A menudo invitamos a inversores y empresarios destacados a organizar sesiones de preguntas y respuestas con la comunidad de Stripe Atlas. Hace poco, Tom Blomfield, CEO de Monzo, respondió a algunas preguntas de los fundadores de Stripe Atlas.

Creación y crecimiento de Monzo

¿Cómo decidisteis que vuestro producto viable mínimo era lo bastante bueno como para compartirlo con el mundo exterior?

Hicimos el lanzamiento muy, muy, muy pronto. Demasiado pronto, incluso. No estoy seguro de que exista una medida objetiva para saber que estás listo para un lanzamiento, más allá del dictamen de Reed Hastings: «Si no te avergüenzas de tu lanzamiento, lo has hecho demasiado tarde».

Monzo es ahora un banco, pero empezamos como una tarjeta de prepago basándonos en la licencia y el responsable del tratamiento de otro banco. Creo que al principio ni siquiera teníamos tarjetas, solo una API desde donde se podía mover dinero. Creo que dimos 15 tarjetas de demostración en un «hackathon». Invitamos a gente de nuestra lista de espera a ver qué aplicaciones interesantes podían crear con nuestra API.

Probablemente, entregamos 50 tarjetas a la semana siguiente. Y a lo mejor, el 50 % de las funciones básicas de la cuenta funcionaba, pero todavía faltaba al menos otro 50 %. Por tanto, en absoluto me arrepiento de haber hecho el lanzamiento tan pronto.

Es como un superpoder. Cuando no tienes reputación real, puedes arriesgarlo todo y crear mucho amor entre los clientes haciendo el lanzamiento pronto.

¿Cuáles fueron los primeros problemas de crecimiento cuando la empresa empezó a ganar tracción?

Hay algunos muy divertidos.

Todo se rompe varias veces a medida que creces y me vienen unos cuantos ejemplos a la cabeza. Al principio, por ejemplo, enviábamos por correo todas las tarjetas prepago de plástico desde la oficina. Alguien se sentaba a meterlas en sobres antes de la fecha límite de las cinco de la tarde. Y, con más frecuencia de la que nos gustaría, eran las cuatro de la tarde de un viernes y pensábamos: «Mierda, tenemos que enviar 3000 tarjetas en una hora». Así que todo el equipo metía las tarjetas en sobres. Y con todo el equipo me refiero al director financiero, a mí y a todos los demás. Era un poco estúpido, pero teníamos que hacerlo.

Teníamos el mismo problema en el servicio de atención al cliente. Cuando teníamos picos importantes de llamadas, teníamos literalmente a toda la empresa (el director ejecutivo, el director financiero, a todo el mundo) en el servicio de atención al cliente, en Twitter, contestando llamadas.

¿Puedes hablarnos sobre tus primeros días de recaudación de fondos? ¿Qué funcionó y qué no?

Lo primero que debo decir es que, dependiendo de cómo lo cuentes, esta es mi tercera empresa, lo que es un poco como hacer trampa. La manera de recaudar fondos realmente bien para tu empresa es hacerlo para otras dos empresas primero. 😂

Y entonces resulta algo más fácil, aunque, de nuevo, solo en términos relativos porque sigue siendo un proceso sumamente doloroso. Así que el hecho de haber creado un par de empresas con anterioridad, y que ambas lograsen entrar en Y Combinator, ayudó mucho.

Para nuestra ronda de lanzamiento, acudimos a una firma en Londres que conozco desde hace ocho o diez años y les dijimos: «Oye, vamos a abrir un banco y necesitamos un par de millones de libras». En términos relativos, terminamos bastante rápido.

Las rondas siguientes han sido mucho más difíciles. Ninguna ha sido super fácil.

Ya sabes, como fundador, lees acerca de estas rondas súper populares en las que Kleiner Perkins puja contra Sequoia, quien a su vez puja contra Andreessen y que terminan en valoraciones masivas. Y debes recordar que son una minoría minúscula de rondas.

Si consigues que un solo inversor te dé una sola hoja de condiciones, ya tienes mucha ventaja respecto a la mayoría de la gente. La mayoría de la gente nunca consigue su primera hoja de condiciones y simplemente muere en el silencio absoluto.

Por tanto, compararse con la megaronda que acaba de conseguir otra empresa es algo absurdo.

Siempre te sentirás mal si haces eso.

¡Sí! Solo hay una, dos o tres rondas de ese tipo al año, y no merece la pena ir tras ellas. Así que la lección a la que siempre vuelvo es: «Crea algo que la gente quiera». Lanza un producto que tenga tracción y por el que la gente esté dispuesta a pagar, y crecerá orgánicamente. Eso es lo más fácil y lo más difícil de hacer.

