Convidamos regularmente os principais empreendedores e investidores para apresentar sessões de perguntas e respostas com a comunidade do Stripe Atlas. Tom Blomfield, CEO do Monzo, respondeu recentemente a perguntas dos fundadores do Stripe Atlas.

Como a Monzo foi desenvolvida e escalada

Como você decidiu que o seu MVP já estava pronto para ser compartilhado com o mundo?

Nós lançamos muito, muito, muito cedo. Chegou a dar medo de quão cedo foi. Por isso, não sei se existe alguma medida objetiva para saber se você está pronto para o lançamento que não seja o ditado do Reed Hastings: "Se você não está com vergonha, você lançou tarde demais."

A Monzo hoje é um banco, mas começamos como um cartão pré-pago baseado na licença de outro banco e no seu operador de cartão. Acho que no começo nem tínhamos cartões, tínhamos apenas uma API em que você podia movimentar dinheiro. Acho que distribuímos 15 cartões de demonstração num hackathon. Convidamos o pessoal da nossa lista de espera para vir ver quais aplicativos legais eles poderiam desenvolver com a nossa API.

E distribuímos provavelmente uns 50 cartões na semana seguinte. E talvez uns 50% das funções centrais da conta funcionassem, mas pelo menos 50% ainda estavam faltando. Então, não me arrependo nem um pouco de ter lançado tão cedo.

É como um superpoder. Quando você não tem uma reputação de verdade, você pode simplesmente arriscar tudo e conseguir o amor dos clientes lançando cedo.

Quais foram as suas dificuldades iniciais de crescimento quando a empresa começou a ganhar tração?

Têm algumas bem engraçadas.

Tudo quebra várias vezes à medida que você cresce, e têm algumas coisas que me vêm à cabeça. Por exemplo, nós inicialmente mandávamos todos os nossos cartões de plástico pré-pagos pelo correio saindo do nosso escritório. Então, alguém sentava e colocava os cartões em envelopes antes do prazo das 17h. E muito mais vezes do que gostaríamos, eram 16h de uma sexta-feira e a gente ficava: "Droga, precisamos mandar 3.000 cartões em uma hora." E aí colocávamos toda a equipe para preencher envelopes. E era todo mundo mesmo: eu, o CFO, todo mundo. Era meio idiota, mas tínhamos que fazer isso.

Nós tínhamos a mesma coisa em relação ao atendimento ao cliente. Quando tínhamos grandes picos de contato com clientes, literalmente colocávamos a empresa toda (o CEO, o CFO, todo mundo) no atendimento ao cliente, no Twitter, atendendo ligações.

Você pode falar sobre os seus primeiros dias de captação de recursos? O que funcionou e o que não funcionou?

A primeira coisa a dizer é que, dependendo de como você conta, essa é a minha terceira empresa, o que é um pouco de trapaça. A forma de captar recursos muito bem para a sua empresa é fazer isso para duas outras empresas primeiro. 😂

Aí fica um pouco mais fácil, embora, novamente, seja só em termos relativos, porque ainda é extremamente doloroso. Então, o fato de eu ter tido algumas empresas anteriormente, e as duas terem entrado na Y Combinator, ajudou muito.

Para a nossa rodada seed, nós fomos em uma empresa em Londres que eu já conhecia havia 8 ou 10 anos, e dissemos: "Ei, nós estamos abrindo um banco e precisamos de alguns milhões de libras." E, relativamente falando, foi bem rápido de fechar.

As rodadas seguintes foram muito mais difíceis. Nenhuma delas foi super fácil.

Você sabe, como fundador, a gente lê sobre essas rodadas super, super quentes onde a Kleiner Perkins faz uma proposta contra a Sequoia, que faz uma proposta contra o Andreessen, e isso acaba nessas avaliações enormes. E você precisa lembrar que essas são uma pequena, pequena, pequena minoria das rodadas.

Se você conseguir que um único investidor apresente uma única carta de intenções para você, você já está muito à frente da maioria das pessoas. A maioria das pessoas nunca consegue a sua primeira carta de intenções e simplesmente tem uma morte muito silenciosa.

Então se comparar com a megarodada que alguma outra empresa acabou de captar, é um pouco idiota.

Você sempre vai se sentir mal se fizer isso.

