Nous invitons régulièrement des entrepreneurs et des investisseurs de premier plan à animer des séances de questions-réponses avec la communauté Stripe Atlas. Tom Blomfield, PDG de Monzo, a récemment répondu aux questions des fondateurs de Stripe Atlas.

Développer et faire évoluer Monzo

Comment avez-vous déterminé que votre MVP était suffisamment au point pour être présenté au grand public?

Nous l'avons lancé très, très, très tôt. Presque effroyablement tôt. Je ne crois pas qu'il existe un critère objectif pour savoir si on est prêt pour le lancement, à part la maxime de Reed Hastings : « Si vous n'avez pas honte, vous avez lancé trop tard. »

Monzo est maintenant une banque, mais au départ, nous proposions une carte prépayée qui s'appuyait sur la licence et le sous-traitant d'une autre banque. Je ne pense même pas que nous avions des cartes au début, mais seulement une API permettant de transférer de l'argent. Nous avons distribué 15 cartes de démonstration lors d'un hackathon. Nous avons invité les personnes inscrites sur notre liste d'attente à venir voir quelles applications géniales elles pouvaient concevoir à partir de notre API.

La semaine suivante, nous avons distribué environ 50 cartes. À ce moment-là, peut-être 50 % des fonctionnalités principales du compte fonctionnaient, mais au moins 50 % manquaient toujours à l'appel. Je ne regrette donc absolument pas ce lancement hâtif.

C'est comme un superpouvoir. Lorsque vous n'avez pas de véritable réputation, vous pouvez tout risquer et gagner l'affection de vos clients en lançant votre produit rapidement.

Quelles ont été vos premières difficultés de croissance au fur et à mesure que l'entreprise s'est fait connaître?

Certaines d'entre elles sont vraiment cocasses.

Pendant la phase de croissance, vous rencontrerez plusieurs problèmes à répétition, dont certains me viennent à l'esprit. Par exemple, au début, nous expédions toutes nos cartes prépayées en plastique depuis notre bureau. Quelqu'un s'asseyait pour les mettre dans des enveloppes avant l'heure limite de 17 h. Mais bien plus souvent qu'on ne l'aurait souhaité, il était 16 h le vendredi et nous nous disions : « Mince, nous devons envoyer 3 000 cartes en une heure. » Toute l'équipe devait alors mettre les cartes sous enveloppe. Et je dis bien tout le monde : moi, le directeur financier, tout le monde. C'était un peu stupide, mais il fallait le faire.

Nous avons connu le même genre de situation avec le service à la clientèle. Lorsque nous avons reçu un grand nombre de demandes de la part de clients, toute l'entreprise (le PDG, le directeur financier, etc.) s'est attelée au service à la clientèle pour répondre aux appels sur Twitter.

Pouvez-vous nous parler de vos premières campagnes de financement? Qu'est-ce qui a fonctionné et qu'est-ce qui n'a pas fonctionné?

Il faut d'abord préciser que, selon la façon dont on compte, il s'agit de ma troisième entreprise, ce qui fausse un peu la donne. La meilleure façon de réussir une campagne de financement pour votre entreprise est de le faire d'abord pour deux autres entreprises. 😂

Ensuite, cela devient un peu plus facile, même si, encore une fois, ce n'est que très relatif, car cela reste extrêmement pénible. Le fait que j'aie déjà créé deux entreprises et qu'elles aient toutes les deux été intégrées à Y Combinator a donc beaucoup aidé.

Ainsi, pour notre ronde de financement de démarrage, nous nous sommes adressés à une entreprise de Londres que je connaissais depuis 8 ou 10 ans et nous lui avons simplement dit : « Bonjour, nous lançons une banque et nous avons besoin de quelques millions de livres sterling. » L'affaire a été conclue assez rapidement.

Les rondes suivantes ont été beaucoup plus difficiles. Aucune d'entre elles n'a été des plus faciles.