¿Cómo decidiste que ahora es el momento de obtener vuestra licencia bancaria?

Empezamos el primer día. Abrimos la empresa con la intención de conseguir una licencia bancaria. Se unieron una serie de cosas.

Por un lado, en 2013 se produjo un cambio en la normativa bancaria que redujo los requisitos de capital. Además, había un documento que explicaba cómo abrir un banco, lo que facilitó las cosas.

El Gobierno también estaba hablando de abrir nuevos bancos y los reguladores estaban modificando los requisitos de capital. Personalmente, había creado esta empresa llamada GoCardless, que es para procesar el adeudo directo. Así que sabía cómo se movían los pagos por el sistema.

Y también me acababan de despedir de mi último trabajo en una startup de citas. 😂

Por lo tanto, fue la unión de esas cosas lo que dio lugar a Monzo y a abrir un banco.

Pero, ¿cómo desarrollaste los contactos necesarios para construir un banco?

Una cosa que nuestros reguladores hacen muy bien es que son muy accesibles. Publican una guía para crear un banco. ¡Está, literalmente, en su sitio web!

Así que no hace falta estar súper bien relacionado políticamente para crear un banco. Sigue siendo muy, muy difícil, pero solo tienes que tener mucha determinación y seguir el proceso.

Yo no diría que estemos súper bien relacionados. Simplemente, entramos por la puerta principal, seguimos todas las reglas, seguimos trabajando en ello y no intentamos tomar ningún atajo.

El sector bancario está muy regulado. ¿Cómo abordasteis las asociaciones y las normativas al principio?

Adoptamos enfoques distintos para esas dos cosas.

En cuanto a las asociaciones, intentamos no asociarnos ni externalizar demasiado. Cada vez que externalizábamos algo con un socio, tendía a salir mal. No funcionaba muy bien. La tecnología bancaria tradicional es cara, lenta y no hace lo que quieres. Por tanto, tuvimos mucho éxito haciéndolo internamente.

Y, por cierto, cuando digo externalizar, me refiero a un socio que no funciona muy bien. Hubo algunas excepciones notables. Stripe era un socio que funcionaba muy bien. No parece un servicio externalizado. Simplemente parece que así es como debe funcionar la adquisición de tarjetas. Funciona en segundo plano y nunca falla, y eso es genial.

Por tanto, Stripe es un socio genuino, y no hemos pensado en sustituirlo porque funciona muy bien. Por otro lado, cambiamos nuestro responsable del tratamiento en el lado de las emisiones porque era un servicio externalizado en el sentido tradicional de la palabra. Y así fuimos integrando cada vez más de eso internamente y funcionó mucho, mucho mejor.

En cuanto a la normativa, oh, vaya, tiene gracia. A veces, los inversores dicen: «Es muy fácil conseguir una licencia bancaria en el Reino Unido». ¡Y eso no es cierto!

Antes era imposible conseguir una licencia bancaria en el Reino Unido, por lo que, de forma relativa, sí, ahora es más fácil, pero sigue siendo un proceso muy complejo de conseguir. Nos llevó dos años y medio, y terminamos con unas 10 000 páginas de documentos. Y si lo pienso bien, contábamos con una serie de principios que nos ayudaron a superarlo.

Uno de ellos es que nos involucramos muy, muy pronto con los reguladores desde el principio. Intentamos comprender su proceso y simplemente hacerlo. En lugar de esperar que cambiaran de algún modo, les dijimos: «Haremos lo que queráis; decidnos qué tenemos que hacer y lo haremos».

También intentamos describir lo que estábamos haciendo en términos que les resultaran familiares. No llegamos y dijimos: «¡Vamos a cambiar el mundo!». En lugar de eso, dijimos: «Somos como cualquier otro banco que hayáis visto, pero sin sucursales». Y eso lo hizo mucho más atractivo.

Al final del día, los reguladores son más tolerantes con los retrasos que tú. En tres años, el regulador puede seguir trabajando. Pero para el emprendedor, si no ha resuelto el problema en tres años, su empresa está muerta. Así que el emprendedor tiene muchos más incentivos para cambiar con el fin de cumplir sus requisitos que al revés.

Consejos y reflexiones

¿A qué retos te has enfrentado personalmente como CEO durante la ampliación de Monzo?

