Wir laden regelmäßig führende Unternehmer/innen und Investoren ein, um Q&A-Sitzungen mit der Stripe Atlas-Community zu veranstalten. Tom Blomfield, CEO von Monzo, hat kürzlich Fragen von Stripe Atlas-Foundern beantwortet.
Monzo aufbauen und skalieren
Wie haben Sie entschieden, dass Ihr MVP gut genug war, um es mit der Außenwelt zu teilen?
Wir sind sehr, sehr, sehr früh auf den Markt gegangen. Fast schon beängstigend früh. Daher bin ich mir nicht sicher, ob es ein objektives Maß dafür gibt, wann man für den Marktstart bereit ist, abgesehen von dem Diktum von Reed Hastings: „Wenn es Ihnen nicht peinlich ist, sind Sie zu spät auf den Markt gegangen.“
Monzo ist jetzt eine Bank, aber wir haben als Prepaid-Karte basierend auf der Lizenz und dem Kartenabwickler einer anderen Bank angefangen. Ich glaube, wir hatten am Anfang nicht einmal Karten – wir hatten nur eine API, über die man Geld verschieben konnte. Ich glaube, wir haben bei einem Hackathon 15 Demo-Karten herausgegeben. Wir haben Leute von unserer Warteliste eingeladen vorbeizukommen und zu sehen, was für coole Apps sie auf unserer API aufbauen könnten.
Und in der Woche darauf haben wir wahrscheinlich 50 Karten herausgegeben. Vielleicht haben 50 % der Kern-Kontofunktionalität funktioniert, aber mindestens 50 % fehlten noch. Daher bereue ich es absolut nicht, so früh gestartet zu sein.
Es ist wie eine Superkraft. Wenn Sie noch keine wirkliche Reputation haben, können Sie einfach alles riskieren und durch einen frühen Start viel Kundenliebe aufbauen.
Was waren Ihre frühen Wachstumsschmerzen, als das Unternehmen anfing, Fahrt aufzunehmen?
Da gibt es ein paar wirklich lustige.
Alles geht mehrfach kaputt, während man wächst, und mir fallen da ein paar Dinge ein. Zum Beispiel haben wir anfangs all unsere Prepaid-Plastikkarten von unserem Büro aus verschickt. Es saß also jemand da und steckte sie vor der Frist um 17:00 Uhr in Umschläge. Und viel öfter, als uns lieb war, war es Freitag 16:00 Uhr und wir sagten: „Mist, wir müssen in einer Stunde 3.000 Karten verschicken.“ Und so hat das ganze Team Umschläge gefüllt. Und ich meine alle – mich, den CFO, einfach alle. Es war irgendwie dumm, aber wir mussten es tun.
Beim Kundenservice hatten wir etwas Ähnliches. Wenn wir große Spitzen an Kundenanfragen hatten, war buchstäblich das ganze Unternehmen – der CEO, der CFO, alle – im Kundenservice, auf Twitter, und hat Anrufe beantwortet.
Können Sie über Ihre frühen Fundraising-Tage sprechen? Was hat funktioniert und was nicht?
Das Erste, was man sagen muss, ist, dass dies, je nachdem wie man zählt, mein drittes Unternehmen ist, was fast schon geschummelt ist. Der beste Weg, wirklich gut Geld für Ihr Unternehmen zu beschaffen, ist, dies vorher für zwei andere Unternehmen zu tun. 😂
Und dann wird es etwas einfacher – obwohl das auch wieder nur relativ ist, denn es ist immer noch quälend schmerzhaft. Die Tatsache, dass ich vorher schon ein paar Unternehmen gegründet hatte und beide in den Y Combinator aufgenommen wurden, hat also sehr geholfen.
Für unsere Seed-Runde sind wir also zu einem Unternehmen in London gegangen, das ich seit 8 oder 10 Jahren kenne, und haben einfach gesagt: „Hey, wir gründen eine Bank und brauchen ein paar Millionen Pfund.“ Und relativ gesehen war das ziemlich schnell unter Dach und Fach.