Vous savez, en tant que fondateur, on entend parler de ces rondes de financement très prisées où Kleiner Perkins fait monter les enchères face à Sequoia qui surenchérit sur Andreessen, ce qui donne lieu à des valorisations massives. Mais il ne faut pas oublier que cela ne représente qu'une infime proportion des rondes de financement.

Si vous arrivez à convaincre un seul investisseur de vous soumettre une seule déclaration d'intention, vous êtes déjà bien en avance sur la plupart des gens. La plupart n'obtiennent jamais leur première déclaration d'intention et meurent à petit feu dans l'oubli.

Se comparer avec l'importante ronde de financement qu'une autre entreprise vient de réaliser est donc plutôt idiot.

Dans ce cas, c'est sûr que vous vous sentirez mal.

Exact! Il n'y a peut-être qu'une ou deux ou trois de ces rondes de financement par an, et ça ne vaut pas la peine de courir après. La leçon à retenir est donc toujours la suivante : « Créez quelque chose dont les gens ont besoin. » Lancez un produit qui attire les gens, qu'ils sont heureux de payer, et qui se développe naturellement. C'est à la fois ce qu'il y a de plus simple et de plus difficile à faire.

Comment avez-vous su que le moment était enfin venu d'obtenir votre licence bancaire?

Nous avons commencé dès le premier jour. Nous avons fondé l'entreprise avec l'intention d'obtenir une licence bancaire. Il s'agissait d'une convergence de plusieurs facteurs.

Tout d'abord, les réglementations bancaires ont été modifiées en 2013 afin de réduire les exigences en matière de capital. Il y avait aussi ce document qui expliquait comment créer une banque, ce qui nous a facilité la tâche.

Le gouvernement parlait également de lancer de nouvelles banques, et les organismes de réglementation modifiaient les exigences en matière de capital. J'avais personnellement créé une entreprise appelée GoCardless, un service de traitement de prélèvement automatique. Je savais donc comment l'argent circulait dans le système.

Je venais également de me faire licencier de mon dernier emploi au sein d'une jeune entreprise de rencontres. 😂

C'est donc la convergence de tous ces facteurs qui a mené à la création de Monzo et d'une banque.

Mais comment avez-vous noué les contacts nécessaires pour créer une banque?

L'un des avantages de nos organismes de réglementation est qu'ils sont très accessibles. Ils publient un guide sur la création d'une banque. C'est littéralement sur leur site Web!

Vous n'avez donc pas besoin d'être particulièrement bien connecté, politiquement, pour créer une banque. C'est toujours très, très difficile, mais il faut simplement être très déterminé et suivre le processus.

Je ne dirais pas que nous sommes très bien connectés. Nous sommes simplement entrés par la porte d'en avant, nous avons respecté toutes les règles et continué à travailler sans essayer de prendre de raccourcis.

Le secteur bancaire est très réglementé. Comment avez-vous géré les partenariats et la réglementation à vos débuts?

Nous avons adopté différentes approches pour ces deux éléments.

Pour ce qui est des partenariats, nous avons essayé de ne pas trop nous associer et de ne pas trop sous-traiter. Chaque fois que nous confions une tâche à un partenaire, ça se passait mal en général. Ça ne fonctionnait pas très bien. Les technologies bancaires traditionnelles sont coûteuses et lentes, et elles ne répondent pas vraiment aux attentes. Nous avons donc remporté beaucoup de succès en nous chargeant nous-mêmes de ces activités.

Par ailleurs, quand je parle de sous-traitant, je fais référence à un partenaire dont les services laissent à désirer. Il y a donc eu quelques exceptions notables. Stripe est un partenaire qui s'est avéré très efficace. Stripe ne donne pas l'impression d'être un sous-traitant, mais plutôt la façon dont l'acquisition de cartes est censée fonctionner. Tout se passe en arrière-plan et ne tombe jamais en panne, et ça, c'est génial.

