Invitiamo regolarmente imprenditori e investitori di spicco a ospitare sessioni di domande e risposte con la community di Stripe Atlas. Tom Blomfield, CEO di Monzo, ha recentemente risposto alle domande dei fondatori di Stripe Atlas.

Costruire e scalare Monzo

Come hai deciso che il tuo MVP era abbastanza buono per essere condiviso con il mondo esterno?

Abbiamo lanciato il prodotto molto, molto, molto presto. In modo quasi spaventoso. Non sono sicuro che esista una misura oggettiva per sapere se è tutto pronto per il lancio oltre a quanto detto da Reed Hastings: "Se non provi imbarazzo, hai lanciato il prodotto troppo tardi".

Oggi Monzo è una banca, ma è nata come carta prepagata che si appoggiava alla licenza e al responsabile del trattamento dei dati delle carte di un'altra banca. All'inizio non avevamo neanche le carte; avevamo solo un'API con la quale era possibile spostare denaro. Credo che abbiamo distribuito 15 carte demo durante un hackathon. Abbiamo invitato le persone della lista di attesa a venire per vedere quali fantastiche app potevano creare sulla nostra API.

E la settimana successiva abbiamo distribuito probabilmente 50 carte. Forse il 50% delle funzionalità principali del conto era operativo, ma mancava ancora almeno il 50%. Quindi non mi pento assolutamente di aver lanciato così presto.

È come un superpotere. Quando non hai ancora una reputazione, puoi mettere tutto in gioco e ottenere molto affetto da parte dei clienti con un lancio anticipato.

Quali sono state le prime difficoltà di crescita quando l'azienda ha iniziato ad avere successo?

Ce ne sono alcune davvero divertenti.

Ogni cosa si rompe più volte man mano che si cresce, e me ne vengono in mente alcune. Ad esempio, all'inizio spedivamo tutte le nostre carte prepagate in plastica dal nostro ufficio. Qualcuno si sedeva e le infilava nelle buste prima della scadenza delle 17:00. E molto più spesso di quanto avremmo voluto, erano le 16:00 di venerdì e pensavamo: "Cavolo, dobbiamo spedire 3.000 carte in un'ora". Così facevamo imbustare tutto il team. E intendo tutti: io, il CFO, tutti. Era un po' stupido, ma dovevamo farlo.

Facevamo la stessa cosa anche per l'assistenza clienti. Quando avevamo grandi picchi di richieste da parte dei clienti, mettevamo letteralmente tutta l'azienda, il CEO, il CFO, tutti quanti, a gestire l'assistenza clienti, su Twitter, rispondendo alle chiamate.

Puoi parlarci dei primi tempi di raccolta fondi? Cosa ha funzionato e cosa no?

La prima cosa da dire è che, a seconda di come le si conti, questa è la mia terza azienda, il che in un certo senso è un imbroglio. Il modo per raccogliere fondi in modo efficace per la tua azienda è farlo prima per altre due aziende. 😂

E poi diventa un po' più facile, anche se di nuovo, solo in termini relativi, perché è ancora un processo estenuante. Quindi, il fatto di aver già gestito un paio di aziende in precedenza, ed entrambe entrate in Y Combinator, mi ha aiutato molto.

Quindi per il nostro seed round siamo andati in un'azienda a Londra che conosco da 8 o 10 anni e le abbiamo detto semplicemente: "Ehi, stiamo fondando una banca e ci servono un paio di milioni di sterline". E, in termini relativi, l'accordo è stato concluso in tempi piuttosto brevi.

I round successivi sono stati molto più difficili. Nessuno di loro è stato per niente facile.

Come fondatore, si legge di questi round molto competitivi in cui Kleiner Perkins fa un'offerta contro Sequoia che fa un'offerta contro Andreessen e si finisce per avere valutazioni enormi. E bisogna ricordare che si tratta di una minoranza molto, molto piccola di round.

Se riesci a convincere un singolo investitore a farti avere un singolo term sheet, sei già molto più avanti della maggior parte delle persone. La maggior parte delle persone non riceve mai il suo primo term sheet e muore di una morte molto silenziosa.

Quindi confrontarsi con il mega round che un'altra azienda ha appena raccolto, è semplicemente una stupidaggine.

Ti sentirai sempre in difetto se lo fai.

Sì! Ci sono forse solo uno o due o tre di quei round all'anno e non vale la pena inseguirli. La lezione su cui torno sempre è: "Costruisci qualcosa che la gente vuole". Lancia un prodotto che attiri l'attenzione e per il quale la gente sia felice di pagare e che cresca in modo organico. È la cosa più semplice e più difficile da fare.

Come hai deciso che ora era il momento di ottenere la licenza bancaria?

