Nous invitons régulièrement des entrepreneurs et des investisseurs de premier plan à organiser des séances de questions-réponses avec la communauté Stripe Atlas. Tom Blomfield, PDG de Monzo, a récemment répondu aux questions des fondateurs de Stripe Atlas.

Création et développement de Monzo

Comment avez-vous décidé que votre MVP était prêt à être présenté au grand public ?

Nous nous sommes lancés très, très, très tôt. Si tôt que cela faisait presque peur. Il n'y a probablement pas de mesure objective permettant de savoir que l'on est prêt à se lancer, si ce n'est la maxime de Reed Hastings : « Si vous n'avez pas honte, c'est que vous vous êtes lancé trop tard. »

Monzo est aujourd'hui une banque, mais nous avons commencé avec une carte bancaire prépayée utilisant la licence et le sous-traitant d'une autre banque. À l'origine, nous n'avions même pas de cartes bancaires (juste une API permettant de déplacer des fonds). Nous avons distribué environ 15 cartes bancaires de démonstration lors d'un hackathon. Nous avons invité les personnes sur liste d'attente à venir voir les applications qu'elles pouvaient créer à partir de notre API.

La semaine suivante, nous avons distribué environ 50 cartes bancaires. Près de 50 % des fonctionnalités principales du compte étaient opérationnelles, mais il en manquait au moins la moitié. Nous ne regrettons absolument pas de nous être lancés si tôt.

C'est comme un superpouvoir. Lorsque vous n'avez pas de véritable réputation, vous pouvez tout risquer et gagner l'affection des clients en vous lançant tôt.

Quelles ont été les premières difficultés rencontrées lors du développement de l'entreprise ?

Certaines anecdotes sont très amusantes.

Tout tombe en panne plusieurs fois au cours de la croissance d'une entreprise (et quelques exemples nous viennent à l'esprit). Par exemple, nous envoyions au départ toutes nos cartes bancaires prépayées en plastique depuis nos bureaux. Une personne s'asseyait et les mettait sous pli avant l'heure limite de 17 h. Et bien plus souvent que nous ne l'aurions souhaité, le vendredi à 16 h, nous nous disions : « Mince, nous devons envoyer 3 000 cartes bancaires en une heure. » Toute l'équipe se mettait alors à remplir des enveloppes. Absolument tout le monde (la direction, le personnel de direction financière, etc.). C'était un peu ridicule, mais il fallait le faire.

La situation était similaire pour le service client. En cas de forte hausse des demandes, toute l'entreprise sans exception (de la direction générale à la direction financière) s'occupait du service client sur Twitter et répondait aux appels.

Pouvez-vous nous parler de vos premières levées de fonds ? Qu'est-ce qui a fonctionné et qu'est-ce qui a échoué ?

La première chose à préciser est que, selon la façon de compter, il s'agit de notre troisième entreprise, ce qui facilite un peu les choses. La meilleure façon de réussir une levée de fonds pour son entreprise est de l'avoir déjà fait pour deux autres entreprises auparavant. 😂

Les choses deviennent alors un peu plus simples (toutes proportions gardées, car l'exercice reste extrêmement difficile). Le fait que nous ayons déjà créé d'autres entreprises par le passé, et qu'elles aient toutes deux intégré Y Combinator, a donc été très utile.

Pour notre cycle d'amorçage, nous avons contacté un cabinet londonien que nous connaissions depuis huit ou dix ans, en disant simplement : « Bonjour, nous lançons une banque et nous avons besoin de quelques millions de livres. » Et, d'une manière générale, l'opération a été conclue assez rapidement.

Les cycles suivants ont été beaucoup plus difficiles. Aucun n'a été très simple.

En tant que fondateur, il est courant d'entendre parler de levées de fonds très disputées au cours desquelles Kleiner Perkins, Sequoia et Andreessen surenchérissent, ce qui aboutit à des valorisations gigantesques. Il faut cependant garder à l'esprit qu'il s'agit d'une infime minorité de cas.

