Les documents fondateurs détaillent les offres pour l'ensemble de l'entreprise, y compris les objectifs et principes à long terme de l'entreprise et la philosophie de votre entreprise : pourquoi et comment vous existez et fonctionnez. Vous devriez créer vos documents fondateurs relativement tôt, une fois que vous avez établi une certaine dynamique. Ils deviennent une pierre de touche encore plus importante lorsqu'une entreprise dépasse les 40 ou 50 personnes. Une fois que vous avez communiqué la raison d'être de votre entreprise dans vos documents fondateurs, vous pouvez vous tourner vers la création et la mise en œuvre de vos systèmes d'exploitation initiaux à l'échelle de l'entreprise.

Le fait d'avoir des documents fondateurs solides qui partagent la raison pour laquelle vous existez et ce que vous cherchez à accomplir garantit que les systèmes d'exploitation que vous mettez en place partagent un objectif commun, découlent de vos objectifs et sont guidés par une éthique d'entreprise claire de haut en bas, de la direction aux individus. Ces systèmes peuvent être reproduits de haut en bas dans l'entreprise à mesure qu'elle se développe, et ils garantissent que même en période de chaos, l'objectif et la culture de votre entreprise sont des balises pour vous guider. Être clair sur vos valeurs signifie également que les attentes sont connues de tous, ce qui favorise la compréhension mutuelle et facilite la rétroaction lorsque quelqu'un ne répond pas aux attentes.

Les documents fondateurs doivent inclure une mission, des objectifs à long terme, des principes (souvent appelés valeurs) et des chartes d'équipe.

Mission

Une mission indique pourquoi vous existez. Même si vous essayez d'éviter de la définir, elle se fera généralement connaître.

La réponse de Patrick [Collison] à ma question sur la mission de Stripe n'était pas en fait qu'elle n'en avait pas, mais que lui et John, son frère et cofondateur, n'en avaient pas officialisé une qui semblait coller. Mais dans certains des tout premiers contenus de la première page À propos de Stripe, Patrick a écrit que l'entreprise voulait « accroître le PIB d'Internet ». Une fois ces mots publiés, tant le personnel que les candidats à l'emploi n'ont cessé de faire référence à cette expression en tant que mission. Elle s'était présentée de manière organique aux gens comme l'objectif le plus convaincant pour l'entreprise.

Je me souviens d'un appel téléphonique de fin de soirée avec Patrick au cours duquel nous passions en revue ses remarques pour notre rassemblement annuel de toute l'entreprise. Nous avons tous deux reconnu qu'il était temps d'accepter la mission qui nous avait été confiée : la mission de Stripe est donc devenue d'accroître le PIB d'Internet.

Les missions sont descriptives et ambitieuses. Elles sont descriptives en ce sens qu'elles doivent être spécifiquement uniques : une autre organisation ne devrait pas pouvoir avoir la même mission. Elles sont ambitieuses dans la mesure où il est peu probable qu'une mission soit un jour entièrement réalisée. Bill Gates a un jour déclaré : « Très tôt, Paul Allen et moi nous sommes fixé pour objectif d'avoir un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison. C'était une idée audacieuse, et beaucoup de gens ont pensé que nous avions perdu la tête d'imaginer que c'était possible. » C'est exactement le type d'aspiration qui pourrait être décomposé en étapes plus petites et réalisables qu'une entreprise devrait atteindre afin de concrétiser ce résultat. Il en va de même pour la mission de Google : « Organiser l'information mondiale et la rendre universellement accessible et utile. »

Chaque élément de la suite d'outils (l'équipe, la division et l'entreprise) devrait avoir une mission. La mission d'une équipe devrait correspondre à la mission de la division, et la mission de la division devrait correspondre à la mission de l'entreprise.

Voici quelques exemples de missions divisionnaires qui servent la mission d'entreprise de Stripe :

• Conception : Définir, créer et fournir tous les aspects destinés aux utilisateurs de la marque et du produit Stripe en créant des produits et des expériences qui fonctionnent bien et qui sont esthétiques, que les utilisateurs aiment et qu'ils ont hâte de recommander aux autres.
  
• Opérations : Équiper nos utilisateurs pour qu'ils créent leurs entreprises et bâtir les opérations nécessaires pour soutenir l'échelle future de Stripe. Si nous y parvenons, nous accélérerons la croissance du PIB d'Internet.
  

Et voici quelques missions d'équipe au sein des missions divisionnaires :

• Logistique (au sein des opérations) : Créer et faire évoluer les processus opérationnels qui aident Stripe à développer nos opérations de traitement et de logistique, en travaillant en étroite collaboration avec des partenaires tiers aux États-Unis et à travers le monde.
  
• Fondation (au sein de l'ingénierie) : Fournir une infrastructure utilisable permettant à Stripe d'explorer de nouveaux produits novateurs tout en prolongeant de manière simultanée des secteurs d'activité matures sûrs, fiables et rentables.
  
• Demande (au sein du marketing) : Accroître et accélérer l'acquisition de clients et la valeur à vie, en générant des pistes de vente et de libre-service bien qualifiées et en engageant des pistes avec un contenu utile tout au long du cycle de vie de leur relation avec nous.
  

