Vi bjuder regelbundet in ledande entreprenörer och investerare för att hålla frågestunder med Stripe Atlas-gemenskapen. Tom Blomfield, vd för Monzo, svarade nyligen på frågor från Stripe Atlas-grundare.

Att bygga och skala Monzo

Hur bestämde ni att er MVP var tillräckligt bra för att delas med omvärlden?

Vi lanserade väldigt, väldigt, väldigt tidigt. Liksom skrämmande tidigt. Och därför är jag inte säker på att det finns något slags objektivt mått för att veta att man är redo att lansera, bortom Reed Hastings uttalande: ”Om du inte skäms har du lanserat för sent.”

Monzo är numera en bank, men vi började som ett förbetalt kort baserat på en annan banks licens och kort-personuppgiftsbiträde. Jag tror inte ens att vi hade kort från början – vi hade bara ett API där du kunde flytta runt pengar. Jag tror att vi delade ut 15 demokort på ett hackathon. Vi bjöd in personer från vår väntelista att komma förbi och se vilka coola appar de kunde bygga ovanpå vårt API.

Och vi delade ut kanske 50 kort veckan efter. Och kanske 50 % av den grundläggande konto-funktionaliteten fungerade, men minst 50 % saknades fortfarande. Så jag ångrar absolut inte att vi lanserade så tidigt.

Det är som en superkraft. När du inte har något egentligt rykte kan du bara satsa allt och bygga mycket kundkärlek genom att lansera tidigt.

Vilka var era tidiga växtvärk när företaget började få dragkraft?

Det finns några riktigt roliga.

Allt går sönder flera gånger när man växer, och det finns några som jag kommer att tänka på. Till exempel skickade vi från början ut alla våra förbetalda plastkort från vårt kontor. Så någon satt och stoppade dem i kuvert innan deadline klockan 17:00. Och mycket oftare än vi ville var klockan 16:00 på en fredag och vi tänkte: ”Skit, vi måste skicka ut 3 000 kort på en timme.” Och då fick hela teamet stoppa kuvert. Och då menar jag alla – jag, finanschefen, alla. Det var lite dumt, men vi var tvungna att göra det.

Vi hade samma typ av sak för kundtjänst också. När vi hade stora toppar i kundkontakter hade vi bokstavligen hela företaget – vd:n, finanschefen, alla – på kundtjänst, på Twitter, som svarade på samtal.

Kan du berätta om dina tidiga dagar med kapitalanskaffning? Vad fungerade och vad fungerade inte?

Så det första man ska säga är att, beroende på hur man räknar, är detta mitt tredje företag, vilket är lite fusk. Sättet att verkligen samla in pengar bra för ditt företag är att göra det för två andra företag först. 😂

Och sedan blir det något enklare – men återigen, bara i relativa termer, eftersom det fortfarande är plågsamt smärtsamt. Så det faktum att jag hade haft ett par företag tidigare, och båda hade kommit in i Y Combinator, hjälpte mycket.

Så för vår såddrunda gick vi till en firma i London som jag har känt i 8 eller 10 år, och sa bara: ”Hej, vi startar en bank och behöver ett par miljoner pund.” Och relativt sett gick det ganska snabbt att avsluta.

De efterföljande rundorna har varit mycket svårare. Ingen av dem har varit super-, superenkel.

Som grundare läser du om dessa super-, superheta rundor där Kleiner Perkins bjuder mot Sequoia som bjuder mot Andreessen och det slutar i dessa massiva värderingar. Och du måste komma ihåg att dessa är en liten, liten, liten minoritet av rundorna.

Om du kan få en enda investerare att ge dig ett enda term sheet är du redan långt före de flesta. De flesta får aldrig sitt första term sheet och dör bara en mycket tyst död.

Så att jämföra sig med megarundan som något annat företag just reste – det är bara lite dumt.

Du kommer alltid att må dåligt om du gör det.

Ja! Det finns bara kanske en eller två eller tre sådana rundor per år, och det är inte värt att jaga dem. Så läxan jag alltid återkommer till är: ”Bygg något som folk vill ha.” Lansera en produkt som får fäste, som folk är glada att betala för och som växer organiskt. Det är det enklaste och det svåraste att göra.

Hur bestämde ni att nu är rätt tidpunkt att skaffa er banklicens?

Vi började redan första dagen. Vi startade företaget med avsikten att skaffa en banklicens. Och det var ett sammanträffande av några saker.