Me ha resultado todo un reto lidiar con el estrés personal, la ansiedad y mi salud mental. Es una combinación de factores: estoy sumamente ocupado en el trabajo, así que dejo de hacer ejercicio, asisto a un montón de cenas de inversores, así que a lo mejor salgo todas las noches y tomo demasiadas copas de vino. Luego me siento peor al día siguiente y la cosa empeora cada vez más y más y más. Además, caigo en espiral hasta alcanzar un estado físico y mental tan malo que tengo que recurrir a un cofundador para que me ayude a salir del paso. Es estupendo contar con personas en las que poder apoyarte, pero lidiar con ese tipo de presión y no dejar que te hunda es dificilísimo.

La gente habla de esto un poco más ahora. Es como si existiera la imagen de un fundador superexitoso que hace un millón de cosas: se levanta a las 5:00 h, sale a correr por un bosque de secuoyas, luego llega a la oficina y la rompe. Sin embargo, esa imagen no es nada útil y complica mucho las cosas.

Lo segundo es que lo que te hace tener verdadero éxito como fundador de una startup de 5 o 10 personas es muy diferente a cuando son 350. Las capacidades son superdiferentes. Incluso dirigir a personas que quieren unirse a una startup de 10 personas en comparación con las que quieren unirse en un nivel directivo superior para gestionar a 350 personas es muy distinto.

Tienen personalidades diferentes. A medida que creces, tienden a ser muy complacientes y a llegar a consensos, por lo que mantener el sentido de urgencia y la predisposición a la acción sin ser un estúpido integral es muy importante.

Reitero que es mucho más fácil cuando estás al 100 % mentalmente, todo va bien, los inversores piensan que eres un fenómeno, tus métricas tienen buena pinta y la prensa te ensalza... Sin embargo, en cuanto esas cosas empiezan a ir a la deriva, puedes volver a ser un estúpido a veces si no te andas con ojo.

¿Qué importancia tiene la experiencia en el sector?

La experiencia en el sector es un 10 % del aporte de una persona. Además, por lo general, los expertos del sector te explican las meteduras de pata que cometieron para que no las repitas tú, pero las empresas verdaderamente influyentes empiezan de cero y se las ingenian para resolver todo.

Diría que, de las 350 personas que conforman Monzo, solo 10 o 20 habrán trabajado antes en un banco. Es bueno tener a estas personas cerca, tal vez incluso como consultores.

Lo que solíamos comprobar en los inicios es que recurres a un experto del sector durante dos días, le exprimes el cerebro para sacarle toda la información y se queda como una uva pasa, por lo que deja de ser útil.

En lugar de buscar expertos en el sector, tratamos de encontrar personas increíblemente reflexivas, inteligentes y con iniciativa propia. Personas que pueden seguir trabajando en un problema hasta solucionarlo. Aunque la experiencia en el sector es una buena aportación en el caso de estas personas, no es para nada necesaria.

Prefiero contar con un grupo de personas muy inteligentes y motivadas que con un montón de expertos del sector que carecen de energía.

¿Cómo puede saber una empresa que está tomando las decisiones correctas?

En mi opinión, se nos da bastante bien tomar decisiones reversibles de un modo relativamente rápido y, en general, las decisiones se deberían tomar sumamente deprisa. Si tienes dudas respecto a algo, lanza rápido un experimento y deja que los datos hablen.

Por arte de magia, las mejores empresas no gozan de una gran intuición, sino que son las mejores a la hora de descifrar los datos. Son las que llevan a cabo los experimentos más rápidos.

¿De qué manera debería abordar las asociaciones y las relaciones públicas una pequeña startup?

Como pequeña empresa, hablar con grandes empresas sobre asociaciones suele ser una pérdida de tiempo. Puedes echar a perder literalmente años haciéndolo.

Intentar acaparar grandes reportajes en la prensa es algo similar. Te puedes pasar meses buscando a un periodista para que escriba un reportaje, pero apenas veremos una mella en nuestras cifras. Podríamos aparecer en BBC Television o en The Guardian y no verse reflejado ni de un modo ínfimo en la creación de cuentas. Simplemente no influye.

Lanza el producto pronto, construye algo que realmente guste a la gente e itera con rapidez. No dependas demasiado de las relaciones públicas ni de las asociaciones.

Aparte del MRR y los ingresos anuales recurrentes, ¿qué otras métricas clave animarías a una startup incipiente a vigilar de cerca?

La retención de clientes es mi favorita. Me parece que resulta demasiado fácil centrarse en la adquisición de nuevos usuarios e ignorar la retención.

Es importante fijarse en la retención por cohortes. Si 100 usuarios crean su cuenta en enero, ¿cuántos de esos 100 siguen usándola en marzo, abril o mayo?