Die nachfolgenden Runden waren viel schwieriger. Keine von ihnen war super, super einfach.
Wissen Sie, als Founder liest man von diesen extrem heißen Runden, in denen Kleiner Perkins gegen Sequoia bietet, die gegen Andreessen bieten, und das endet in diesen massiven Bewertungen. Und man darf nicht vergessen, dass dies eine winzige, winzige, winzige Minderheit der Runden ist.
Wenn Sie einen einzigen Investor dazu bringen können, Ihnen ein einziges Term Sheet zu geben, sind Sie den meisten Leuten schon weit voraus. Die meisten Leute bekommen nie ihr erstes Term Sheet und sterben einfach einen sehr stillen Tod.
Sich also mit der Mega-Runde zu vergleichen, die ein anderes Unternehmen gerade abgeschlossen hat – das ist einfach irgendwie dumm.
Sie werden sich immer schlecht fühlen, wenn Sie das tun.
Ja! Es gibt vielleicht nur ein, zwei oder drei dieser Runden pro Jahr, und es lohnt sich nicht, ihnen nachzujagen. Die Lektion, auf die ich also immer wieder zurückkomme, lautet: „Bauen Sie etwas, das die Leute wollen.“ Bringen Sie ein Produkt auf den Markt, das Anklang findet, für das die Leute gerne bezahlen und das organisch wächst. Das ist das Einfachste und das Schwierigste zugleich.
Wie haben Sie entschieden, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, um Ihre Banklizenz zu beantragen?
Nun, wir haben am ersten Tag damit angefangen. Wir haben das Unternehmen mit der Absicht gegründet, eine Banklizenz zu erhalten. Und es war ein Zusammenwirken von ein paar Dingen.
Zum einen gab es 2013 eine Änderung der Bankvorschriften, die die Kapitalanforderungen senkte. Und es gab dieses Dokument, in dem erklärt wurde, wie man eine Bank gründet, was die Sache einfacher machte.
Die Regierung sprach auch über die Gründung neuer Banken, und die Aufsichtsbehörden änderten die Kapitalanforderungen. Ich persönlich hatte dieses Unternehmen namens GoCardless aufgebaut, das ein Abwickler für das Lastschriftverfahren ist. Ich wusste also, wie sich Payments durch das System bewegen.
Ich war auch gerade von meinem letzten Job bei einem Dating-Start-up gefeuert worden. 😂
Und so war es das Zusammenwirken all dieser Dinge, das zu Monzo und der Gründung einer Bank führte.
Aber wie haben Sie die Verbindungen aufgebaut, die nötig sind, um eine Bank zu gründen?
Eine Sache, die unsere Aufsichtsbehörden sehr gut machen, ist, dass sie sehr zugänglich sind. Sie veröffentlichen einen Leitfaden zur Gründung einer Bank. Er steht buchstäblich auf ihrer Website!
Sie müssen also nicht super gut politisch vernetzt sein, um eine Bank zu gründen. Es ist immer noch sehr, sehr schwer, aber Sie müssen einfach sehr entschlossen sein und dem Prozess folgen.
Ich würde nicht sagen, dass wir super gut vernetzt sind. Wir sind einfach durch die Vordertür gegangen, haben alle Regeln befolgt, weiter daran gearbeitet und nicht versucht, Abkürzungen zu nehmen.
Das Bankwesen ist eine unglaublich regulierte Branche. Wie sind Sie anfangs mit Partnerschaften und Vorschriften umgegangen?
Wir haben für diese beiden Dinge unterschiedliche Ansätze gewählt.