Si vous parvenez à obtenir une seule lettre d'intention de la part d'un seul investisseur, vous avez déjà une longueur d'avance sur la plupart des entreprises. La majorité d'entre elles n'obtiennent jamais leur première lettre d'intention et disparaissent dans l'indifférence.

Il est donc inutile de se comparer aux levées de fonds colossales que viennent de réaliser d'autres entreprises.

Vous vous sentirez toujours mal en agissant ainsi.

Tout à fait. Il n'y a peut-être qu'un, deux ou trois cycles de ce type par an, et cela ne vaut pas la peine de s'y attarder. La leçon qui ressort toujours est la suivante : « Créez un produit que les gens veulent. » Lancez un produit qui suscite l'intérêt, pour lequel les gens sont prêts à payer et dont la croissance est organique. C'est à la fois la chose la plus simple et la plus difficile à faire.

Comment avez-vous décidé que c'était le moment d'obtenir votre licence bancaire ?

Nous nous sommes lancés dès le premier jour. Nous avons créé l'entreprise avec l'intention d'obtenir une licence bancaire. Cela résulte d'une conjonction de plusieurs facteurs.

Tout d'abord, la réglementation bancaire a été modifiée en 2013 pour abaisser les exigences de fonds propres. Il existait également un document expliquant comment créer une banque, ce qui a facilité les choses.

Le gouvernement envisageait également de lancer de nouvelles banques, et les régulateurs modifiaient les exigences de fonds propres. Nous avions créé l'entreprise GoCardless, un sous-traitant de prélèvement automatique. Nous savions donc comment les paiements circulaient dans le système.

Nous venions également de nous faire licencier de notre précédent emploi dans une startup de rencontres. 😂

C'est donc la convergence de tous ces éléments qui a conduit à la création de Monzo et d'une banque.

Mais comment avez-vous développé le réseau nécessaire pour créer une banque ?

Nos régulateurs sont très accessibles, ce qui est un atout. Ils publient un guide expliquant comment créer une banque. Il est disponible directement sur leur site web.

Il n'est donc pas nécessaire d'avoir un réseau politique très étendu pour créer une banque. Cela reste extrêmement difficile, mais il suffit d'être très déterminé et de suivre le processus.

Nous n'avions pas vraiment de réseau. Nous avons simplement suivi la procédure officielle, respecté toutes les règles, continué à travailler et n'avons pas essayé de prendre de raccourcis.

Le secteur bancaire est très réglementé. Comment avez-vous géré les partenariats et les réglementations au début ?

Nous avons adopté des approches différentes pour ces deux aspects.

En matière de partenariats, nous avons essayé de ne pas trop nous associer, ni de trop externaliser. À chaque fois que nous avons confié une tâche à un partenaire, les choses ont généralement mal tourné. Cela ne fonctionnait pas très bien. Les technologies bancaires traditionnelles sont coûteuses, lentes et ne répondent pas vraiment aux attentes. Nous avons donc remporté un franc succès en gérant ces aspects en interne.

D'ailleurs, le terme externalisation fait référence à un partenaire qui ne fonctionne pas très bien. Il y a donc eu quelques exceptions notables. Stripe a été un partenaire très efficace. Nous n'avions pas l'impression de faire appel à un prestataire externe. C'est exactement la façon dont l'acquisition de cartes bancaires est censée fonctionner. Tout se passe en arrière-plan et sans le moindre problème, ce qui est très appréciable.

Stripe est donc un véritable partenaire, et nous n'avons jamais envisagé de le remplacer tant il est performant. En revanche, nous avons remplacé notre sous-traitant pour l'émission, car il s'agissait d'un prestataire externe au sens propre du terme. Nous avons donc internalisé de plus en plus de tâches, ce qui a fonctionné beaucoup mieux.

Concernant la réglementation, c'est amusant. Les investisseurs disent parfois : « Il est très facile d'obtenir une licence bancaire au Royaume-Uni. » C'est absolument faux.