Stripe est donc un véritable partenaire, et nous n'avons jamais pensé à le remplacer, car il fonctionne à merveille. En revanche, nous avons remplacé notre sous-traitant pour ce qui est de l'émission, car il s'agissait d'un sous-traitant au sens classique du terme. Nous avons donc pris en charge un nombre croissant de ces activités, et ça a beaucoup mieux fonctionné.

En ce qui concerne la réglementation, oh mon Dieu, c'est drôle. Les investisseurs disent parfois : « Il est très facile d'obtenir une licence bancaire au Royaume-Uni. » Mais ce n'est pas vrai!

Il fut un temps où il était impossible d'obtenir une licence bancaire au Royaume-Uni. Par conséquent, oui, c'est plus facile aujourd'hui, mais il reste tout de même atrocement difficile d'obtenir une licence bancaire. Cela nous a pris deux ans et demi et sans doute 10 000 pages de documents pour y parvenir. En y repensant, quelques principes nous ont permis de nous en sortir.

L'un d'eux est que nous nous y sommes pris très, très tôt et nous sommes entrés en contact avec les organismes de réglementation dès le début. Nous avons essayé de comprendre leur processus et nous nous y sommes pliés. Plutôt que d'attendre d'eux qu'ils changent quoi que ce soit, nous leur avons dit : « Nous ferons tout ce que vous voulez; dites-nous simplement ce que nous devons faire et nous le ferons. »

Nous avons également essayé de décrire ce que nous faisions dans des termes qui leur étaient familiers. Nous n'y sommes pas allés en disant : « Nous allons changer le monde! » Nous leur avons plutôt dit : « Nous sommes comme toutes les autres banques que vous avez vues, mais sans succursales. » Le processus s'est avéré beaucoup plus agréable.

En fin de compte, les organismes de réglementation tolèrent mieux les retards que vous. Dans trois ans, un organisme de réglementation pourra toujours vaquer à ses occupations. En tant qu'entrepreneur, si vous n'avez pas résolu le problème dans les trois ans, votre entreprise est morte. Vous avez donc beaucoup plus d'intérêt à changer pour répondre à leurs exigences que l'inverse.

Conseils et réflexions

Quels sont les défis que vous avez personnellement rencontrés en tant que PDG lors du développement de Monzo?

J'ai trouvé difficile de gérer le stress personnel et l'anxiété, et de préserver ma santé mentale. C'est une combinaison de facteurs : je suis extrêmement occupé au travail, alors j'arrête de faire de l'exercice; j'ai un tas de soupers avec des investisseurs, alors peut-être que je sors tous les soirs et que je bois trop de verres de vin; puis je me sens pire le lendemain, et ça empire de plus en plus. Et je m'enfonce dans un mauvais état physique et mental, où je dois compter sur un cofondateur pour m'en sortir. C'est formidable d'avoir des personnes sur lesquelles on peut compter, mais faire face à ce genre de pression et ne pas se laisser abattre est super difficile.

Les gens en parlent un peu plus maintenant. C'est comme s'il y avait cette image du fondateur superstar qui fait un million de choses : il se lève à 5 h, va courir dans une forêt de séquoias, puis arrive au bureau et déchire tout. Mais cette image est très inutile et rend les choses assez difficiles.

La deuxième chose, c'est que ce qui fait votre réussite en tant que fondateur d'une jeune entreprise de 5 ou 10 personnes est très différent de lorsque vous êtes 350 personnes. Les compétences sont super différentes. Même la gestion des personnes qui veulent rejoindre une jeune entreprise de 10 personnes par rapport à celles qui veulent rejoindre un poste de direction principal à 350 personnes est très différente.

Vous attirez des personnalités différentes. Elles ont beaucoup plus tendance à être super accommodantes et à chercher le consensus à mesure que vous grandissez. Il est donc très important de conserver le bon sentiment d'urgence et le parti pris pour l'action sans pour autant être un crétin fini.

Et encore une fois, c'est beaucoup plus facile quand on est au top mentalement, que tout va bien, que les investisseurs pensent que vous êtes génial, que vos indicateurs sont bons et que la presse vous trouve formidable… mais dès que ces choses commencent à se dégrader, vous pouvez redevenir un simple crétin parfois si vous ne faites pas attention.