Abbiamo iniziato fin dal primo giorno. Abbiamo avviato l'azienda con l'intenzione di ottenere una licenza bancaria. È stata la convergenza di alcune cose.

Per prima cosa, c'è stato un cambiamento nelle normative bancarie nel 2013 che ha ridotto i requisiti patrimoniali. Inoltre, c'era un documento che spiegava come avviare una banca, il che rendeva le cose più semplici.

Inoltre, il governo parlava di lanciare nuove banche e le autorità di regolamentazione stavano modificando i requisiti patrimoniali. Personalmente avevo fondato un'azienda chiamata GoCardless, un elaboratore di addebiti diretti. Sapevo quindi come si muovevano i pagamenti all'interno del sistema.

Inoltre, ero appena stato licenziato dal mio ultimo lavoro presso una start-up di incontri. 😂

E così è stata la convergenza di questi fattori che ha portato a Monzo e alla creazione di una banca.

Ma come hai sviluppato le conoscenze necessarie per creare una banca?

Una cosa che i nostri enti di regolamentazione fanno molto bene è essere molto accessibili. Pubblicano una guida per avviare una banca. Si trova letteralmente sul loro sito web!

Quindi non serve avere conoscenze eccellenti, a livello politico, per avviare una banca. È ancora molto, molto difficile, ma devi solo avere molta determinazione e seguire la procedura.

Non direi che abbiamo conoscenze eccellenti. Ci siamo limitati a entrare dalla porta principale e a seguire tutte le regole, continuando a lavorarci su senza cercare scorciatoie.

Il settore bancario è incredibilmente regolamentato. Come avete affrontato le partnership e le normative all'inizio?

Abbiamo adottato approcci diversi per queste due cose.

Per quanto riguarda le partnership, abbiamo cercato di non farne troppe; abbiamo cercato di non esternalizzare troppo. Ogni volta che esternalizzavamo qualcosa a un partner, le cose tendevano ad andare male. Non ha funzionato molto bene. La tecnologia bancaria tradizionale è costosa, lenta e non fa davvero quello che si vuole. Quindi abbiamo avuto molto successo portandola internamente.

E, a proposito, quando dico fornitore esterno, intendo un partner che non lavora molto bene. C'erano alcune eccezioni importanti. Stripe era un partner che funzionava molto bene. Non sembra un fornitore esterno. Ti dà l'idea di come dovrebbe funzionare l'acquisizione delle carte. Continua a funzionare in background e non si blocca mai, ed è fantastico.

Quindi Stripe è un vero partner e non abbiamo mai pensato di sostituirlo perché funziona molto bene. D'altro canto, abbiamo sostituito il nostro responsabile del trattamento dei dati dal lato delle emissioni, perché era un fornitore esterno nel senso antico del termine. Quindi abbiamo portato sempre più attività all'interno e ha funzionato molto, molto meglio.

Sul versante normativo... oh cavolo, è divertente. A volte gli investitori dicono: "È così facile ottenere una licenza bancaria nel Regno Unito". Ed è falso!

Una volta era impossibile ottenere una licenza bancaria nel Regno Unito, e quindi, relativamente parlando, sì, ora è più facile, ma è ancora incredibilmente difficile ottenerne una. Quindi ci sono voluti due anni e mezzo e probabilmente 10.000 pagine di documenti alla fine. E se ci penso, avevamo alcuni principi che ci hanno aiutato a superare la situazione.

Uno di questi è stato quello di entrare nel processo molto, molto presto e ci siamo impegnati con gli enti di regolamentazione fin dall'inizio. Abbiamo cercato di capire qual era la loro procedura e l'abbiamo semplicemente eseguita. Piuttosto che aspettarci un loro cambiamento in qualsiasi modo, abbiamo detto loro: "Faremo tutto ciò che volete; diteci solo cosa fare e lo faremo".

Abbiamo anche cercato di descrivere ciò che stavamo facendo con termini a loro familiari. Non siamo entrati dicendo: "Cambieremo il mondo!". Siamo invece entrati e abbiamo detto: "Siamo come ogni altra banca che abbiate mai visto, solo senza filiali". E questo lo ha reso molto più accettabile.

In fin dei conti, le autorità di regolamentazione tollerano i ritardi più di te. Tra tre anni, l'ente di regolamentazione può continuare a svolgere il proprio lavoro. Ma come imprenditore, se non hai risolto il problema in tre anni, la tua azienda è morta. Quindi per te come imprenditore l'incentivo a cambiare per soddisfare i loro requisiti è molto più forte che non il contrario.

Consigli e riflessioni

Quali sfide hai affrontato personalmente come CEO mentre facevi crescere Monzo?