Il fut un temps où il était impossible d'obtenir une licence bancaire au Royaume-Uni. Par conséquent, il est vrai que les démarches sont aujourd'hui plus simples, mais elles restent extrêmement difficiles. Il nous a fallu deux ans et demi et probablement 10 000 pages de documents pour y parvenir. Avec le recul, certains principes nous ont permis de surmonter cette épreuve.

L'un d'eux est que nous nous y sommes pris très tôt, et que nous avons discuté avec les régulateurs d'emblée. Nous avons essayé de comprendre leur processus et de l'appliquer à la lettre. Au lieu d'attendre d'eux qu'ils fassent des compromis, nous leur avons dit : « Nous ferons tout ce que vous demandez ; dites-nous simplement quoi faire et nous le ferons. »

Nous avons également essayé de décrire nos activités avec des termes qui leur étaient familiers. Nous n'avons pas prétendu vouloir révolutionner le monde. Nous avons plutôt affirmé : « Nous sommes comme toutes les banques que vous connaissez, mais sans agences. » Cette approche a rendu le projet beaucoup plus acceptable.

En fin de compte, les régulateurs sont plus tolérants face aux retards. Dans trois ans, le régulateur pourra toujours faire son travail. Toutefois, en tant qu'entrepreneur, si le problème n'est pas résolu dans ce délai, l'entreprise est vouée à l'échec. L'entrepreneur a donc beaucoup plus intérêt à s'adapter pour répondre aux exigences des régulateurs que l'inverse.

Conseils et réflexions

Quelles difficultés avez-vous rencontrées personnellement en tant que PDG lors du développement de Monzo ?

J'ai eu du mal à gérer le stress et l'anxiété au niveau personnel, ainsi qu'à préserver ma santé mentale. C'est lié à plusieurs facteurs : je suis extrêmement occupé au travail, donc j'arrête de faire du sport ; j'ai beaucoup de dîners avec des investisseurs, ce qui m'amène parfois à boire un peu trop de vin ; le lendemain, je me sens encore plus mal, et ça va de mal en pis. C'est un cercle vicieux qui me plonge dans un mauvais état physique et mental, d'où un cofondateur doit parfois m'extirper. C'est formidable de pouvoir compter sur d'autres personnes, mais il est très difficile de gérer ce genre de pression sans se laisser abattre.

Les gens en parlent un peu plus aujourd'hui. C'est comme s'il y avait cette image du fondateur superstar qui fait un million de choses : se lever à 5 heures du matin, faire un footing dans une forêt de séquoias, puis arriver au bureau et tout déchirer. Mais cette image est très inutile et rend les choses assez difficiles.

La deuxième chose, c'est que ce qui fait de vous un excellent fondateur d'une startup de 5 ou 10 personnes est très différent de ce qu'il faut être lorsque vous êtes 350. Les compétences sont très, très différentes. Même la gestion des personnes qui veulent rejoindre une startup de 10 personnes par rapport à celles qui veulent rejoindre un poste de direction avec 350 personnes est très différente.

Vous rencontrez des personnalités différentes. Elles ont beaucoup plus tendance à être très conciliantes et à rechercher le consensus à mesure que vous grandissez. Il est donc très important de conserver le bon sentiment d'urgence et le bon parti pris pour l'action sans pour autant être un connard total.

Et encore une fois, c'est beaucoup plus facile quand vous êtes au top de votre forme mentale, que tout va bien, que les investisseurs vous trouvent génial, que vos indicateurs sont bons et que la presse vous trouve formidable… mais dès que ces choses commencent à se dégrader, vous pouvez redevenir un connard si vous n'y prenez pas garde.

Quelle est l'importance de l'expertise du domaine ?

L'expertise du domaine représente environ 10 % de l'apport. Et en général, les experts du domaine ne font que vous parler des erreurs qu'ils ont commises pour vous éviter de les répéter. Mais la plupart des entreprises ayant un réel impact partent de zéro et se débrouillent.