Bei Partnerschaften haben wir versucht, uns nicht zu sehr zu binden; wir haben versucht, nicht zu viel auszulagern. Jedes Mal, wenn wir etwas an einen Partner ausgelagert haben, ging es tendenziell schief. Es hat nicht sehr gut funktioniert. Veraltete Banktechnologie ist teuer und langsam und tut nicht wirklich das, was man möchte. Daher waren wir sehr erfolgreich damit, sie ins Haus zu holen.
Und übrigens, wenn ich Auslagerer sage, meine ich einen Partner, der nicht sehr gut funktioniert. Es gab also ein paar bemerkenswerte Ausnahmen. Stripe war ein Partner, der wirklich gut funktionierte. Es fühlt sich nicht wie ein Auslagerer an. Es fühlt sich einfach so an, wie das Karten-Acquiring funktionieren sollte. Es läuft im Hintergrund ab und fällt nie aus, und das ist super cool.
Stripe ist also ein echter Partner, und wir haben nicht darüber nachgedacht, ihn zu ersetzen, weil er einfach so gut funktioniert. Andererseits haben wir unseren Abwickler auf der Ausgabeseite ausgetauscht, weil er ein Auslagerer im altmodischen Sinne des Wortes war. Und so haben wir immer mehr davon ins Haus geholt, und es hat viel, viel besser funktioniert.
Auf der regulatorischen Seite – oh je, das ist lustig. Investoren sagen manchmal: „Es ist so einfach, im Vereinigten Königreich eine Banklizenz zu bekommen.“ Und das ist nicht wahr!
Früher war es unmöglich, im Vereinigten Königreich eine Banklizenz zu bekommen, und deshalb ist es jetzt relativ gesehen natürlich einfacher, aber es ist immer noch quälend schwierig, eine Banklizenz zu bekommen. Daher haben wir zweieinhalb Jahre und am Ende wahrscheinlich 10.000 Seiten an Dokumenten gebraucht. Und wenn ich darüber nachdenke, hatten wir ein paar Prinzipien, die uns geholfen haben, das durchzustehen.
Eines davon ist, dass wir sehr, sehr früh dran waren und uns von Anfang an mit den Aufsichtsbehörden in Verbindung gesetzt haben. Wir haben versucht zu verstehen, wie ihr Prozess aussah, und ihn einfach durchzuführen. Anstatt zu erwarten, dass sie sich in irgendeiner Weise ändern, haben wir ihnen gesagt: „Wir werden einfach tun, was immer Sie wollen; sagen Sie uns einfach, was wir tun sollen, und wir werden es tun.“
Wir haben auch versucht, das, was wir taten, in Begriffen zu beschreiben, die ihnen vertraut waren. Wir sind nicht hingegangen und haben gesagt: „Wir werden die Welt verändern!“ Stattdessen sind wir hingegangen und haben gesagt: „Wir sind wie jede andere Bank, die Sie je gesehen haben, nur ohne Filialen.“ Und das machte es viel schmackhafter.
Letztendlich haben Aufsichtsbehörden mehr Toleranz für Verzögerungen als Sie. In drei Jahren kann die Aufsichtsbehörde immer noch ihrer Arbeit nachgehen. Aber wenn Sie als Unternehmer das Problem in drei Jahren nicht gelöst haben, ist Ihr Unternehmen tot. Es gibt für Sie als Unternehmer also einen viel größeren Anreiz, sich zu ändern, um ihre Anforderungen zu erfüllen, als umgekehrt.
Ratschläge und Überlegungen
Welchen Herausforderungen standen Sie als CEO persönlich gegenüber, als Sie Monzo skaliert haben?
Ich fand es eine Herausforderung, mit persönlichem Stress und Ängsten umzugehen und meine psychische Gesundheit zu pflegen. Es ist eine Kombination von Faktoren: Ich bin super, super beschäftigt bei der Arbeit, also höre ich auf zu trainieren; ich habe eine Reihe von Investorenessen, also bin ich vielleicht jeden Abend draußen und trinke zu viele Gläser Wein; und dann fühle ich mich am nächsten Tag schlechter, und es wird schlimmer und schlimmer und schlimmer und schlimmer. Und ich gerate in eine Spirale nach unten an einen physisch und psychisch schlechten Ort, an dem ich mich darauf verlassen muss, dass mich ein Co-Founder da herausholt. Es ist toll, Menschen zu haben, auf die man sich verlassen kann, aber mit dieser Art von Druck umzugehen und sich nicht davon brechen zu lassen, ist super schwer.