Sim! Tem apenas uma, duas ou três rodadas dessas por ano, e não vale a pena correr atrás delas. Então, a lição para a qual eu sempre volto é: "Construa algo que as pessoas queiram." Lance um produto que ganhe tração, pelo qual as pessoas estejam dispostas a pagar e que cresça organicamente. Essa é a coisa mais fácil e mais difícil de se fazer.

Como você decidiu que agora era o momento de obter a sua licença bancária?

Nós começamos no primeiro dia. Nós abrimos a empresa com a intenção de conseguir uma licença bancária. E foi a convergência de algumas coisas.

Por um lado, houve uma mudança na regulamentação bancária em 2013 que diminuiu as exigências de capital. E tinha esse documento que explicava como abrir um banco, o que facilitou as coisas.

O governo também estava falando sobre lançar novos bancos, e os reguladores estavam mudando as exigências de capital. Eu mesmo tinha criado essa empresa chamada GoCardless, que é um operador de débito automático. Então eu sabia como os pagamentos se movimentavam pelo sistema.

Eu também tinha acabado de ser demitido do meu último emprego em uma startup de namoro. 😂

E foi a convergência de todas essas coisas que levou à Monzo e à abertura de um banco.

Mas como você conseguiu as conexões necessárias para abrir um banco?

Uma coisa que os nossos reguladores fazem muito bem é serem muito acessíveis. Eles publicam um guia de como abrir um banco. Ele está no site deles!

Então você não precisa ter muitas conexões políticas para abrir um banco. Ainda é muito, muito difícil, mas você precisa ser muito determinado e seguir o processo.

Eu não diria que nós temos muitas conexões. Nós simplesmente entramos pela porta da frente e seguimos todas as regras, continuamos trabalhando duro e não tentamos usar nenhum atalho.

O setor bancário é uma indústria incrivelmente regulamentada. Como você lidou com as parcerias e com a regulação desde o começo?

Nós adotamos abordagens diferentes para essas duas coisas.

Em relação às parcerias, nós tentamos não ter muitos parceiros. Tentamos não terceirizar muito. Toda vez que terceirizávamos alguma coisa para um parceiro, isso tendia a dar errado. Não funcionava muito bem. A tecnologia dos bancos tradicionais é cara, lenta e não faz exatamente o que você quer. Então tivemos muito sucesso ao trazer isso para dentro de casa.

E, a propósito, quando eu falo em terceirizar, me refiro a um parceiro que não trabalha muito bem. Tivemos algumas exceções notáveis. A Stripe foi uma parceira que trabalhou muito bem. A Stripe não parece um serviço terceirizado, ela simplesmente parece a forma como a aquisição de cartões deve funcionar. Ela atua nos bastidores e nunca falha, e isso é muito legal.

A Stripe é uma verdadeira parceira e nós nunca pensamos em substituí-la porque ela simplesmente funciona muito bem. Por outro lado, nós substituímos o nosso operador de emissão porque ele era um serviço terceirizado no sentido antigo da palavra. Então passamos a fazer mais e mais coisas internamente, e funcionou muito, muito melhor.

Do lado regulatório, nossa, é até engraçado. Os investidores às vezes dizem: "É tão fácil conseguir uma licença bancária no Reino Unido." E isso não é verdade!

Costumava ser impossível conseguir uma licença bancária no Reino Unido e então, em termos relativos, sim, agora é mais fácil, mas ainda é absurdamente difícil conseguir uma. Nós levamos dois anos e meio e tivemos, provavelmente, umas 10.000 páginas de documentos no final. E quando eu penso a respeito, tínhamos alguns princípios que nos ajudaram a passar por isso.

Um deles é que nós entramos muito, muito cedo, e interagimos com os reguladores desde o início. Nós tentamos entender qual era o processo deles e simplesmente fazer as coisas de acordo. Em vez de esperar que eles mudassem de alguma forma, nós dizíamos a eles: "Faremos o que vocês quiserem, é só nos dizerem o que fazer e nós faremos."

Nós também tentamos descrever o que estávamos fazendo em termos que fossem familiares a eles. Nós não fomos lá dizendo: "Vamos mudar o mundo!" Em vez disso, fomos lá e dissemos: "Somos como todos os outros bancos que você já viu, só não temos agências." E isso deixou as coisas muito mais fáceis de aceitar.

No final das contas, os reguladores têm mais tolerância a atrasos do que você. Em três anos, o regulador ainda pode estar trabalhando normalmente, mas como empreendedor, se você não tiver resolvido o problema em três anos, a sua empresa vai morrer. Então há muito mais incentivo para você, como empreendedor, para mudar e atender aos requisitos deles, do que o contrário.