Quelle est l'importance de l'expertise du domaine?

L'expertise du domaine représente environ 10 % de l'apport. Et généralement, les experts du domaine vous apprennent simplement les erreurs qu'ils ont commises pour vous éviter de les répéter. Mais la plupart des entreprises ayant un réel impact partent de zéro et se débrouillent.

Je dirais que sur les 350 personnes chez Monzo, seules 10 ou 20 ont déjà travaillé dans une banque. C'est bien d'avoir ces personnes dans les parages, peut-être même en tant que consultants.

Ce que nous avons généralement constaté au début, c'est que vous faites appel à un expert du secteur pendant deux jours, vous aspirez toutes les informations de son cerveau, puis il est comme un raisin sec et n'est plus très utile.

Plutôt que de chercher des experts du domaine, nous essayons de trouver des personnes incroyablement réfléchies, intelligentes et autonomes. Des personnes qui peuvent continuer à travailler sur un problème jusqu'à ce qu'il n'existe plus. Et l'expertise du domaine est un bon atout pour ces personnes, mais ce n'est pas nécessaire, loin de là.

Je préfère avoir un groupe de personnes très intelligentes et motivées qu'un groupe d'experts du domaine sans énergie.

Comment une entreprise peut-elle savoir qu'elle prend les bonnes décisions?

Vous savez, je pense que nous sommes plutôt bons pour prendre des décisions réversibles assez rapidement. Et en général, les décisions doivent être prises très, très vite. Si vous n'êtes pas sûr de quelque chose, lancez rapidement une expérience et laissez les données vous parler.

Les meilleures entreprises n'ont pas magiquement la meilleure intuition; elles sont les meilleures pour la déduire des données. Ce sont les expérimentateurs les plus rapides.

Comment une petite jeune entreprise doit-elle envisager les partenariats et les relations publiques?

Pour une petite entreprise, parler de partenariats avec de grandes entreprises est généralement une perte de temps. Vous pouvez littéralement y perdre des années.

C'est la même chose pour les gros articles de presse. Vous pouvez chercher pendant des mois un journaliste pour écrire un article, mais nous voyons à peine la différence dans nos chiffres. Nous pourrions passer à la télévision de la BBC ou dans The Guardian et cela ne se verrait même pas dans nos inscriptions. Ce n'est tout simplement pas percutant.

Lancez-vous tôt, créez quelque chose que les gens aiment vraiment, vraiment, et itérez rapidement. Ne comptez pas trop sur les relations publiques ou les partenariats.

Outre les RRM et les RRA, quels indicateurs clés recommanderiez-vous à une jeune entreprise de surveiller?

La rétention est mon indicateur préféré. Je pense qu'il est trop facile de se concentrer sur l'acquisition de nouveaux utilisateurs et d'ignorer ensuite la rétention.

Il est important d'examiner la rétention sur la base de cohortes. Si j'inscris 100 utilisateurs en janvier, combien de ces 100 utilisateurs l'utilisent encore en mars, en avril ou en mai?

Ensuite, pour chaque mois suivant, vous pouvez tracer ces graphiques de cohortes qui sont super, super utiles pour vous dire si vous avez quelque chose de durable ou non. Ces cohortes plafonnent-elles à un moment donné? C'est votre noyau d'utilisateurs fidélisés à long terme. Ou bien chaque cohorte plonge-t-elle à zéro après un mois ou deux? Alors vous avez un problème.

Vous pouvez avoir l'entreprise à la croissance la plus rapide au monde, mais si vous n'en conservez aucun, vous finirez par mourir.

Considérez-vous qu'il est important d'investir dans l'infrastructure technique, comme les serveurs et la sécurité, au début d'une entreprise?

Je pense que dans de nombreux cas, vous pouvez probablement compter sur des partenaires pour faire une grande partie de ce travail. Heroku, AWS. Ce n'est probablement pas votre plus gros problème.

