De forma regular, invitamos a empresarios líderes y a inversores a organizar sesiones de preguntas y respuestas con la comunidad de Stripe Atlas. Tom Blomfield, el director ejecutivo de Monzo, respondió recientemente a algunas preguntas de los fundadores de Stripe Atlas.

Cómo desarrollar y escalar Monzo

¿Cómo decidiste que tu MVP era lo suficientemente bueno para compartirlo con el mundo exterior?

Hicimos el lanzamiento muy, pero muy pronto. Tan pronto que daba miedo. Así que no estoy seguro de que haya una medida objetiva para saber que estás listo para el lanzamiento más allá del dictado de Reed Hastings: «Si no te avergüenza, lo has lanzado demasiado tarde».

Monzo ahora es un banco, pero empezamos como una tarjeta prepaga basada en la licencia y el encargado de tratamiento de tarjetas de otro banco. Creo que al principio ni siquiera teníamos tarjetas, solo teníamos una API donde podías mover dinero. Creo que entregamos 15 tarjetas de demostración en un hackathon. Invitamos a las personas de nuestra lista de espera a venir y ver qué aplicaciones geniales podían crear sobre nuestra API.

Y probablemente entregamos 50 tarjetas a la semana siguiente. Y tal vez el 50 % de las funcionalidades de la cuenta principal funcionaba, pero al menos faltaba el otro 50 %. Así que no me arrepiento en absoluto de haber hecho el lanzamiento tan pronto.

Es como un superpoder. Cuando no tienes una reputación real, simplemente puedes arriesgarlo todo y crear mucho amor por parte del cliente al lanzarlo pronto.

¿Cuáles fueron tus primeros problemas de crecimiento cuando la empresa empezó a ganar tracción?

Hay algunos muy divertidos.

Todo se rompe varias veces a medida que creces, y hay algunos que me vienen a la mente. Por ejemplo, al principio enviábamos por correo todas nuestras tarjetas de prepago de plástico desde nuestra oficina. Así que alguien se sentaba y las metía en sobres antes de la fecha límite de las 5:00 p. m. Y con mucha más frecuencia de lo que nos gustaría, eran las 4:00 p. m. de un viernes y decíamos: «Mierda, tenemos que enviar 3000 tarjetas en una hora». Y así teníamos a todo el equipo metiendo cosas en sobres. Y me refiero a todos: a mí, al CFO, a todos. Fue un poco estúpido, pero teníamos que hacerlo.

También nos pasaba lo mismo con el servicio de atención al cliente. Cuando teníamos grandes aumentos en las solicitudes de los clientes, literalmente teníamos a toda la empresa, al CEO, al CFO, a todos, en el servicio de atención al cliente, en Twitter, contestando llamadas.

¿Puedes hablarnos de tus primeros días de recaudación de fondos? ¿Qué funcionó y qué no?

Lo primero que hay que decir es que, dependiendo de cómo las cuentes, esta es mi tercera empresa, lo que es un poco como hacer trampa. La manera de recaudar fondos realmente bien para tu empresa es hacerlo primero para otras dos empresas. 😂

Y entonces se vuelve un poco más fácil, aunque, repito, solo en términos relativos, porque sigue siendo insoportablemente doloroso. Así que, el hecho de que hubiera creado un par de empresas antes y ambas hubieran entrado en Y Combinator ayudó mucho.

Así que para nuestra ronda semilla, fuimos a una firma en Londres que conozco desde hace 8 o 10 años, y simplemente les dijimos: «Oye, vamos a abrir un banco y necesitamos un par de millones de libras». Y, en términos relativos, fue bastante rápido de concluir.

Las rondas posteriores han sido mucho más difíciles. Ninguna de ellas ha sido muy, muy fácil.

Ya sabes, como fundador, lees sobre estas rondas tan importantes en las que Kleiner Perkins puja contra Sequoia, que puja contra Andreessen, y termina en estas valoraciones masivas. Y debes recordar que son una minoría muy, muy, muy pequeña de las rondas.

Si puedes conseguir que un solo inversor te dé una sola hoja de términos, ya estás muy por delante de la mayoría de las personas. La mayoría de las personas nunca consiguen su primera hoja de términos y simplemente mueren de forma muy silenciosa.

Así que compararte con la mega ronda que acaba de recaudar alguna otra empresa es un poco tonto.

Siempre te sentirás mal si haces eso.

¡Sí! Solo hay una, dos o tres de esas rondas al año, y no vale la pena perseguirlas. Así que la lección a la que siempre vuelvo es: «Crea algo que la gente quiera». Lanza un producto que gane tracción, por el que la gente esté encantada de pagar y que crezca orgánicamente. Es lo más fácil y lo más difícil de hacer.

¿Cómo decidiste que ahora es el momento de obtener tu licencia bancaria?