Je dirais que sur les 350 personnes que compte Monzo, seules 10 ou 20 ont déjà travaillé dans une banque. C'est une bonne chose d'avoir ce genre de personnes autour de soi, peut-être même en tant que consultants.

Ce que nous avons souvent constaté au début, c'est que vous faites venir un expert du secteur pendant deux jours, vous lui soutirez toutes les informations qu'il a dans la tête, puis il ressemble à un grain de raisin desséché et n'est plus très utile.

Plutôt que de chercher des experts du domaine, nous essayons de trouver des personnes incroyablement réfléchies, intelligentes et autonomes. Des personnes capables de continuer à travailler sur un problème jusqu'à ce qu'il disparaisse. L'expertise du domaine est un atout pour ces personnes, mais ce n'est pas du tout indispensable.

Je préfère avoir une bande de gens très intelligents et motivés plutôt qu'une bande d'experts du domaine qui manquent d'énergie.

Comment une entreprise peut-elle savoir qu'elle prend les bonnes décisions ?

Vous savez, je pense que nous sommes plutôt doués pour prendre des décisions réversibles assez rapidement. Et de manière générale, les décisions doivent être prises très, très vite. Si vous n'êtes pas sûr de quelque chose, lancez rapidement une expérience et laissez les données vous parler.

Les meilleures entreprises n'ont pas par magie la meilleure intuition ; ce sont elles qui s'en sortent le mieux grâce aux données. Ce sont elles qui expérimentent le plus rapidement.

Comment une petite startup doit-elle envisager les partenariats et les relations publiques ?

Pour une petite entreprise, parler de partenariats à de grandes entreprises est généralement une perte de temps. Vous pouvez littéralement y perdre des années.

Le fait d'obtenir de grands articles dans la presse est similaire. Vous pouvez chercher pendant des mois pour qu'un journaliste écrive un article, mais nous ne voyons presque aucune incidence sur nos chiffres. Nous pourrions passer à la télévision sur la BBC ou dans The Guardian, cela ne se traduirait même pas par une baisse de nos inscriptions. Ce n'est tout simplement pas très utile.

Lancez-vous tôt, créez quelque chose que les gens aiment vraiment, et itérez rapidement. Ne vous fiez pas trop aux relations publiques ou aux partenariats.

Outre le MRR et l'ARR, quels sont les indicateurs clés que vous encourageriez une jeune startup à surveiller ?

La rétention est mon indicateur préféré. Je pense qu'il est trop facile de se concentrer sur l'acquisition de nouveaux utilisateurs et d'ignorer ensuite la fidélisation.

Il est important d'examiner la fidélisation par cohorte. Si j'inscris 100 utilisateurs en janvier, combien de ces 100 utilisateurs l'utiliseront encore en mars, avril ou mai ?

Et pour chaque mois suivant, vous pouvez dessiner ces graphiques de cohortes qui sont super, super utiles pour vous dire si vous avez quelque chose de durable ou non. Ces cohortes atteignent-elles un plateau à un moment donné ? C'est le cœur de vos utilisateurs fidélisés à long terme. Ou bien chaque cohorte plonge-t-elle à zéro au bout d'un mois ou deux ? Dans ce cas, vous avez un problème.

Vous pouvez avoir l'entreprise à la croissance la plus rapide au monde, si vous ne fidélisez aucun de ces clients, vous finirez par mourir.

Considérez-vous qu'il est important d'investir dans une infrastructure technique comme des serveurs et la sécurité au début de la création d'une entreprise ?

Je pense que dans de nombreux cas, vous pouvez probablement compter sur des partenaires pour faire une grande partie de ce travail. Heroku, AWS. Ce n'est probablement pas votre plus gros problème.