Ho trovato difficile gestire lo stress personale e l'ansia e mantenere il controllo della mia salute mentale. È una combinazione di fattori: sono super, super impegnato al lavoro, quindi smetto di fare esercizio; ho un sacco di cene con gli investitori, quindi magari esco ogni sera e bevo troppi bicchieri di vino; e poi il giorno dopo mi sento peggio, e la situazione peggiora sempre di più. E precipito in uno stato fisico e mentale negativo, in cui devo fare affidamento su un cofondatore per uscirne. È fantastico avere persone su cui poter contare, ma affrontare quel tipo di pressione e non lasciarsi abbattere è super difficile.

Le persone ne parlano un po' di più adesso. È come se ci fosse questa immagine del fondatore superstar che fa un milione di cose: si alza alle 5 del mattino, va a fare jogging in una foresta di sequoie e poi arriva in ufficio e spacca tutto. Ma quell'immagine non è per niente utile e rende le cose piuttosto difficili.

La seconda cosa è che ciò che ti rende davvero di successo come fondatore di una start-up di 5 o 10 persone è molto diverso rispetto a quando sei in 350. Le competenze sono super, super diverse. Anche gestire persone che vogliono unirsi a una start-up di 10 persone rispetto a chi vuole unirsi a un livello di leadership senior in un'azienda di 350 persone è molto diverso.

Arrivano personalità diverse. Man mano che diventi molto più grande, tendono molto di più a essere super accomodanti e a cercare il consenso, e quindi mantenere il giusto senso di urgenza e la propensione all'azione senza essere uno stronzo totale è abbastanza importante.

E ancora, questo è molto più facile quando sei al top della tua forma mentale e tutto va bene e gli investitori pensano che tu sia fantastico e le tue metriche sono buone e la stampa pensa che tu sia eccezionale... ma non appena quelle cose iniziano a calare, puoi tornare a essere semplicemente uno stronzo a volte se non stai attento.

Quanto è importante l'esperienza nel settore?

L'esperienza nel settore conta per circa il 10%. E, in genere, gli esperti del settore ti insegnano semplicemente gli errori che hanno fatto per aiutarti a non ripeterli. Ma la maggior parte delle aziende che hanno un vero impatto iniziano da zero e capiscono come fare.

Direi che, delle 350 persone di Monzo, probabilmente solo 10 o 20 hanno mai lavorato in una banca prima. È utile avere queste persone intorno, magari anche come consulenti.

Ciò che abbiamo scoperto in genere all'inizio è che coinvolgi un esperto del settore per due giorni, gli estrai tutte le informazioni dal cervello, e poi diventano come un chicco d'uva raggrinzito e non sono più così utili.

Invece di cercare esperti del settore, cerchiamo persone incredibilmente riflessive, intelligenti e autonome. Persone che possono continuare a lavorare su un problema finché non scompare. E l'esperienza nel settore è un buon input da avere per queste persone, ma non è assolutamente necessaria.

Preferirei avere un gruppo di persone davvero intelligenti e motivate rispetto a un gruppo di esperti del settore con poca energia.

Come può un'azienda sapere che sta prendendo le decisioni giuste?

Sai, credo che siamo abbastanza bravi a prendere decisioni reversibili abbastanza rapidamente. E in generale, le decisioni dovrebbero essere prese molto, molto velocemente. Se non sei sicuro di qualcosa, avvia un esperimento rapidamente e lascia che i dati ti parlino.

Le aziende migliori non hanno magicamente l'intuito migliore; sono le migliori a capirlo dai dati. Sono i più rapidi sperimentatori.

Come dovrebbe pensare una piccola start-up in merito alle partnership e alle pubbliche relazioni?

Essendo una piccola azienda, parlare con le grandi aziende di partnership è in genere una perdita di tempo. Puoi letteralmente perderci anni.

Ottenere grandi storie sulla stampa è simile. Puoi cercare per mesi di convincere un giornalista a scrivere una storia, ma a malapena vediamo un'intaccatura nei nostri numeri. Potremmo apparire alla televisione della BBC o sul Guardian e non si nota neanche come un picco nelle nostre registrazioni. Semplicemente non ha impatto.

Lancia presto, costruisci qualcosa che le persone amano davvero, davvero, e itera rapidamente. Non fare troppo affidamento sulle pubbliche relazioni o sulle partnership.

Oltre all'RMR e all'ARR, quali metriche chiave consiglieresti a una giovane start-up di tenere d'occhio?

La fidelizzazione è la mia preferita. Credo che sia troppo facile concentrarsi sull'acquisizione di nuovi utenti e poi ignorare la fidelizzazione.

È importante analizzare la fidelizzazione in base alle coorti. Se registro 100 utenti a gennaio, quanti di quei 100 utenti lo stanno ancora usando a marzo, aprile o maggio?