För det första skedde en förändring i bankregleringarna 2013 som sänkte kapitalkraven. Och det fanns det här dokumentet som förklarade hur man startar en bank, vilket gjorde det hela enklare.

Regeringen pratade också om att lansera nya banker, och tillsynsmyndigheterna ändrade kapitalkraven. Själv hade jag byggt företaget GoCardless, som är en personuppgiftsbiträde för autogiro. Så jag visste hur betalningar rörde sig i systemet.

Jag hade också precis fått sparken från mitt förra jobb på en dejting-startup. 😂

Så det var sammanträffandet av de sakerna som ledde till Monzo och till att starta en bank.

Men hur utvecklade du de kontakter som behövdes för att bygga en bank?

En sak som våra tillsynsmyndigheter gör väldigt bra är att de är mycket tillgängliga. De publicerar en guide om hur man startar en bank. Den finns bokstavligen på deras hemsida!

Du behöver alltså inte ha superbra kontakter rent politiskt för att starta en bank. Det är fortfarande väldigt, väldigt svårt, men du måste bara vara extremt målmedveten och följa processen.

Jag skulle inte säga att vi har särskilt bra kontakter. Vi gick bara in genom dörren, följde alla regler, fortsatte arbeta på det och försökte inte ta några genvägar.

Bankväsendet är en otroligt reglerad bransch. Hur hanterade ni partnerskapen och regelverken i början?

Vi valde olika strategier för de två sakerna.

När det gällde partnerskap försökte vi att inte ingå för många, vi försökte att inte outsourca för mycket. Varje gång vi outsourcade något till en partner tenderade det att gå fel. Det fungerade inte särskilt bra. Gammal bankteknik är dyr och långsam och gör inte riktigt det man vill. Så vi hade mycket stor framgång med att ta in det internt.

Och förresten, när jag säger underleverantör menar jag en partner som inte fungerar så bra. Så det fanns några anmärkningsvärda undantag. Stripe var en partner som fungerade riktigt bra. Det känns inte som en underleverantör. Det känns bara som att det är så här kortinlösen ska fungera. Det pågår i bakgrunden och det misslyckas aldrig, och det är superhäftigt.

Så Stripe är en äkta partner, och vi har inte ens övervägt att byta ut dem eftersom det fungerar så bra. Å andra sidan bytte vi ut vår personuppgiftsbiträde på utfärdandesidan, eftersom de var en underleverantör i den gamla bemärkelsen av ordet. Och så vi tog in mer och mer av det internt, och det fungerade mycket, mycket bättre.

När det gäller regelverket – åh herregud, det är roligt. Investerare säger ibland: ”Det är så lätt att få en banklicens i Storbritannien.” Och det stämmer inte!

Det var tidigare omöjligt att få en banklicens i Storbritannien, och så relativt sett är det lättare nu, men det är fortfarande olidligt svårt att få en banklicens. Så det tog oss två och ett halvt år och förmodligen 10 000 sidor dokument innan det var klart. Och när jag tänker på det hade vi några principer som hjälpte oss att ta oss igenom det.

En av dem är att vi var ute väldigt, väldigt tidigt, och vi engagerade oss med tillsynsmyndigheterna i förväg. Vi försökte förstå hur deras process fungerade och bara göra det. I stället för att förvänta oss att de skulle ändra sig på något sätt sa vi till dem: ”Vi kommer bara att göra det ni vill, säg bara till oss vad vi ska göra så gör vi det.”

Vi försökte också beskriva vad vi gjorde i termer som var bekanta för dem. Vi gick inte in och sa: ”Vi ska förändra världen!” Istället gick vi in och sa: ”Vi är precis som vilken annan bank ni någonsin har sett, bara utan filialer.” Och det gjorde det mycket mer tilltalande.

När det kommer till kritan har tillsynsmyndigheter större tolerans för förseningar än du. Om tre år kan tillsynsmyndigheten fortfarande sköta sitt jobb. Men om du som entreprenör inte har löst problemet på tre år är ditt företag dött. Så du som entreprenör har ett mycket större incitament att anpassa dig till deras krav än tvärtom.

Råd och reflektioner

Vilka utmaningar har du personligen stött på som vd när du skalade Monzo?