Aujourd'hui, nous dirigeons une banque, et il est vraiment important que nous ne nous fassions pas pirater et que nous ne perdions pas l'argent des gens. C'est vraiment, vraiment important que cela n'arrive pas. Mais la plupart des entreprises ne sont pas des banques, et leur plus gros problème n'est pas le risque de se faire pirater, c'est de savoir si elles peuvent créer quelque chose que les gens veulent vraiment.

Par exemple, utiliser une plateforme comme Stripe pour gérer vos paiements et ne pas avoir à vous soucier de la conformité PCI est une excellente chose. Ou Heroku ou Amazon : en règle générale, vous disposez désormais d'options par défaut plutôt intéressantes. N'essayez pas de tout faire vous-même.

Il semble que Revolut cherche à conquérir un maximum de pays avec son offre actuelle, alors que Monzo essaie de créer de plus en plus de valeur pour son marché actuel avant de s'étendre. Quelle est la stratégie dans ce domaine ?

Je pense que Revolut fait du très bon travail avec son approche. Je pense que la différence de stratégie témoigne de la différence entre nos produits.

Monzo, c'est la visibilité et le contrôle au jour le jour, de semaine en semaine et de mois en mois sur vos finances de base. Notre client moyen est une personne qui travaille dur, qui perçoit un salaire décent (pas un salaire de fou, mais un bon salaire), mais qui s'inquiète de pouvoir payer son loyer à la fin du mois. Cette personne veut donc pouvoir suivre ses dépenses, savoir où tout en est et avoir la certitude que tout fonctionne.

Nous essayons de remplacer pour eux l'expérience du compte courant de base. Ils ont probablement déjà une banque, et nous essayons de la remplacer. Le niveau de service que nous devons leur fournir est donc très élevé. Nous devons donc proposer un produit et un service client irréprochables. De plus, notre marque, nos priorités et nos mesures incitatives doivent vraiment être en phase avec celles de nos utilisateurs pour qu'ils délaissent leur compte courant actuel.

Pour Revolut, c'est différent. Parce qu'ils visent des marchés de niche considérablement mal desservis, leurs clients potentiels n'ont souvent pas beaucoup d'autres options. Ils n'ont donc pas besoin d'investir autant dans le marché X avant de s'étendre au marché Y. Vous pouvez donc vous implanter dans un pays comme la Pologne, et pour les clients grand public, Revolut est aujourd'hui, et de loin, le moyen le plus simple d'échanger des cryptomonnaies.

Ainsi, comme la concurrence actuelle est peu nombreuse, l'entreprise peut se contenter d'occuper toutes ces niches de produits et d'obtenir une excellente adoption. Mais l'expérience est assez différente de celle de Monzo, où nous essayons vraiment d'être au cœur des finances d'un client, alors que pour Revolut, je pense qu'il s'agit plutôt du trading de cryptomonnaies, du trading de devises, et moins de l'accent mis sur les cas d'usage que sont le salaire, le loyer et le paiement des factures.

Comment convaincre les sceptiques de franchir cet obstacle et de faire confiance à ce produit qui s'appelle Monzo ?

Nous ne disons pas : « Transférez votre salaire et toutes les économies de votre vie dès le premier jour ». Nous disons simplement : « Déposez 50 dollars et essayez ». Et la prochaine fois que vous dînerez avec des amis, vous pourrez payer avec Monzo et voir comment fonctionne le partage de l'addition.

Ce sont comme des tremplins. Après avoir versé 50 dollars, le mois suivant, essayez de ne verser que votre revenu disponible. Pas votre loyer ni le paiement de vos factures, juste les 400 ou 500 dollars que vous allez utiliser pour vivre ce mois-ci. Vous n'avez qu'à indiquer cette somme, puis utiliser notre outil de budgétisation pour voir à quel point il est facile de rester sur la bonne voie.

Il s'agit donc d'un processus de montée en gamme progressif dont l'objectif est clairement d'obtenir le salaire. C'est comme se marier. On ne fait pas sa demande au premier rendez-vous. On dit simplement : « Hé, allons boire un verre ». Mais on finit par les accrocher !