Die Leute reden jetzt ein bisschen mehr darüber. Es ist so, als gäbe es dieses Bild vom Superstar-Founder, der eine Million Dinge tut – um 5 Uhr morgens aufsteht, in einem Mammutbaumwald joggen geht und dann ins Büro kommt und es krachen lässt. Aber dieses Bild ist super wenig hilfreich und macht die Dinge ziemlich schwer.
Die zweite Sache ist, dass das, was Sie als Founder eines 5- oder 10-Personen-Start-ups wirklich erfolgreich macht, ganz anders ist als das, wenn Sie 350 Personen haben. Die Fähigkeiten sind super, super unterschiedlich. Sogar das Management von Leuten, die sich einem 10-Personen-Start-up anschließen wollen, im Vergleich zu denen, die sich auf einer Führungsebene bei 350 Leuten anschließen wollen, ist sehr unterschiedlich.
Sie bekommen verschiedene Persönlichkeiten. Sie tendieren viel mehr dazu, super kompromissbereit zu sein und einen Konsens zu finden, je größer Sie werden, und so ist es ziemlich wichtig, den richtigen Sinn für Dringlichkeit und Handlungsbereitschaft beizubehalten, ohne ein völliges Arschloch zu sein.
Und auch hier ist das viel einfacher, wenn Sie geistig topfit sind und alles gut läuft und Investoren denken, dass Sie fantastisch sind, und Ihre Kennzahlen gut aussehen und die Presse denkt, dass Sie großartig sind … aber sobald diese Dinge anfangen, abwärts zu gehen, können Sie manchmal wieder dazu übergehen, einfach nur ein Arschloch zu sein, wenn Sie nicht vorsichtig sind.
Wie wichtig ist Fachwissen?
Fachwissen ist wie 10 Prozent des Inputs. Und typischerweise bringen Ihnen Fachexperten nur die Fehler bei, die sie gemacht haben, um Ihnen zu helfen, sie nicht zu wiederholen. Aber die meisten wirklich einflussreichen Unternehmen fangen ganz von vorne an und finden es heraus.
Ich würde sagen, von den 350 Leuten bei Monzo haben wahrscheinlich nur 10 oder 20 jemals zuvor in einer Bank gearbeitet. Es ist gut, diese Leute in der Nähe zu haben, vielleicht sogar als Berater.
Was wir typischerweise in den Anfangstagen festgestellt haben, ist, dass Sie für zwei Tage einen Branchenexperten hinzuziehen, und Sie saugen alle Informationen aus seinem Gehirn heraus, und dann ist er wie eine verschrumpelte Traube und er ist nicht mehr so nützlich.
Anstatt nach Fachexperten zu suchen, versuchen wir, Leute zu finden, die unglaublich nachdenklich und klug und selbstgesteuert sind. Leute, die an einem Problem weiterarbeiten können, bis es nicht mehr existiert. Und Fachwissen ist ein guter Input für diese Leute, aber es ist in keiner Weise notwendig.
Ich hätte lieber einen Haufen wirklich kluger und motivierter Leute als einen Haufen Fachexperten, die wenig Energie haben.
Wie kann ein Unternehmen wissen, dass es die richtigen Entscheidungen trifft?
Wissen Sie, ich glaube, wir sind ziemlich gut darin, umkehrbare Entscheidungen recht schnell zu treffen. Und im Allgemeinen sollten Entscheidungen wirklich, wirklich schnell getroffen werden. Wenn Sie sich bei etwas nicht sicher sind, starten Sie einfach schnell ein Experiment und lassen Sie sich von den Daten leiten.