E poi per ogni mese successivo, puoi tracciare questi grafici di coorte che sono super, super utili per dirti se hai qualcosa di sostenibile o meno. Queste coorti raggiungono un plateau a un certo punto? Quello è il tuo nucleo di utenti fidelizzati a lungo termine. O ogni coorte precipita semplicemente a zero dopo un mese o due? Allora hai un problema.

Puoi avere l'attività con la crescita più rapida al mondo, ma se non ne trattieni nessuno prima o poi morirai.

Consideri importante investire in infrastrutture tecniche come server e sicurezza nei primi tempi di un'azienda?

Penso che in molti casi si possa probabilmente contare sui partner per farne gran parte. Heroku, AWS. Probabilmente non è il tuo problema principale.

Ora, stiamo gestendo una banca, ed è davvero importante non essere hackerati e non perdere i soldi delle persone. È davvero, davvero importante che ciò non avvenga. La maggior parte delle aziende non sono banche, tuttavia, e il loro problema principale non è la possibilità di essere hackerate, ma se riesci a creare qualcosa che le persone effettivamente desiderano.

Quindi, utilizzare una piattaforma come Stripe, ad esempio, per gestire i tuoi pagamenti in modo da non doverti preoccupare della conformità alle norme PCI è un'ottima cosa. O Heroku o Amazon: in linea di massima oggi ci sono opzioni predefinite piuttosto valide. Non cercare di fare tutto da solo.

Sembra che Revolut stia cercando di raggiungere il maggior numero di Paesi possibile con la sua attuale offerta, ma sembra che Monzo stia cercando di creare sempre più valore per il suo mercato attuale prima di espandersi. Qual è la strategia in questo caso?

Penso che Revolut stia facendo un ottimo lavoro con il loro approccio. Penso che la differenza nella strategia dimostri davvero la differenza nei nostri prodotti.

Monzo riguarda la visibilità e il controllo giorno per giorno, settimana per settimana, mese per mese delle tue finanze principali. Il nostro cliente medio è qualcuno che lavora sodo, riceve uno stipendio decente (non uno stipendio pazzesco, ma un buono stipendio), ma che si preoccupa di pagare l'affitto alla fine del mese. E quindi vogliono davvero tenere tutto sotto controllo e sapere dove si trova ogni cosa e avere la tranquillità che tutto in un certo senso funzioni.

Stiamo cercando di sostituire per loro l'esperienza del conto corrente di base. Probabilmente hanno già una banca, e stiamo cercando di sostituirla. Pertanto l'asticella del servizio che dobbiamo fornire loro è super alta. Quindi dobbiamo davvero avere un prodotto e un'esperienza di assistenza clienti molto puntuali. E il nostro brand, la nostra attenzione e i nostri incentivi devono essere davvero allineati con i nostri utenti al fine di fargli cambiare rispetto al loro attuale conto corrente.

Revolut è diverso. Poiché mirano a nicchie drasticamente sottoservite, i loro potenziali clienti spesso non hanno davvero molte altre opzioni. E quindi non hanno bisogno di investire tanto nel mercato X prima di espandersi nel mercato Y. Quindi puoi semplicemente entrare in un Paese come la Polonia e, per i clienti mainstream, Revolut è ora il modo di gran lunga più semplice per scambiare criptovalute.

Quindi, dal momento che non c'è molta concorrenza, possono semplicemente andare a riempire tutte queste nicchie di prodotto e ottenere un'ottima adozione. Ma è un'esperienza abbastanza diversa da Monzo, dove stiamo davvero cercando di essere al centro delle finanze di un cliente, mentre per Revolut penso che sia più trading di criptovalute, trading di valuta estera, e meno attenzione a stipendio, affitto e pagamento di fatture e bollette.

Come convinci gli scettici a superare quell'ostacolo e fidarsi di questa cosa chiamata Monzo?

Non diciamo: "Trasferisci il tuo stipendio e i risparmi di una vita il primo giorno". Diciamo semplicemente: "Metti 50 dollari e provalo". E la prossima volta che esci a cena con gli amici, puoi pagare con Monzo e puoi vedere come funziona la divisione del conto.

È come un trampolino di lancio. Dopo i 50 dollari, il mese successivo prova a inserire solo il tuo reddito disponibile. Non l'affitto e il pagamento delle bollette, solo i 400 o 500 dollari che userai per vivere la tua vita questo mese. Mettili semplicemente e poi usa il nostro strumento di budget per vedere com'è facile restare in linea.

Quindi è un processo di aggiornamento graduale in cui l'obiettivo è chiaramente ottenere lo stipendio. È come sposarsi. Non fai la proposta al primo appuntamento. Dici semplicemente: "Ehi, andiamo a bere qualcosa". Ma alla fine li catturi!