We nodigen regelmatig toonaangevende ondernemers en investeerders uit om Q&A-sessies te hosten met de Stripe Atlas-community. Tom Blomfield, CEO van Monzo, heeft onlangs vragen beantwoord van oprichters via Stripe Atlas.

Monzo opbouwen en schalen

Hoe heb je besloten dat de MVP goed genoeg was om te delen met de buitenwereld?

We zijn heel, heel erg vroeg gelanceerd. Eng vroeg. En dus weet ik niet of er een soort objectieve maatstaf is om te weten of je klaar bent voor de lancering buiten de uitspraak van Reed Hastings: 'Als je je niet schaamt, ben je te laat gelanceerd.'

Monzo is nu een bank, maar we zijn begonnen als een prepaid betaalkaart gebaseerd op de vergunning en de verwerker van betaalkaarten van een andere bank. Volgens mij hadden we eerst niet eens kaarten, we hadden alleen een API waar je geld naartoe kon verplaatsen. Ik denk dat we op een hackathon 15 demokaarten hebben uitgedeeld. We hebben mensen van onze wachtlijst uitgenodigd om te komen kijken welke coole apps ze boven op onze API konden bouwen.

En de week erna hebben we waarschijnlijk 50 kaarten uitgedeeld. En misschien werkte 50% van de kernfunctionaliteit van de rekening, maar er ontbrak in ieder geval nog 50%. Dus ik heb er absoluut geen spijt van dat we zo vroeg zijn gelanceerd.

Het is als een superkracht. Als je nog geen echte reputatie hebt, kun je gewoon alles op het spel zetten en veel waardering van klanten opbouwen door vroeg te lanceren.

Wat waren de groeipijnen in het begin, toen het bedrijf grip begon te krijgen?

Er zijn een paar heel grappige.

Alles gaat meerdere keren kapot als je groeit en er schieten me een paar dingen te binnen. We stuurden bijvoorbeeld in eerste instantie al onze plastic prepaid betaalkaarten vanuit kantoor. Er zat dus iemand voor de deadline van 17.00 uur kaarten in de envelop te stoppen. En veel vaker dan we wilden, was het vrijdag om 16.00 uur en dachten we: 'Verdorie, we moeten in één uur 3000 kaarten versturen'. Dan stond het hele team enveloppen te vullen. En dan bedoel ik ook iedereen: ikzelf, de CFO, iedereen. Het was best stom, maar het moest.

We hadden hetzelfde voor de klantenservice. Toen het aantal vragen van klanten piekte, hadden we letterlijk het hele bedrijf (de CEO, de CFO, iedereen) bij de klantenservice, op Twitter, die de telefoon beantwoordde.

Kun je iets vertellen over je eerste fondsenwervingsdagen? Wat werkte er en wat niet?

Het eerste wat ik moet zeggen, is dat, afhankelijk van hoe je ze telt, dit mijn derde bedrijf is, wat een beetje valsspelen is. De manier om heel goed fondsen te werven voor je bedrijf, is door het eerst voor twee andere bedrijven te doen. 😂

En dan wordt het een stuk makkelijker, hoewel dat relatief is, omdat het nog steeds verschrikkelijk pijnlijk is. Het feit dat ik eerder een paar bedrijven had en dat ze allebei in de Y Combinator zaten, hielp heel erg.

Voor onze startronde gingen we naar een bedrijf in Londen dat ik al 8 of 10 jaar kende en zeiden we: 'Hé, we starten een bank en hebben een paar miljoen pond nodig.' En relatief gezien was het vrij snel rond.

De daaropvolgende rondes waren veel lastiger. Geen enkele was supermakkelijk.

Weet je, als oprichter lees je over deze superpopulaire rondes waarin Kleiner Perkins biedt tegen Sequoia, die biedt tegen Andreessen, wat eindigt in enorme waarderingen. En je moet niet vergeten dat dit een piepkleine minderheid van de rondes is.