Conselhos e reflexões

Quais desafios você enfrentou pessoalmente como CEO ao expandir o Monzo?

Achei desafiador lidar com o estresse pessoal e a ansiedade, além de manter minha saúde mental em dia. É uma combinação de fatores: estou muito ocupado no trabalho, então paro de me exercitar; tenho vários jantares com investidores, então talvez eu saia toda noite e beba vinho demais; no dia seguinte, me sinto pior, e a situação vai piorando cada vez mais. Acabo caindo em um estado físico e mental ruim, onde preciso contar com um cofundador para me tirar dessa. É ótimo ter pessoas com quem você pode contar, mas lidar com esse tipo de pressão sem deixar que isso te derrube é muito difícil.

As pessoas estão falando um pouco mais sobre isso agora. Existe aquela imagem do fundador superestrela que faz um milhão de coisas: acorda às 5h da manhã, corre em uma floresta de sequoias, chega ao escritório e arrasa. Mas essa imagem é muito prejudicial e torna as coisas bem difíceis.

A segunda coisa é que o que te torna muito bem-sucedido como fundador de uma startup de 5 ou 10 pessoas é muito diferente de quando você tem 350 pessoas. As habilidades são muito diferentes. Até mesmo gerenciar pessoas que querem entrar em uma startup de 10 pessoas versus as que querem entrar em um nível de liderança sênior com 350 pessoas é muito diferente.

Você lida com personalidades diferentes. Elas tendem a ser muito mais agradáveis e voltadas para a construção de consensos à medida que você cresce, então manter o senso de urgência e a propensão à ação sem ser um babaca completo é bem importante.

E, novamente, isso é muito mais fácil quando você está no seu melhor estado mental, tudo está indo bem, os investidores acham você incrível, suas métricas estão boas e a imprensa acha você ótimo... mas assim que essas coisas começam a piorar, você pode voltar a ser apenas um babaca às vezes, se não tomar cuidado.

Qual é a importância da experiência no domínio?

A experiência no domínio representa cerca de 10% do resultado. E, normalmente, os especialistas no domínio apenas ensinam sobre os erros que cometeram para ajudar você a não repeti-los. Mas a maioria das empresas genuinamente impactantes começa do zero e descobre como fazer.

Eu diria que, das 350 pessoas no Monzo, provavelmente apenas 10 ou 20 já trabalharam em um banco antes. É bom ter essas pessoas por perto, talvez até como consultoras.

O que normalmente descobríamos nos primeiros dias é que você traz um especialista do setor por dois dias, absorve toda a informação do cérebro dele, e então ele fica como uma uva passa e não é mais tão útil.

Em vez de procurar especialistas no domínio, tentamos encontrar pessoas incrivelmente atenciosas, inteligentes e autodidatas. Pessoas que continuam trabalhando em um problema até que ele deixe de existir. E a experiência no domínio é um bom complemento para essas pessoas, mas não é absolutamente necessária.

Prefiro ter um grupo de pessoas muito inteligentes e motivadas a um grupo de especialistas no domínio com pouca energia.

Como uma empresa pode saber se está tomando as decisões certas?

Sabe, acho que somos muito bons em tomar decisões reversíveis rapidamente. E, em geral, as decisões devem ser tomadas muito, muito rápido. Se você não tem certeza sobre algo, basta lançar um experimento rápido e deixar que os dados te digam.

As melhores empresas não têm magicamente a melhor intuição; elas são as melhores em descobrir isso a partir de dados. Elas são as que experimentam mais rápido.

Como uma pequena startup deve pensar sobre parcerias e RP?

Como uma pequena empresa, conversar com grandes empresas sobre parcerias geralmente é perda de tempo. Você pode literalmente perder anos com isso.

Conseguir grandes histórias na imprensa é parecido. Você pode caçar por meses para conseguir que um jornalista escreva uma história, mas quase não vemos impacto em nossos números. Poderíamos aparecer na BBC Television ou no The Guardian e isso nem sequer aparece como um pico em nossas inscrições. Simplesmente não é impactante.

Lance cedo, construa algo que as pessoas realmente amem e repita rapidamente. Não dependa muito de RP ou parcerias.

Além de MRR e ARR, quais métricas principais você incentivaria uma jovem startup a acompanhar?

A retenção é a minha favorita. Acho que é muito fácil focar na aquisição de novos usuários e ignorar a retenção.