Bueno, empezamos el primer día. Empezamos la empresa con la intención de obtener una licencia bancaria. Y fue una convergencia de varias cosas.

Por un lado, en 2013 hubo un cambio en las regulaciones bancarias que redujo los requisitos de capital. Y había este documento que explicaba cómo iniciar un banco, lo que facilitó las cosas.

El gobierno también estaba hablando de lanzar nuevos bancos y los reguladores estaban cambiando los requisitos de capital. Yo personalmente había creado esta empresa llamada GoCardless, que es un encargado de tratamiento de débito directo. Así que sabía cómo se movían los pagos por el sistema.

También me acababan de despedir de mi último trabajo en una Startup de citas. 😂

Y así fue la convergencia de esas cosas que se unieron lo que llevó a Monzo y a iniciar un banco.

Pero ¿cómo desarrollaste las conexiones necesarias para crear un banco?

Una cosa que nuestros reguladores hacen muy bien es que son muy accesibles. Publican una guía para iniciar un banco. ¡Está literalmente en su sitio web!

Así que no tienes que estar muy bien conectado, políticamente, para iniciar un banco. Sigue siendo muy, muy difícil, pero solo tienes que tener mucha determinación y seguir el proceso.

Yo no diría que estamos muy bien conectados. Simplemente entramos por la puerta principal, seguimos todas las reglas, seguimos trabajando en ello y no intentamos tomar ningún atajo.

La banca es un sector increíblemente regulado. ¿Cómo abordaste las asociaciones y las regulaciones al principio?

Adoptamos diferentes enfoques para esas dos cosas.

En cuanto a las asociaciones, tratamos de no asociarnos demasiado; tratamos de no externalizar demasiado. Cada vez que externalizábamos algo a un socio, tendía a salir mal. No funcionaba muy bien. La tecnología bancaria heredada es cara y lenta, y realmente no hace lo que quieres. Así que tuvimos mucho éxito trayéndola a nivel interno.

Y por cierto, cuando digo externalizador, me refiero a un socio que no funciona muy bien. Así que hubo algunas excepciones notables. Stripe fue un socio que funcionó muy bien. No parece un externalizador. Simplemente parece que así es como se supone que debe funcionar la adquisición de tarjetas. Funciona en segundo plano y nunca falla, y eso es genial.

Así que Stripe es un verdadero socio, y no hemos pensado en reemplazarlo porque simplemente funciona muy bien. Por otro lado, reemplazamos a nuestro encargado de tratamiento en la parte de emisión, porque era un externalizador en el sentido de la vieja escuela de la palabra. Así que trajimos cada vez más de eso a nivel interno, y funcionó mucho, mucho mejor.

Por el lado regulatorio... oh, Dios, es gracioso. Los inversores a veces dicen: «Es tan fácil obtener una licencia bancaria en El Reino Unido». ¡Y eso no es cierto!

Antes era imposible obtener una licencia bancaria en El Reino Unido, así que, en términos relativos, sí, es más fácil ahora, pero sigue siendo extremadamente difícil obtener una licencia bancaria. Así que nos llevó dos años y medio y probablemente 10 000 páginas de documentos al final. Y cuando pienso en ello, tuvimos algunos principios que nos ayudaron a superarlo.

Uno de ellos es que entramos muy, muy pronto, y nos relacionamos con los reguladores desde el principio. Tratamos de entender cuál era su proceso y simplemente hacerlo. En lugar de esperar que cambiaran de alguna manera, les dijimos: «Haremos lo que quieran; solo dígannos qué hacer y lo haremos».

También tratamos de describir lo que estábamos haciendo en términos que les resultaran familiares. No entramos y dijimos: «¡Vamos a cambiar el mundo!». En su lugar, entramos y dijimos: «Somos como cualquier otro banco que hayan visto, solo que sin sucursales». Y eso lo hizo mucho más aceptable.

Al fin y al cabo, los reguladores tienen más tolerancia a los retrasos que tú. En tres años, el regulador todavía puede estar haciendo su trabajo. Pero como emprendedor, si no has resuelto el problema en tres años, tu empresa está muerta. Así que hay muchos más incentivos para que tú, como emprendedor, cambies para cumplir con sus requisitos que al revés.

Consejos y reflexiones

¿A qué desafíos te has enfrentado personalmente como director ejecutivo al ampliar Monzo?

Me resultó difícil lidiar con el estrés y la ansiedad personales, además de intentar preservar mi salud mental. Es una combinación de factores: estoy sumamente ocupado en el trabajo, así que dejo de hacer ejercicio; tengo varias cenas con inversores, así que quizá salgo todas las noches y bebo demasiadas copas de vino; al día siguiente me siento peor, y cada vez es peor y peor. Así, entro en una espiral negativa a nivel físico y mental, de la que dependo de un cofundador para salir. Es fantástico tener personas en las que puedas confiar, pero lidiar con ese nivel de presión y no dejar que te venza es sumamente difícil.