Als je een enkele investeerder zover kunt krijgen dat hij je een term sheet geeft, loop je al ver voor op de meeste mensen. De meeste mensen krijgen nooit hun eerste term sheet en sterven gewoon een stille dood.

Jezelf vergelijken met de megaronde die een ander bedrijf net heeft opgehaald, is dus een beetje stom.

Als je dat doet, voel je je altijd rot.

Ja! Er zijn misschien maar één of twee of drie van zulke rondes per jaar en het is niet de moeite waard om ze na te jagen. De les waar ik altijd op terugkom, is dus: 'Bouw iets wat mensen willen.' Lanceer een product dat aanslaat, waar mensen graag voor betalen en dat organisch groeit. Dat is het makkelijkste en moeilijkste om te doen.

Hoe heb je besloten dat het nu het moment is om de bankvergunning te behalen?

Daar zijn we de eerste dag al mee begonnen. We zijn het bedrijf gestart met de intentie om een bankvergunning te krijgen. En het was een samenloop van een paar dingen.

Ten eerste was er in 2013 een wijziging in de regelgeving voor banken die de kapitaalvereisten verlaagde. En er was dit document waarin werd uitgelegd hoe je een bank start, waardoor het makkelijker werd.

De overheid sprak ook over de lancering van nieuwe banken en de toezichthouders wijzigden de kapitaalvereisten. Ikzelf had een bedrijf opgericht met de naam GoCardless, een verwerker voor automatische incasso. Dus ik wist hoe de betalingen door het systeem gingen.

Ik was ook net ontslagen bij mijn vorige baan bij een start-up in dating. 😂

Het was de samenloop van die dingen, die allemaal samenkwamen en hebben geleid tot Monzo en het starten van een bank.

Maar hoe heb je de connecties ontwikkeld die nodig zijn om een bank te bouwen?

Een van de dingen die toezichthouders heel goed doen, is dat ze heel benaderbaar zijn. Ze publiceren een gids om een bank te starten. Hij staat letterlijk op hun website!

Je hoeft dus geen geweldige politieke connecties te hebben om een bank te starten. Het is nog steeds heel, heel erg moeilijk, maar je moet gewoon heel vastberaden zijn en de procedure volgen.

Ik zou niet zeggen dat we supergoede connecties hebben. We zijn gewoon via de voordeur binnengekomen, hebben de regels gevolgd, zijn eraan blijven werken en hebben niet geprobeerd om een kortere weg te nemen.

Bankieren is een ongelooflijk gereguleerde branche. Hoe heb je de partnerschappen en regelgeving in een vroeg stadium aangepakt?

We hebben deze twee dingen op verschillende manieren aangepakt.

Wat betreft partnerschappen hebben we geprobeerd niet te veel samen te werken en niet te veel uit te besteden. Elke keer dat we iets aan een partner uitbesteedden, ging het meestal mis. Het werkte niet erg goed. Bestaande banktechnologie is duur en traag en doet niet echt wat je wilt. Daarom hebben we er veel succes mee behaald door de technologie intern te halen.

En trouwens, als ik uitbesteder zeg, bedoel ik een partner die niet erg goed werkt. Er waren dus een paar noemenswaardige uitzonderingen. Stripe was een partner die echt heel goed werkte. Het voelt niet als een uitbesteder. Het voelt gewoon als de manier waarop het accepteren van kaarten zou moeten werken. Het gaat op de achtergrond door en het valt nooit uit en dat is te gek.

Stripe is dus een oprechte partner en we hebben er niet aan gedacht om deze te vervangen, omdat het gewoon zo goed werkt. Aan de andere kant hebben we onze verwerker aan de uitgevende kant vervangen, omdat dat een uitbesteder in de ouderwetse betekenis van het woord was. Dus brachten we steeds meer daarvan naar de eigen organisatie en dat werkte veel beter.

Wat betreft de regelgeving... het is wel grappig. Investeerders zeggen soms: 'Het is zo makkelijk om een bankvergunning te krijgen in het Verenigd Koninkrijk.' En dat is niet waar!