Die besten Unternehmen haben nicht auf magische Weise die beste Intuition; sie sind am besten darin, es anhand von Daten herauszufinden. Sie sind die schnellsten Experimentierer.
Wie sollte ein kleines Start-up über Partnerschaften und PR denken?
Als kleines Unternehmen mit großen Unternehmen über Partnerschaften zu sprechen, ist in der Regel Zeitverschwendung. Sie können buchstäblich Jahre damit verschwenden.
Das Landen großer Presseberichte ist ähnlich. Sie können monatelang jagen, um einen Journalisten dazu zu bringen, eine Geschichte zu schreiben, aber wir sehen kaum eine Delle in unseren Zahlen. Wir könnten im BBC-Fernsehen oder im The Guardian erscheinen und es zeigt sich nicht einmal als kleiner Ausschlag bei unseren Registrierungen. Es ist einfach nicht wirkungsvoll.
Starten Sie früh, bauen Sie etwas, das die Leute wirklich, wirklich lieben, und iterieren Sie schnell. Verlassen Sie sich nicht zu sehr auf PR oder Partnerschaften.
Neben MRR und ARR, welche wichtigen Kennzahlen würden Sie einem jungen Start-up empfehlen im Auge zu behalten?
Kundenbindung ist meine liebste. Ich denke, es ist zu einfach, sich auf die Akquise neuer Nutzer/innen zu konzentrieren und dann die Kundenbindung zu ignorieren.
Es ist wichtig, die Kundenbindung auf Kohortenbasis zu betrachten. Wenn ich im Januar 100 Nutzer/innen registriere, wie viele dieser 100 Nutzer/innen nutzen es im März, April oder Mai immer noch?
Und dann können Sie für jeden weiteren Monat diese Kohortengraphen zeichnen, die super, super nützlich sind, um Ihnen zu sagen, ob Sie etwas Nachhaltiges haben oder nicht. Stagnieren diese Kohorten irgendwann? Das ist Ihr Kernbestand an langfristig gebundenen Nutzerinnen und Nutzern. Oder stürzt jede Kohorte nach ein oder zwei Monaten einfach auf null ab? Dann haben Sie ein Problem.
Sie können das am schnellsten wachsende Unternehmen der Welt haben, aber wenn Sie null davon binden, werden Sie irgendwann sterben.
Halten Sie es für wichtig, in den Anfangstagen eines Unternehmens in technische Infrastruktur wie Server und Sicherheit zu investieren?
Ich denke, in vielen Fällen können Sie sich wahrscheinlich darauf verlassen, dass Partner einen Großteil davon erledigen. Heroku, AWS. Das ist wahrscheinlich nicht Ihr größtes Problem.
Nun, wir betreiben eine Bank, und es ist wirklich wichtig, dass wir nicht gehackt werden und dass wir nicht das Geld der Leute verlieren. Es ist wirklich, wirklich wichtig, dass das nicht passiert. Die meisten Unternehmen sind jedoch keine Banken, und ihr größtes Problem ist nicht die Möglichkeit, gehackt zu werden – es geht darum: Können Sie etwas aufbauen, das die Leute tatsächlich wollen?
Daher ist die Nutzung einer Plattform wie Stripe, beispielsweise zur Abwicklung Ihrer Zahlungen, damit Sie sich keine Sorgen um die PCI-Konformität machen müssen, eine großartige Sache. Oder Heroku oder Amazon – im Allgemeinen haben Sie jetzt Standardoptionen, die ziemlich gut sind. Versuchen Sie nicht, alles selbst zu machen.
Revolut scheint mit ihrem aktuellen Angebot auf so viele Länder wie möglich abzuzielen, aber es scheint, als ob Monzo versucht, mehr und mehr Wert für seinen aktuellen Markt aufzubauen, bevor es expandiert. Was ist die Strategie dahinter?
