

Jag rekommenderar att team skapar ett ytterligare grundande dokument: en team-stadga. Teamens missioner kommer att följa och stödja företagets mission och värderingar, och de är i allmänhet en eller två meningar långa. En team-stadga är ett längre dokument, kanske en sida långt, som ska skapa klarhet i teamets syfte. Den bör tydliggöra för teammedlemmarna och andra inom företaget varför teamet finns och vilka dess långsiktiga mål är.

När man växer mycket snabbt, eller när en division är stor, kan det vara förvånansvärt svårt att ta reda på vem som ansvarar för vilket arbete och för vilket syfte. När saker och ting blir komplicerade kommer en bra chef ibland att försöka förenkla arbetet genom att lägga fram de jobb som ska göras. Team-stadgan är en sammanfattning av dessa jobb och vad andra kan förvänta sig av teamet, både omedelbart och på lång sikt. Öppen, transparent information om vad varje team gör och ansvarar för möjliggör en smidigare väg framåt när teamen arbetar mot sitt eget uppdrag och, i förlängningen, företagets mission.

En team-mission och stadga bör sitta någonstans där de går att hitta, helst på ert gemensamma intranät. Tillsammans ska uppdraget och stadgan ge en tydlig beskrivning av vad varje team gör (till exempel "ta fram datainsikter som hjälper till att ge bättre resultat för användarna"), förklara varför arbetet är viktigt för företaget och dela med sig av viktiga mätvärden och stora risker och beroenden. Bonuspoäng om man länkar till en instrumentpanel med teamets mätvärden och mål, och ger en guide om det bästa sättet att kontakta och samarbeta med teamet på sidan för teamets stadga. På så sätt kan nyanställda när de börjar ta reda på vem de ska kontakta, och hur, om deras arbete kräver stöd mellan team.

Grunddokument är din grund

Grunddokument är en del av ett större ramverk för planering och ansvarsskyldighet inom vilket företaget verkar. De är, lämpligt nog, den grund som ditt operativsystem och ditt tempo bygger på – och de är bara ett element i den bredare uppsättning processer, ramverk och förvaltningsmetoder som kan hjälpa snabbväxande företag att skala upp effektivt.

Scaling People: Tactics for Management and Company Building, av Claire Hughes Johnson, syftar till att avmystifiera dessa metoder. Den är utformad för att ge grundare, ledare och chefer verktygen för att bygga motståndskraftiga företagsstrukturer och empatiska, förnuftiga strategier för en rad olika ledningsscenarier.

Boken släpps i mars 2023 – du kan förbeställa den nu. Under tiden kan du prenumerera på Stripe Press-nyhetsbrevet för att få uppdateringar om Scaling People och nyheter om kommande böcker och projekt från Stripe Press.