Últimamente se habla un poco más sobre este tema. Existe la imagen del fundador superestrella que hace un millón de cosas: se levanta a las 5 a. m., va a correr a un bosque de secuoyas, luego llega a la oficina y arrasa con todo. Pero esa imagen es de muy poca ayuda y complica bastante las cosas.

Lo segundo es que las habilidades que te ayudan a tener éxito como fundador de una startup de 5 o 10 empleados difieren mucho de cuando tienes 350 personas a cargo. Las habilidades necesarias son muy distintas. Incluso, gestionar al personal que quiere sumarse a una startup de 10 personas en comparación con los que quieren integrarse a un equipo de liderazgo sénior en una empresa de 350 empleados es muy diferente.

Atraes personalidades diferentes. A medida que creces, tienden a ser personas mucho más complacientes y a buscar consensos. Por lo tanto, retener el sentido correcto de la urgencia y la predisposición a la acción, sin llegar a ser una mala persona, es muy importante.

Y te repito, eso es mucho más fácil cuando estás en tu mejor momento a nivel mental, todo sale bien, los inversores creen que eres asombroso, tus métricas se ven bien y la prensa opina que eres increíble. Pero, en el momento en el que todo eso comienza a caer, si no tienes cuidado, a veces, puedes volver a ser una mala persona.

¿Qué importancia tienen los conocimientos del sector?

Los conocimientos del sector representan cerca del 10 % de lo que aportas. Por lo general, los especialistas del sector solo te enseñan acerca de los errores que cometieron para ayudarte a no repetirlos. Pero la mayoría de las empresas genuinamente influyentes comienzan de cero y van resolviendo las cosas sobre la marcha.

Podría decir que, de las 350 personas que trabajan en Monzo, probablemente solo 10 o 20 hayan trabajado antes en un banco. Es bueno contar con este tipo de personas, tal vez incluso como consultores.

Lo que solíamos ver al principio es que traías a un especialista de la industria durante dos días y asimilabas toda la información que tenía para brindar y, luego, quedaban como una uva seca, y ya no eran tan útiles.

En lugar de buscar especialistas en la materia, intentamos encontrar a personas increíblemente atentas, inteligentes y que sepan trabajar de forma autónoma. Personas que puedan seguir trabajando en un problema hasta solucionarlo. Contar con especialistas en la materia es bueno para esas personas, pero de ninguna manera es necesario.

Preferiría tener un grupo de personas realmente inteligentes y motivadas que a un grupo de especialistas en la materia sin motivación.

¿Cómo puede saber una empresa que está tomando las decisiones correctas?

Creo que somos bastante buenos a la hora de tomar rápidamente decisiones reversibles. Y, en general, las decisiones se deberían tomar sumamente rápido. Si tienes dudas sobre algo, simplemente inicia un experimento en el momento y deja que los datos te den la respuesta.

Las mejores empresas no tienen, de forma mágica, la mejor intuición, sino que son las mejores a la hora de deducir en función de los datos. Son las que experimentan con mayor rapidez.

¿De qué manera debería abordar una pequeña startup las asociaciones y las relaciones públicas (RR. PP.)?

Para una empresa pequeña, hablar con empresas grandes sobre alianzas es, por lo general, una pérdida de tiempo. Puedes, literalmente, malgastar años en eso.

Conseguir aparecer en los principales artículos de la prensa es similar. Puedes pasarte meses intentando conseguir que un periodista escriba un artículo sobre tu empresa, pero nosotros ni siquiera vemos que eso afecte a nuestras cifras. Podríamos aparecer en la televisión en BBC o en The Guardian, y ni siquiera representaría un aumento en nuestras inscripciones. Simplemente no genera ningún impacto.

Haz tu lanzamiento en una etapa temprana, crea algo que realmente le encante a la gente e itera con rapidez. No dependas demasiado de las relaciones públicas ni de las asociaciones.

Además de los MRR y los ARR, ¿a qué métricas clave alentarías a una startup reciente a que le preste atención?

Mi favorita es la retención. Creo que es demasiado fácil enfocarse en la adquisición de usuarios y luego ignorar la retención.

Es importante observar la retención sobre una base de cohortes. Si obtengo 100 usuarios en enero, ¿cuántos de esos 100 usuarios siguen usándolo en marzo, abril o mayo?

Y, luego, por cada mes subsiguiente, puedes elaborar gráficos de cohortes que son sumamente útiles para saber si tienes algo sustentable o no. ¿Dichas cohortes se estancan en algún punto? Allí es donde tienes tu núcleo de usuarios retenidos a largo plazo. ¿O cada cohorte desciende de golpe a cero después de uno o dos meses? En ese caso, tienes un problema.