Jag har tyckt att det är utmanande att hantera personlig stress och ångest och att ha koll på min psykiska hälsa. Det är en kombination av faktorer: Jag är supersuperupptagen på jobbet, så jag slutar träna. Jag har en massa investerarmiddagar, så jag kanske är ute varje kväll och dricker för många glas vin. Sedan mår jag sämre nästa dag och det blir sämre och sämre och sämre och sämre. Och jag hamnar i en nedåtgående spiral till en fysiskt och mentalt dålig plats där jag måste förlita mig på en grundare som drar mig ur det. Det är fantastiskt att ha människor man kan lita på, men att hantera den typen av press och att inte låta den bryta ner en är supertufft.

Folk pratar lite mer om det här nu. Det är som att det finns den här bilden av superstjärnegrundaren som gör en miljon saker – går upp klockan fem på morgonen, joggar i en redwoodskog och sedan kommer till kontoret och krossar det. Men den bilden är superohjälpsam och gör saker och ting ganska svåra.

Den andra saken är att det som gör dig riktigt framgångsrik som grundare av en startup med fem eller tio personer skiljer sig mycket från när ni är 350 personer. Kompetenserna är väldigt olika. Även att hantera personer som vill ansluta sig till en startup med 10 personer jämfört med dem som vill ansluta sig på chefsnivå vid 350 personer är mycket annorlunda.

Man får in olika personligheter. De lutar mycket mer mot att vara supermedgörliga och konsensussökande när man blir mycket större, så det är ganska viktigt att behålla rätt känsla av brådska och benägenhet att agera utan att vara ett totalt rövhål.

Och återigen är det mycket enklare när du är på topp mentalt och allt går bra och investerarna tycker att du är fantastisk och dina mätvärden ser bra ut och pressen tycker att du är jättebra ... men så fort de sakerna börjar gå neråt kan du ibland återgå till att bara vara ett rövhål om du inte är försiktig.

Hur viktig är domänexpertis?

Domänexpertis är som 10 procent av insatsen. Och oftast lär domänexperter dig bara om de misstag de gjort för att hjälpa dig att inte upprepa dem. Men de flesta genuint inflytelserika företag börjar från noll och listar ut det.

Jag skulle säga att av de 350 personerna på Monzo har förmodligen bara 10 eller 20 arbetat på en bank tidigare. Det är bra att ha dessa människor i närheten, kanske till och med som konsulter.

Vad vi vanligtvis upptäckte i början är att man tar in någon branschexpert i två dagar och suger all information ur deras hjärna, och sedan är de som en ihopkrympt vindruva och inte längre så användbara.

I stället för att leta efter domänexperter försöker vi hitta personer som är otroligt omtänksamma och smarta och självgående. Personer som kan fortsätta arbeta med ett problem tills det inte längre finns. Och domänexpertis är en bra input för de människorna att ha, men det är inte nödvändigt på långa vägar.

Jag skulle hellre ha en massa riktigt smarta och drivna människor än en massa domänexperter som har låg energi.

Hur kan ett företag veta att det fattar rätt beslut?

Du vet, jag tror att vi är ganska bra på att fatta reversibla beslut ganska snabbt. Och i allmänhet bör beslut fattas riktigt snabbt. Om du är osäker på något, starta bara ett experiment snabbt och låt data berätta för dig.

De bästa företagen har inte på ett magiskt sätt den bästa intuitionen, de är bäst på att lista ut det utifrån data. De är de snabbaste på att experimentera.

Hur bör en liten startup tänka kring partnerskap och PR?

Som ett litet företag är det i allmänhet slöseri med tid att prata med stora företag om partnerskap. Man kan bokstavligen slösa år på det.

Att landa stora pressartiklar är liknande. Du kan jaga i månader för att få en journalist att skriva en berättelse, men vi ser knappt ett hack i våra siffror. Vi kan dyka upp på BBC Television eller i The Guardian och det syns inte ens som ett hack i våra registreringar. Det har helt enkelt ingen inverkan.

Lansera tidigt, bygg något som folk verkligen älskar och iterera snabbt. Förlita dig inte för mycket på PR eller partnerskap.

Vilka viktiga nyckeltal, utöver MRR och ARR, skulle du uppmuntra en ung startup att hålla ett öga på?

Kundretention är min favorit. Jag tror att det är för lätt att fokusera på anskaffning av nya användare och sedan ignorera retentionen.

Det är viktigt att titta på kundretentionen på en kohortbasis. Om 100 användare registrerar sig i januari, hur många av dessa 100 användare använder den fortfarande i mars, april eller maj?