Actuellement, nous dirigeons une banque, et il est vraiment important de ne pas se faire pirater et de ne pas perdre l'argent des gens. Il est très, très important que cela n'arrive pas. La plupart des entreprises ne sont cependant pas des banques, et leur plus gros problème n'est pas le risque de se faire pirater, c'est de savoir si vous pouvez construire quelque chose que les gens veulent vraiment?

Ainsi, utiliser une plateforme comme Stripe, par exemple, pour s'occuper de vos paiements afin de ne pas avoir à vous soucier de la conformité PCI est une excellente chose. Ou Heroku, ou Amazon : de manière générale, vous avez des options par défaut qui sont plutôt bonnes maintenant. N'essayez pas de tout faire vous-même.

Revolut semble viser autant de pays que possible avec son offre actuelle, mais il semble que Monzo essaie de créer de plus en plus de valeur pour son marché actuel avant de s'étendre. Quelle est la stratégie?

Je pense que Revolut fait du très bon travail avec son approche. Je pense que la différence de stratégie témoigne vraiment de la différence entre nos produits.

Monzo, c'est la visibilité et le contrôle au quotidien, à la semaine et au mois de vos finances de base. Notre client moyen est quelqu'un qui travaille dur, qui touche un salaire décent (pas un salaire fou, mais un bon salaire), mais qui s'inquiète de pouvoir payer son loyer à la fin du mois. Ils veulent donc vraiment faire le suivi, savoir où tout se trouve et avoir la tranquillité d'esprit que tout fonctionne.

Nous essayons de remplacer l'expérience de base du compte-chèques pour eux. Ils ont probablement déjà une banque, et nous essayons de la remplacer. Ainsi, le niveau de service que nous devons leur fournir est très élevé. Nous devons donc vraiment avoir un produit et une expérience de service à la clientèle irréprochables. De plus, notre marque, notre orientation et nos mesures incitatives doivent vraiment être en phase avec nos utilisateurs afin de les amener à abandonner leur compte courant existant.

Revolut est différent. Comme ils s'adressent à des créneaux très mal desservis, leurs clients potentiels n'ont souvent pas d'autres options. Ils n'ont donc pas besoin d'investir autant dans le marché X avant de s'étendre au marché Y. Ainsi, vous pouvez simplement entrer dans un pays comme la Pologne, et pour les clients grand public, Revolut est désormais le moyen le plus simple, de loin, d'échanger des cryptomonnaies.

Comme il y a peu de concurrence existante, ils peuvent simplement remplir tous ces créneaux de produits et obtenir une excellente adoption. Mais c'est une expérience très différente de celle de Monzo, où nous essayons vraiment d'être au cœur des finances d'un client, tandis que pour Revolut, je pense qu'il s'agit davantage de négocier des cryptomonnaies, de négocier des opérations de change, et moins de se concentrer sur les cas d'usage du salaire, du loyer et du paiement des factures.

Comment convaincre les sceptiques de franchir cet obstacle et de faire confiance à cette chose appelée Monzo?

Nous ne disons pas : « Transférez votre salaire et les économies de toute une vie dès le premier jour. » Nous disons simplement : « Mettez 50 dollars et essayez. » Et la prochaine fois que vous dînerez avec des amis, vous pourrez payer avec Monzo et vous verrez comment fonctionne le partage de la facture.

Ce sont comme des tremplins. Après 50 dollars, le mois suivant, essayez de n'y mettre que votre revenu disponible. Pas votre loyer et le paiement de vos factures, juste les 400 ou 500 dollars que vous allez utiliser pour vivre ce mois-ci. Mettez-les et utilisez notre outil de budgétisation pour voir à quel point il est facile de garder le cap.

Il s'agit donc d'un processus de mise à niveau graduel dont l'objectif est clairement d'obtenir le salaire. C'est comme se marier. Vous ne faites pas de proposition au premier rendez-vous. Vous dites simplement : « Hé, allons prendre un verre. » Mais vous finissez par les ferrer!