Les particuliers peuvent également avoir des missions, bien que celles-ci soient susceptibles de changer considérablement à mesure que leurs rôles et leurs responsabilités évoluent. Ce qui est essentiel pour les particuliers, c'est qu'ils sachent comment leur travail contribue à l'équipe, puis à la division, et enfin à l'entreprise.

Pour utiliser Microsoft comme exemple, on pourrait imaginer comment la mission pourrait se dérouler du sommet vers la base (notez qu'il s'agit de ma propre représentation, pas nécessairement de ce que Microsoft a défini à l'interne) :

• Mission de l'entreprise : Un ordinateur sur chaque bureau, dans chaque maison.
  
• Mission de la division : Créer le système d'exploitation des ordinateurs.
  
• Mission de l'équipe : Développer l'interface utilisateur graphique (GUI) pour l'opérateur utilisant le système d'exploitation.
  

Objectifs à long terme

L'autre chose que j'ai demandée lorsque j'ai commencé chez Stripe était une liste des objectifs à long terme de l'entreprise : les ambitions plus vastes que nous espérions atteindre ou améliorer sur une période de plusieurs années. Ils n'étaient pas écrits à l'époque, nous nous y sommes donc attaqués peu après mon arrivée en 2014, en proposant un simple document de deux pages. À l'époque, je considérais ce document comme faisant partie d'un plan de haut niveau de trois à cinq ans. Mais si vous lisez nos objectifs aujourd'hui, huit ans plus tard, ils sont toujours les mêmes. Une sélection :

• Développer le commerce en ligne.
  
• Accélérer la mondialisation.
  
• Faire progresser l'état de l'art en matière de création d'outils et d'infrastructures pour les développeurs.
  

D'une certaine manière, ce petit ensemble d'objectifs s'est ancré et a renforcé la mission de l'entreprise. Je ne pense pas qu'ils vont changer, même dans trois à cinq ans. Ils fournissent au personnel un contexte précieux sur nos aspirations et notre raison d'être. Bien sûr, nous avons également des objectifs pour l'entreprise, la division et l'équipe que nous fixons trimestriellement et annuellement. Ces objectifs à plus court terme rejoignent les objectifs à long terme; avoir cette ambition à long terme est donc une condition préalable nécessaire à leur établissement.

Principes

Les prochains éléments que vous devez codifier au plus haut niveau sont les valeurs de votre entreprise, qui constituent la base de votre culture. Une mission explique pourquoi votre entreprise existe. Vos objectifs à long terme décrivent ce que votre entreprise espère accomplir. Vos valeurs, ou principes, établissent la culture qui vous permet de travailler à l'atteinte de ces objectifs. Chez Stripe, nous appelons nos valeurs des « principes », car nous aimons la connotation d'un système partagé de croyances et de comportements. Quel que soit le nom que vous leur donnez, ils doivent être intégrés à toutes les actions de votre entreprise, tant individuelles que collectives.

La chose la plus importante à propos des principes est qu'ils semblent authentiques à l'identité que l'entreprise développe de manière organique. À l'instar de la marque de votre entreprise, ils doivent être pertinents, crédibles, durables et réalisables. Ils doivent être un peu ambitieux, bien sûr, mais je trouve que trop d'entreprises rendent leurs principes si idéalistes qu'ils ne trouvent pas d'écho auprès du personnel, car ils n'ont aucun lien avec le mode de fonctionnement réel de l'entreprise. Par exemple, si l'une de vos valeurs est « Nous nous soucions de notre clientèle », mais que la seule compréhension que vous en avez est le nombre de clients et clientes que vous avez, plutôt que leur expérience avec votre produit, le décalage sera évident pour tout le monde.

Edgar Schein, professeur au MIT, a décrit la culture comme ayant trois niveaux : les artefacts, les croyances et les valeurs prônées, et les hypothèses fondamentales sous-jacentes. Ses images bien connues de nénuphars et d'icebergs pour comprendre la culture soulignent comment les artefacts sont des exemples visibles d'une culture, mais que la véritable culture se trouve sous la surface. Les principes peuvent être difficiles à articuler, car vous essayez de rédiger quelque chose qui est basé à la fois sur des croyances prônées, qui sont parfois visibles, et sur des hypothèses inconscientes, qui sont invisibles et difficiles à deviner. Lors de la rédaction de vos principes, essayez de noter les moments marquants de l'histoire de l'entreprise. Il peut s'agir de décisions majeures, de choix de produits critiques ou de moments de rassemblement organisationnel. Qu'est-ce qui était vrai dans ces moments-là? Quel système de croyances a prévalu? Puiser dans ces exemples est un bon point de départ pour votre ébauche.