É importante analisar a retenção com base em coortes. Se eu registrar 100 usuários em janeiro, quantos desses 100 usuários ainda estarão usando o serviço em março, abril ou maio?

E, para cada mês subsequente, você pode desenhar esses gráficos de coorte que são muito úteis para dizer se você tem algo sustentável ou não. Essas coortes se estabilizam em algum momento? Esse é o seu núcleo de usuários retidos a longo prazo. Ou cada coorte simplesmente cai para zero após um mês ou dois? Então você tem um problema.

Você pode ter a empresa de crescimento mais rápido do mundo, mas se não reter nenhum usuário, acabará falindo.

Você considera importante investir em infraestrutura técnica, como servidores e segurança, nos primeiros dias de uma empresa?

Acho que, em muitos casos, você provavelmente pode contar com parceiros para fazer grande parte disso. Heroku, AWS. Provavelmente não é o seu maior problema.

Agora, nós administramos um banco, e é muito importante que não sejamos hackeados e que não percamos o dinheiro das pessoas. É muito, muito importante que isso não aconteça. A maioria das empresas não são bancos, porém, e seu maior problema não é a possibilidade de serem hackeadas; é sobre saber se conseguem construir algo que as pessoas realmente queiram.

Portanto, usar uma plataforma como a Stripe, por exemplo, para cuidar dos seus pagamentos e não precisar se preocupar com a conformidade com PCI é uma ótima ideia. Ou Heroku ou Amazon; de modo geral, você tem opções padrão que são muito boas agora. Não tente fazer tudo sozinho.

A Revolut parece estar buscando o maior número possível de países com sua oferta atual, mas parece que o Monzo está tentando construir cada vez mais valor para seu mercado atual antes de se expandir. Qual é a estratégia aí?

Acho que a Revolut está fazendo um trabalho muito bom com sua abordagem. Acredito que a diferença na estratégia reflete muito a diferença em nossos produtos.

O Monzo é sobre visibilidade e controle diário, semanal e mensal das suas finanças principais. Nosso cliente médio é alguém que trabalha duro, ganha um salário decente (não um salário exorbitante, mas um bom salário), mas que se preocupa em pagar o aluguel no final do mês. Por isso, eles querem acompanhar de perto, saber onde está tudo e ter a tranquilidade de que tudo simplesmente funciona.

Estamos tentando substituir a experiência da conta corrente principal para eles. Eles provavelmente já têm um banco, e nós estamos tentando substituí-lo. Então, o padrão do serviço que precisamos oferecer é muito alto. Precisamos ter uma experiência de produto e de atendimento ao cliente muito precisa. E nossa marca, foco e incentivos precisam estar realmente alinhados com nossos usuários para fazê-los trocar a conta corrente atual.

A Revolut é diferente. Como estão buscando nichos drasticamente mal atendidos, seus clientes potenciais muitas vezes não têm muitas outras opções. Por isso, não precisam investir tanto no mercado X antes de expandir para o mercado Y. E, assim, você pode simplesmente entrar em um país como a Polônia e, para os clientes convencionais, a Revolut é agora a maneira mais fácil, de longe, de negociar cripto.

Portanto, como não há muita concorrência, eles podem simplesmente preencher todos esses nichos de produto e obter uma ótima adoção. Mas é uma experiência bem diferente do Monzo, onde realmente tentamos ser o centro das finanças de um cliente, enquanto para a Revolut acho que o foco é mais a negociação de cripto, negociação de FX, e menos os casos de uso de salário, aluguel e pagamento de conta.

Como você convence os céticos a superar esse obstáculo e confiar nessa coisa chamada Monzo?

Não dizemos: "Transfira seu salário e todas as economias da sua vida no primeiro dia." Apenas dizemos: "Coloque 50 dólares e experimente." E da próxima vez que sair para jantar com os amigos, você poderá pagar com o Monzo e ver como funciona a divisão da conta.

São como degraus. Depois de 50 dólares, no mês seguinte tente colocar apenas sua renda disponível. Não o aluguel e as contas, apenas os 400 ou 500 dólares que você usará para viver este mês. Coloque isso e depois use nossa ferramenta de orçamento para ver como é fácil se manter no caminho certo.

Portanto, é um processo de atualização gradual cujo objetivo é claramente receber o salário. É como se casar. Você não propõe no primeiro encontro. Você apenas diz: "Ei, vamos tomar uma bebida." Mas, no final, você os conquista!