Vroeger was het onmogelijk om in het Verenigd Koninkrijk een bankvergunning te krijgen. Dus relatief gezien is het nu inderdaad makkelijker, maar het is nog steeds ontzettend moeilijk. We hebben er 2,5 jaar over gedaan en tegen het einde bestond het proces uit zo'n 10.000 pagina's aan documenten. En als ik eraan denk, hadden we een paar principes die ons erdoorheen hebben geholpen.

Een daarvan is dat we heel, heel vroeg aan de bel trokken en vooraf met de toezichthouders in gesprek gingen. We probeerden de procedure te begrijpen en die gewoon uit te voeren. In plaats van van hen te verwachten dat ze op de een of andere manier zouden veranderen, zeiden we: 'We doen gewoon wat jullie willen, vertel ons gewoon wat we moeten doen en wij doen het.'

We probeerden ook in voor hen bekende bewoordingen te beschrijven wat we deden. We zeiden niet: 'We gaan de wereld veranderen.' In plaats daarvan zeiden we: 'We zijn net als alle andere banken die jullie ooit hebben gezien, maar dan zonder vestigingen.' En dat maakte het veel makkelijker te behappen.

Aan het einde van de dag hebben toezichthouders meer tolerantie voor vertragingen dan jullie. Over drie jaar kan de toezichthouder nog steeds zijn werk doen. Maar als je als ondernemer het probleem over drie jaar nog niet hebt opgelost, is je bedrijf dood. Er is dus veel meer een stimulans voor jou als ondernemer om je aan hun vereisten te houden dan andersom.

Advies en overdenkingen

Tegen welke uitdagingen ben je persoonlijk aangelopen als CEO toen je Monzo opschaalde?

Ik vond het moeilijk om om te gaan met persoonlijke stress en angst, en om mijn geestelijke gezondheid op peil te houden. Het is een combinatie van factoren: ik ben super, super druk op het werk, dus ik stop met sporten; ik heb een aantal etentjes met investeerders, dus misschien ga ik elke avond uit en drink ik te veel glazen wijn; en dan voel ik me de volgende dag slechter, en het wordt steeds erger en erger. En ik kom in een neerwaartse spiraal terecht, op een fysiek en mentaal slechte plek, waar ik moet vertrouwen op een medeoprichter om me eruit te slepen. Het is geweldig om mensen te hebben op wie je kunt vertrouwen, maar omgaan met dat soort druk en het je niet laten slopen is supermoeilijk.

Mensen praten hier nu wat meer over. Het is net alsof er dit beeld bestaat van de superster-oprichter die een miljoen dingen doet: om 5.00 uur opstaan, joggen in een sequoiabos en dan naar kantoor gaan en het geweldig doen. Maar dat beeld is superonbehulpzaam en maakt dingen best lastig.

Het tweede is dat wat je echt succesvol maakt als oprichter van een start-up met 5 of 10 personen heel anders is dan wanneer je er met 350 personen bent. De vaardigheden zijn super, super verschillend. Zelfs het managen van mensen die bij een start-up van 10 personen willen werken versus mensen die op senior leiderschapsniveau bij 350 personen willen werken, is heel anders.

Je krijgt verschillende persoonlijkheden binnen. Ze zijn veel meer gericht op supermeegaand zijn en consensus opbouwen naarmate je veel groter wordt, en dus is het vrij belangrijk om het juiste gevoel van urgentie en neiging tot actie te behouden en tegelijkertijd geen totale eikel te zijn.

En nogmaals, dat is veel makkelijker als je mentaal op je best bent en alles goed gaat, en investeerders denken dat je geweldig bent en je statistieken er goed uitzien en de pers denkt dat je geweldig bent... maar zodra die dingen achteruitgaan, kun je soms zomaar weer een eikel worden als je niet oppast.

Hoe belangrijk is domeinkennis?