Luego, por cada mes consecutivo, puedes elaborar estos gráficos de cohortes superútiles que te indican si el resultado es sostenible o no. ¿Se estancan estas cohortes en algún momento? Ese es tu núcleo de usuarios retenidos a largo plazo. Por el contrario, ¿cada cohorte se desploma a cero tras uno o dos meses? Entonces, tienes un problema.

Puedes tener la empresa con un crecimiento más rápido de todo el mundo, pero si retienes cero clientes terminarás por extinguirte.

¿Crees que resulta importante invertir en infraestructura técnica, como servidores y seguridad, en los inicios de una empresa?

Diría que en muchos casos probablemente puedas contar con socios para que hagan gran parte de ese trabajo. Por ejemplo, Heroku, AWS... Seguramente no sea tu mayor problema.

A ver, nosotros gestionamos un banco y es muy importante que no nos hackeen ni perdamos el dinero de la gente. Es sumamente importante que eso no suceda. Sin embargo, casi ninguna empresa es un banco, por lo que su mayor problema no es el riesgo de que la hackeen, sino si puede crear algo que la gente realmente demande.

Así que el hecho de utilizar una plataforma como Stripe, por ejemplo, que se ocupe de tus pagos para que no te tengas que preocupar sobre el cumplimiento de la normativa PCI es algo estupendo. O Heroku, o Amazon. En general, tienes unas opciones por defecto muy aceptables actualmente. No intentes hacerlo tú todo.

Parece que Revolut se propone abarcar la mayor cantidad de países posible con su oferta actual, pero Monzo da la impresión de que intenta generar más y más valor para su mercado actual antes de expandirse. ¿Cuál es su estrategia a este respecto?

Opino que Revolut hace un buen trabajo con su enfoque. Creo que la diferencia de estrategia refleja realmente la diferencia que existe entre nuestros productos.

Monzo se centra en la visibilidad diaria, semanal y mensual, además del control de tus finanzas básicas. Nuestro cliente medio es aquel que trabaja duro, cobra un salario decente (nada desorbitado, pero un buen salario) y se preocupa sobre el pago de su alquiler a fin de mes. Así pues, quiere de verdad estar al tanto de todo, saber dónde está cada cosa y estar tranquilo sabiendo que todo funciona sin más.

Intentamos reemplazar su experiencia de la cuenta corriente principal. Probablemente ya tenga un banco y pretendemos sustituirlo, así que el nivel del servicio que necesitamos ofrecerles es altísimo. Necesitamos un producto y una experiencia de atención al cliente precisos. Asimismo, la marca, la estrategia y los incentivos deben estar realmente en sintonía con nuestros usuarios de modo que les inciten a dejar su cuenta corriente actual.

Revolut es diferente, pues se dirigen a nichos drásticamente desatendidos, de manera que sus posibles clientes muchas veces no disponen de más opciones. Por tanto, no necesitan invertir tanto en el mercado X antes de expandirse al Y. Y entonces puedes entrar en un país como Polonia; para sus clientes convencionales, Revolut es en este momento, con diferencia, la vía más sencilla de intercambiar criptomonedas.

Así, dado que la competencia actual es muy escasa, pueden acceder a todos esos nichos de productos y conseguir que su empresa cuaje sobremanera. Sin embargo, es una experiencia muy distinta a la de Monzo, en la que nos esforzamos mucho por adentrarnos en las finanzas del cliente. Yo creo que Revolut, por el contrario, está más por la labor de operar con criptomonedas y divisas, y se centra menos en el salario, el alquiler o el pago de facturas.

¿Cómo convences a los escépticos para que superen este obstáculo y confíen en esta empresa llamada Monzo?

Nosotros no decimos «Transfiere tu salario y los ahorros de toda tu vida el primer día». Nos limitamos a decir: «Ingresa 50 pavos y pruébala». Y la próxima vez que cenes fuera con amigos, puedes pagar con Monzo y ver cómo funciona el fraccionamiento de la cuenta.

Se trata de un proceso gradual. Después de los primeros 50 pavos, prueba al mes siguiente a ingresar tan solo tus ingresos disponibles; no el alquiler y el pago de facturas, sino solo los 400 o 500 pavos que vas a utilizar para vivir durante ese mes. Ingresa eso y luego usa nuestra herramienta de planificación para comprobar lo sencillo que es hacer el seguimiento.

Así que es un proceso de ampliación paulatino cuyo objetivo claro es conseguir la domiciliación de la nómina. Es como el matrimonio: no pides la mano en la primera cita, sino que solo dices «Oye, vamos a tomar algo». Sin embargo, con el tiempo te los acabas llevando al huerto.