Och sedan kan du för varje efterföljande månad rita dessa kohortgrafer som är superanvändbara för att berätta om du har något hållbart eller inte. Planar dessa kohorter ut vid någon tidpunkt? Det är din kärna av långsiktigt bibehållna användare. Eller dyker varje kohort bara ner till noll efter en månad eller två? Då har du ett problem.

Du kan ha det snabbast växande företaget i världen, men om du behåller noll av dem kommer du så småningom att dö.

Anser du att det är viktigt att investera i teknisk infrastruktur som servrar och säkerhet i de tidiga dagarna av ett företag?

Jag tror att man i många fall antagligen kan lita på partners för att göra mycket av det. Heroku, AWS. Det är förmodligen inte ditt största problem.

Nu driver vi en bank, och det är verkligen viktigt att vi inte blir hackade och inte förlorar människors pengar. Det är verkligen viktigt att det inte händer. De flesta företag är dock inte banker, och deras största problem är inte risken att bli hackade – det handlar om, kan du bygga något som folk faktiskt vill ha?

Så att använda en plattform som till exempel Stripe för att ta hand om dina betalningar så att du inte behöver oroa dig för PCI-efterlevnad är en bra grej. Eller Heroku eller Amazon – generellt sett har man standardalternativ som är ganska bra nu. Försök inte att göra allt själv.

Revolut verkar satsa på så många länder som möjligt med sitt nuvarande erbjudande, men det verkar som om Monzo försöker bygga mer och mer värde för sin nuvarande marknad innan de expanderar. Vad är strategin där?

Jag tycker att Revolut gör ett väldigt bra jobb med sitt tillvägagångssätt. Jag tycker att skillnaden i strategi verkligen talar för skillnaden i våra produkter.

Monzo handlar om att få överblick och kontroll över sin kärnekonomi från dag till dag, vecka till vecka, månad till månad. Vår genomsnittliga kund är någon som arbetar hårt, får en hyfsad lön – ingen galen lön men en bra lön – men som oroar sig för att betala sin hyra i slutet av månaden. Och därför vill de verkligen ha koll på var allting är och få sinnesro att allt bara fungerar.

Vi försöker ersätta deras kärnupplevelse av lönekontot. De har förmodligen redan en bank, och vi försöker ersätta den. Så ribban för den tjänst som vi måste tillhandahålla dem är superhög. Vi måste verkligen ha en produkt- och kundtjänstupplevelse som är väldigt bra. Och vårt varumärke och fokus och incitament måste verkligen anpassas till våra användare för att få dem att byta bort från sitt nuvarande konto.

Revolut är annorlunda. Eftersom de riktar in sig på dramatiskt underbetjänade nischer har deras potentiella kunder ofta inte många andra alternativ. Och därför behöver de inte investera lika mycket i marknad X innan de expanderar till marknad Y. Så du kan bara gå in i ett land som Polen, och för vanliga kunder är Revolut nu det överlägset enklaste sättet att handla med kryptovalutor.

Så eftersom det inte finns så mycket befintlig konkurrens kan de bara fylla alla dessa produktnischer och få en enorm spridning. Men det är en helt annan upplevelse än Monzo, där vi verkligen försöker vara i centrum av en kunds ekonomi, medan jag tror att det för Revolut är mer handel med krypto och valuta och mindre fokus på användningsområden för lön, hyra och fakturabetalning.

Hur övertygar ni skeptiker att ta sig över det där hindret och lita på den här saken som kallas Monzo?

Vi säger inte: "Byt din lön och hela ditt livsbesparingar dag ett." Vi säger bara: "Sätt in 50 spänn och testa det." Och nästa gång du är ute och äter middag med vänner kan du betala med Monzo och se hur det går att dela på notan.

Det är som trappstenar. Efter 50 spänn kan du nästa månad testa att bara lägga in din disponibla inkomst. Inte din hyra och din fakturabetalning, utan bara de 400 eller 500 spänn som du kommer att använda för att leva ditt liv den här månaden. Sätt bara in det och använd sedan vårt budgeteringsverktyg för att se hur lätt det är att hålla sig på rätt spår.

Så det är en gradvis uppgraderingsprocess där målet tydligt är att få lönen. Det är som att gifta sig. Man friar inte på den första dejten. Du säger bara: "Hej, vi går och tar en drink." Men så småningom drar du in dem!