Domeinkennis is net zoiets als 10 procent van de inbreng. En over het algemeen leren domeinexperts je gewoon over de fouten die ze hebben gemaakt om je te helpen ze niet te herhalen. Maar de meeste echt impactvolle bedrijven beginnen vanaf nul en zoeken het zelf uit.

Ik zou zeggen dat van de 350 mensen bij Monzo er waarschijnlijk maar 10 of 20 ooit eerder bij een bank hebben gewerkt. Het is goed om deze mensen in de buurt te hebben, misschien zelfs als adviseurs.

Wat we doorgaans in de beginperiode ontdekten, is dat je twee dagen lang een branchedeskundige in huis haalt, en je zuigt alle informatie uit hun brein, en dan zijn ze als een verschrompelde druif en zijn ze niet meer zo nuttig.

In plaats van te zoeken naar domeinexperts, proberen we mensen te vinden die ongelooflijk bedachtzaam en slim zijn en zelfsturend zijn. Mensen die aan een probleem kunnen blijven werken totdat het niet langer bestaat. En domeinkennis is een goede inbreng voor die mensen, maar het is absoluut niet noodzakelijk.

Ik heb liever een groep heel slimme en gedreven mensen dan een groep domeinexperts met weinig energie.

Hoe weet een bedrijf dat het de juiste beslissingen neemt?

Weet je, ik denk dat we best goed zijn in het vrij snel nemen van omkeerbare beslissingen. En over het algemeen moeten beslissingen heel, heel snel worden genomen. Als je ergens niet zeker van bent, start dan gewoon snel een experiment en laat de gegevens het je vertellen.

De beste bedrijven hebben niet op magische wijze de beste intuïtie; zij zijn de beste in het uitzoeken op basis van gegevens. Zij zijn de snelste experimenteerders.

Hoe moet een kleine start-up denken over partnerschappen en PR?

Als klein bedrijf is het over het algemeen zonde van de tijd om met grote bedrijven te praten over partnerschappen. Je kunt er letterlijk jaren aan verspillen.

Het binnenhalen van grote persverhalen is vergelijkbaar. Je kunt maandenlang zoeken om een journalist een verhaal te laten schrijven, maar we zien nauwelijks een deuk in onze cijfers. We zouden op BBC Television of in The Guardian kunnen verschijnen en het is niet eens een stipje in onze aanmeldingen. Het heeft gewoon geen impact.

Start vroeg, bouw iets waar mensen echt, echt van houden, en itereer snel. Vertrouw niet te veel op PR of partnerschappen.

Welke belangrijke statistieken zou je, naast MRR en ARR, een jonge start-up aanraden om in de gaten te houden?

Retentie is mijn favoriet. Ik denk dat het te makkelijk is om te focussen op de acquisitie van nieuwe gebruikers en vervolgens retentie te negeren.

Het is belangrijk om te kijken naar retentie op cohortbasis. Als ik 100 gebruikers aanmeld in januari, hoeveel van die 100 gebruikers gebruiken het dan nog in maart, april of mei?

En dan kun je voor elke daaropvolgende maand deze cohortgrafieken tekenen die super, super handig zijn om je te vertellen of je iets duurzaams hebt of niet. Plafonneren deze cohorten op een bepaald moment? Dat is je kern van gebruikers die je op de lange termijn behoudt. Of daalt elk cohort gewoon naar nul na een maand of twee? Dan heb je een probleem.

Je kunt de snelstgroeiende onderneming ter wereld hebben, maar als je nul van hen behoudt, ga je uiteindelijk ten onder.

Vind je het belangrijk om te investeren in technische infrastructuur zoals servers en beveiliging in de beginperiode van een bedrijf?

Ik denk dat je in veel gevallen waarschijnlijk op partners kunt vertrouwen om veel daarvan te doen. Heroku, AWS. Het is waarschijnlijk niet je grootste probleem.