N'hésitez pas à solliciter l'avis de l'ensemble de votre organisation. Chez Stripe, les premières ébauches des principes ont été rédigées par des membres du personnel. C'était une combinaison fascinante de croyances prônées et d'hypothèses sous-jacentes déjà ancrées dans la culture. Patrick a passé en revue les premiers travaux, puis a rédigé sa propre version, que nous avons ensuite fait circuler au sein de l'entreprise pour recueillir des commentaires avant de partager notre premier ensemble officiel de principes de fonctionnement. Nous révisons et mettons à jour ces principes tous les ans ou tous les deux ans pour nous assurer qu'ils demeurent authentiques et pertinents, mais le plus important est de veiller à ce qu'ils s'expriment véritablement dans la façon dont nous embauchons, récompensons, dirigeons et nous comportons dans l'ensemble de l'entreprise.

Voici quelques-uns des principes de fonctionnement de Stripe, en date de décembre 2021 :

Notre façon de travailler

Les utilisateurs d'abord
Nous avons une obligation lourde envers les entreprises créées sur Stripe et les personnes qu'elles servent au quotidien. Puisque nous sommes si essentiels au succès de nos utilisateurs, nous devons garder leurs besoins au centre de tout ce que nous faisons.

Agir avec urgence et concentration
Un parti pris pour l'action accélère notre apprentissage et ravit nos utilisateurs. Concentrez-vous sur ce qui compte le plus, faites des progrès initiaux rapides et itérez vers le meilleur résultat.

Qui nous sommes

Curieux
Nous dirigeons avec un intérêt sincère pour les personnes, les idées et l'inconnu. Nous travaillons fort pour comprendre d'autres points de vue et préférons enquêter plutôt que d'avoir raison.

Macro-optimistes
Les membres du personnel de Stripe rejettent le cynisme, sachant que tous les problèmes peuvent être résolus avec une bonne compréhension et que le progrès n'est inévitable que grâce à un effort ciblé. Nous croyons au long terme.

Exothermiques
Les membres du personnel de Stripe génèrent une énergie et une chaleur contagieuses dans les équipes et dans toute l'entreprise. Nous sommes sincèrement enthousiastes à l'égard de notre travail et de la création d'un environnement exceptionnellement accueillant pour tout le personnel.

Chartes d'équipe

Je recommande aux équipes de créer un document fondateur supplémentaire : une charte d'équipe. Les missions de l'équipe suivront et soutiendront la mission et les valeurs de l'entreprise, et elles comptent généralement une ou deux phrases. Une charte d'équipe est un document plus long, peut-être d'une page, qui devrait clarifier la raison d'être de l'équipe. Elle doit expliquer aux membres de l'équipe et aux autres personnes de l'entreprise pourquoi l'équipe existe et quels sont ses objectifs à long terme.

Lorsque vous connaissez une croissance très rapide, ou lorsque votre division est importante, il peut être étonnamment difficile de déterminer qui est responsable de quel travail, et à quelle fin. Lorsque les choses se compliquent, un bon ou une bonne gestionnaire cherchera parfois à simplifier le travail en décrivant les tâches à accomplir. La charte d'équipe est un résumé de ces emplois et de ce que les autres peuvent attendre de l'équipe, tant dans l'immédiat qu'à long terme. Des informations ouvertes et transparentes sur ce que fait chaque équipe et sur ce dont elle est responsable permettent de progresser plus facilement à mesure que les équipes travaillent à l'atteinte de leur propre mission et, par extension, de la mission de l'entreprise.

La mission et la charte d'une équipe doivent se trouver dans un endroit repérable, idéalement sur votre intranet partagé. Ensemble, la mission et la charte devraient fournir une description claire de ce que fait chaque équipe (par exemple, « produire des données qui contribuent à de meilleurs résultats pour les utilisateurs »), expliquer pourquoi le travail est important pour l'entreprise, et partager les indicateurs clés ainsi que les risques et dépendances majeurs. Des points bonis sont accordés pour la création d'un lien vers un tableau de bord des indicateurs et des objectifs de l'équipe, ainsi que pour la fourniture d'un guide sur la meilleure façon de communiquer et de travailler avec cette équipe sur la page de la charte de l'équipe. De cette façon, lorsque de nouveaux employés commencent, ils peuvent déterminer qui contacter, et comment, si leur travail nécessite un soutien interéquipes.

Les documents fondateurs sont votre fondation

Les documents fondateurs s'inscrivent dans un cadre plus large de planification et de responsabilisation au sein duquel l'entreprise évolue. Ils constituent, à juste titre, la fondation sur laquelle reposent votre système d'exploitation et votre rythme, et ils ne sont qu'un élément parmi le vaste éventail de processus, de cadres et d'approches de gestion qui peuvent aider les entreprises à forte croissance à se développer efficacement.

Scaling People : Tactics for Management and Company Building, de Claire Hughes Johnson, vise à démystifier ces pratiques. Il est conçu pour fournir aux fondateurs, dirigeants et gestionnaires les outils nécessaires pour bâtir des structures d'entreprise résilientes et des approches empathiques, axées sur le bon sens, pour divers scénarios de gestion.

Le livre sortira en mars 2023 – vous pouvez le précommander dès maintenant. Entre-temps, abonnez-vous à l'infolettre de Stripe Press pour recevoir des mises à jour sur Scaling People et des nouvelles sur les prochains livres et projets de Stripe Press.