Puedes tener la empresa con el crecimiento más rápido del mundo, pero si no tienes usuarios retenidos, a la larga fracasará.

¿Consideras que, en las etapas iniciales de una empresa, es importante invertir en infraestructura técnica, como en servidores y en seguridad?

Creo que, en muchos casos, es probable que puedas confiar en los socios para que se encarguen de gran parte de eso. Heroku, AWS. Probablemente no sea tu mayor problema.

Ahora mismo estamos gestionando un banco, y es muy importante que no nos hackeen ni que perdamos el dinero de las personas. Es sumamente importante que eso no suceda. No obstante, la mayoría de las empresas no son bancos, y su mayor problema no radica en la posibilidad de ser hackeados, sino en si pueden crear algo que el público realmente desee.

De manera que usar una plataforma como Stripe, por ejemplo, para hacerse cargo de tus pagos y así no tener que preocuparte por el cumplimiento de la normativa PCI es algo fantástico. O usar Heroku o Amazon: por lo general, tienes opciones predeterminadas que, hoy en día, son bastante buenas. No intentes hacer todo tú mismo.

Pareciera que Revolut intenta abarcar la mayor cantidad posible de países con su oferta actual; sin embargo, en el caso de Monzo, la impresión es que se intenta desarrollar cada vez más valor para su mercado actual antes de expandirse. ¿Cuál es su estrategia respecto a esto?

Considero que Revolut está haciendo un trabajo excelente con su enfoque. Creo que la diferencia en nuestras estrategias evidencia verdaderamente la diferencia en nuestros productos.

En Monzo, el enfoque está puesto en la visibilidad y en el control diarios, semanales y mensuales de tus finanzas principales. Nuestro cliente promedio es una persona que trabaja arduamente y recibe un salario decente (quizá no sea un salario desorbitado, pero sí uno bueno), y a quien le preocupa llegar a pagar el alquiler a fin de mes. Por eso, estos usuarios quieren verdaderamente hacer un seguimiento de sus gastos, saber dónde está cada cosa y tener la tranquilidad de que todo funciona de alguna manera.

Intentamos reemplazar su experiencia de las cuentas corrientes principales. Es probable que ya cuenten con un banco, por lo que estamos intentando ocupar ese lugar. Por lo tanto, nuestra vara en cuanto al servicio que tenemos que brindarles es muy alta. Así que debemos contar con un producto y con una experiencia del servicio de atención al cliente precisos. Y tanto nuestra marca, como nuestro enfoque y nuestros incentivos necesitan estar realmente alineados con las expectativas de nuestros usuarios para que dejen de usar sus cuentas corrientes actuales.

Revolut es diferente. Dado que están apuntando a nichos desatendidos de forma sustancial, a menudo sus posibles clientes no tienen muchas más opciones. Por lo tanto, no necesitan invertir tanto en el mercado X antes de expandirse hacia el mercado Y. Y, en consecuencia, pueden ingresar en un país como Polonia, donde, para los clientes generales, Revolut representa ahora la forma más fácil, por mucho, para comercializar criptomonedas.

Entonces, dado que no hay mucha competencia, simplemente pueden abarcar todos estos nichos de producto y lograr una gran adopción. Pero se trata de una experiencia bastante diferente a la de Monzo, en la que nos esforzamos mucho por representar el centro de las finanzas del cliente. Mientras que, por parte de Revolut, considero que están enfocados más en la comercialización de criptomonedas y de divisas, y prestan una menor atención a cuestiones como los salarios, alquileres y el pago de facturas.

¿Cómo se convence a los escépticos de que salten el obstáculo y confíen en este producto denominado Monzo?

No les decimos: «Haz el cambio y pásanos tu salario y todos los ahorros de tu vida desde el primer día». Simplemente les decimos: «Deposita 50 dólares y pruébalo». La próxima vez que salgas a cenar con amigos, podrás pagar con Monzo y comprobar cómo funciona a la hora de dividir la cuenta.

Son como pasos intermedios. Después de los 50 dólares, prueba depositar, durante el mes siguiente, tan solo tus ingresos disponibles. No para tu alquiler ni el pago de tu factura, sino simplemente los 400 o 500 dólares que tienes pensados usar durante ese mes en tu vida diaria. Depósitalo y, luego, usa nuestra herramienta de presupuesto para que veas lo fácil que es mantenerte encaminado.

Así pues, es un proceso de ascenso gradual cuyo objetivo es, sin dudas, la obtención del salario. Es como casarse. No le pides a una persona que se case contigo durante la primera cita. Simplemente le dices: «Oye, salgamos a tomar un trago». ¡Pero al final los terminas atrayendo!