Nu runnen we een bank en het is echt belangrijk dat we niet worden gehackt en we het geld van mensen niet verliezen. Het is heel, heel belangrijk dat dat niet gebeurt. De meeste bedrijven zijn echter geen banken, en hun grootste probleem is niet de kans om gehackt te worden: het gaat erom of je iets kunt bouwen dat mensen daadwerkelijk willen.

Een platform zoals Stripe gebruiken, bijvoorbeeld, om voor je betalingen te zorgen, zodat je je geen zorgen hoeft te maken over PCI-compliance, is een geweldige zaak. Of Heroku of Amazon: over het algemeen heb je standaardopties die nu best goed zijn. Probeer het niet allemaal zelf te doen.

Revolut lijkt voor zoveel mogelijk landen te gaan met hun huidige aanbod, maar het lijkt erop dat Monzo probeert meer en meer waarde te creëren voor de huidige markt alvorens uit te breiden. Wat is daar de strategie?

Ik denk dat Revolut het heel goed doet met hun aanpak. Ik denk dat het verschil in strategie echt boekdelen spreekt over het verschil in onze producten.

Monzo gaat over van dag tot dag, van week tot week, van maand tot maand inzicht en controle over je kernfinanciën. Onze gemiddelde klant is iemand die hard werkt, een behoorlijk salaris krijgt – geen gek salaris, maar een goed salaris – maar die zich zorgen maakt over het betalen van de huur aan het eind van de maand. En dus willen ze echt het overzicht bewaren en weten waar alles is en de gemoedsrust krijgen dat alles gewoon een soort van werkt.

We proberen voor hen de belangrijkste ervaring met hun betaalrekening te vervangen. Ze hebben waarschijnlijk al een bank en dat proberen wij te vervangen. Dus de lat van de service die we ze moeten bieden, ligt superhoog. We moeten dus echt een product- en klantenservice-ervaring hebben die zeer actueel is. En ons merk, onze focus en onze drijfveren moeten echt zijn afgestemd op onze gebruikers om ervoor te zorgen dat ze overstappen van hun bestaande betaalrekening.

Revolut is anders. Omdat ze gaan voor niches die op een dramatische manier niet voldoende worden bediend, hebben hun potentiële klanten vaak niet echt veel andere opties. En dus hoeven ze niet zoveel te investeren in markt X voordat ze uitbreiden naar markt Y. En dus kun je zomaar een land als Polen binnenkomen, en voor reguliere klanten is Revolut nu veruit de makkelijkste manier om in cryptovaluta te handelen.

Aangezien er niet veel bestaande concurrentie is, kunnen ze zomaar al deze productniches vullen en een geweldige adoptie realiseren. Maar het is een heel andere ervaring dan bij Monzo, waar we echt in het hart van de financiën van de klant proberen te zitten, terwijl het bij Revolut denk ik meer draait om het handelen in crypto, het handelen in FX en minder gericht is op het soort gebruikssituaties van salaris, huur en het betalen van facturen.

Hoe overtuig je sceptici om over die horde te springen en dit ding genaamd Monzo te vertrouwen?

Wij zeggen niet: "Zet op dag één je salaris en je hele spaargeld over." Wij zeggen gewoon: "Stop er 50 dollar in en probeer het eens." En de volgende keer dat je met vrienden gaat eten, kun je betalen met Monzo en kun je zien hoe het verdelen van de rekening werkt.

Het is als springplanken. Probeer de maand erna om in plaats van 50 dollar gewoon je besteedbaar inkomen in te leggen. Niet je huur en de betaling van je rekening, alleen de 400 of 500 dollar die je gaat gebruiken om deze maand van te leven. Stop dat er gewoon in en gebruik dan onze tool voor budgettering om te zien hoe makkelijk het is om op schema te blijven.

Het is dus een geleidelijk upgradeproces waarbij het doel duidelijk is het verkrijgen van het salaris. Het is alsof je gaat trouwen. Op de eerste date doe je geen aanzoek. Je zegt gewoon: "Hé, laten we wat gaan drinken." Maar uiteindelijk haal je ze binnen!