Ich denke, Revolut macht einen wirklich guten Job mit ihrem Ansatz. Ich denke, der Unterschied in der Strategie spricht wirklich für den Unterschied in unseren Produkten.
Bei Monzo geht es um tägliche, wöchentliche, monatliche Transparenz und Kontrolle über Ihre Kernfinanzen. Unsere durchschnittliche Kundin / unser durchschnittlicher Kunde ist jemand, der hart arbeitet, ein anständiges Gehalt bezieht – kein verrücktes Gehalt, aber ein gutes Gehalt –, der sich aber Sorgen macht, am Ende des Monats seine Miete bezahlen zu können. Und deshalb wollen sie wirklich den Überblick behalten und wissen, wo alles ist, und die Gewissheit haben, dass alles einfach irgendwie funktioniert.
Wir versuchen, die Erfahrung mit dem Kern-Girokonto für sie zu ersetzen. Sie haben wahrscheinlich schon eine Bank, und wir versuchen, diese zu ersetzen. Daher ist die Messlatte für den Service, den wir für sie erbringen müssen, super hoch. Wir müssen also wirklich ein Produkt und ein Kundenservice-Erlebnis haben, das sehr auf den Punkt ist. Und unsere Marke und unser Fokus und unsere Anreize müssen wirklich auf unsere Nutzer/innen abgestimmt sein, um sie dazu zu bringen, von ihrem bestehenden Girokonto zu uns zu wechseln.
Revolut ist da anders. Da sie auf drastisch unterversorgte Nischen abzielen, haben ihre potenziellen Kundinnen und Kunden oft gar nicht viele andere Optionen. Und deshalb müssen sie nicht so viel in Markt X investieren, bevor sie in Markt Y expandieren. So können Sie einfach in ein Land wie Polen eintreten, und für Mainstream-Kundinnen und -Kunden ist Revolut jetzt die mit Abstand einfachste Möglichkeit, mit Krypto zu handeln.
Da es also nicht viel bestehende Konkurrenz gibt, können sie einfach all diese Produktnischen besetzen und eine großartige Akzeptanz erzielen. Aber es ist eine ganz andere Erfahrung als bei Monzo, wo wir wirklich versuchen, im Zentrum der Finanzen einer Kundin oder eines Kunden zu stehen, während es bei Revolut meiner Meinung nach mehr um Krypto-Handel, Devisenhandel und weniger Fokus auf Gehalt, Miete und Rechnungszahlung geht.
Wie überzeugen Sie Skeptiker, diese Hürde zu nehmen und diesem Ding namens Monzo zu vertrauen?
Wir sagen nicht: „Übertragen Sie am ersten Tag Ihr Gehalt und Ihre gesamten Ersparnisse.“ Wir sagen einfach: „Zahlen Sie 50 Euro ein und probieren Sie es aus.“ Und das nächste Mal, wenn Sie mit Freunden essen gehen, können Sie mit Monzo bezahlen und sehen, wie das Aufteilen der Rechnung funktioniert.
Es ist wie Trittsteine. Nach 50 Euro versuchen Sie im nächsten Monat, nur Ihr verfügbares Einkommen einzuzahlen. Nicht Ihre Miete und Ihre Rechnungszahlungen, sondern nur die 400 oder 500 Euro, die Sie verwenden werden, um Ihr Leben in diesem Monat zu bestreiten. Geben Sie das einfach ein und verwenden Sie dann unser Budgetierungstool, um zu sehen, wie einfach es ist, auf Kurs zu bleiben.
Es ist also ein allmählicher Upgrade-Prozess, bei dem das Ziel eindeutig ist, das Gehalt zu bekommen. Es ist wie Heiraten. Man macht keinen Heiratsantrag beim ersten Date. Man sagt einfach: „Hey, lass uns was trinken gehen.“ Aber irgendwann zieht man sie an Land!