我们定期邀请顶尖企业家和投资者为 Stripe Atlas 社区举办问答环节。Monzo 首席执行官 Tom Blomfield 最近回答了 Stripe Atlas 创始人们的问题。

建立和扩展 Monzo

您是如何确定 MVP 已经足够好，可以与外界分享的？

我们推出得非常、非常、非常早。可以说是早得吓人。所以，除了 Reed Hastings 的名言之外，我不确定是否有任何客观标准可以用来衡量您是否已经准备好推出产品：“如果您没有感到尴尬，那就是推出得太晚了。”

Monzo 现在是一家银行，但我们最初是一张预付银行卡，基于另一家银行的许可证和银行卡处理商。我想我们一开始甚至都没有银行卡——我们只是提供了一个 API，让您可以转账。我想我们在一次黑客马拉松上发出了 15 张演示卡。我们邀请候补名单上的人过来，看看他们能在我们的 API 之上构建出什么很酷的应用程序。

接下来的一周我们大概发出了 50 张卡。大概有 50% 的核心账户功能能够正常使用，但至少还有 50% 缺失。所以我绝对不后悔那么早就推出产品。

这就像一种超能力。当您还没有真正的声誉时，您就可以把一切都押上，通过尽早推出产品来赢得大量客户的喜爱。

当公司开始获得关注时，您在发展初期遇到了哪些痛点？

有一些真的很有趣。

随着您的成长，所有东西都会多次出问题，我脑海中立刻浮现出几个。例如，我们最初在办公室里邮寄出所有的塑料预付卡。所以有人会坐着，在下午 5 点截止之前把它们装进信封里。而且，经常在周五下午 4 点，我们会这样想：“糟糕，我们需要在一小时内发出 3000 张卡。”所以我们让整个团队一起装信封。我的意思是所有人——我、首席财务官，所有人。这有点傻，但我们必须这样做。

我们在客户服务方面也遇到过类似的情况。当客户联系我们的人数激增时，实际上全公司的人——首席执行官、首席财务官、每个人——都在做客户服务，在 Twitter 上接听电话。

您能谈谈早期的融资经历吗？什么有效，什么无效？

首先要说的是，根据计算方式，这是我的第三家公司，这有点像是作弊。为您的公司顺利融资的方法就是先为另外两家公司做这件事。😂

然后事情就会变得容易些——虽然这也只是相对而言，因为这仍然是非常痛苦的。所以，我以前创办过几家公司，它们都进入了 Y Combinator，这帮了很大的忙。

所以对于我们的种子轮融资，我们去了一家我认识了 8 到 10 年的伦敦公司，然后直接说：“嘿，我们要创办一家银行，需要几百万英镑。”相对而言，很快就结束了。

后来的几轮融资要困难得多。没有哪一轮是非常、非常容易的。

您知道，作为一名创始人，您会读到这些非常非常火爆的融资，Kleiner Perkins 与 Sequoia 竞标，Sequoia 又与 Andreessen 竞标，最终这些公司的估值高得惊人。您必须记住，这些只是极少数的融资情况。

如果您能让一位投资者给您一份投资意向书，您就已经遥遥领先于大多数人了。大多数人永远拿不到第一份投资意向书，只能默默死去。

所以，将自己与其他公司刚刚筹集到的巨额融资进行比较——这有点愚蠢。

如果您那样做，您总会感觉很糟糕。

是的！每年可能只有一两次或三次这样的融资，不值得去追逐。所以我总是总结出这样的经验：“创造人们想要的东西。”推出一款能够获得关注、人们乐于付费并且能够有机增长的产品。这是最简单也是最难做到的事情。

您是如何决定现在是获得银行牌照的时候的？

所以，我们从第一天就开始了。我们创办这家公司是为了获得银行牌照。这是几件事融合的结果。

首先，2013 年银行业法规发生了变化，降低了资本要求。还有一份文件解释了如何创办银行，这让事情变得容易多了。

政府也在谈论建立新银行，监管机构正在改变资本要求。我个人曾经建立过一家名为 GoCardless 的公司，这是一家直接借记处理商。所以我知道支付资金是如何在系统中流转的。

我也刚刚在一家约会初创公司的上一份工作中被解雇。😂

这些事情汇聚在一起，促成了 Monzo 和创办一家银行的诞生。

但是您是如何发展建立一家银行所需的联系的呢？

我们的监管机构做得很出色的一点是，他们非常平易近人。他们出版了一份开设银行的指南。它就在他们的网站上！

因此，您在政治上不需要有特别好的人脉就能开设银行。这仍然非常非常困难，但您只需要非常有决心并遵循流程即可。

我不认为我们有很好的人脉。我们只是从正门进去，遵守所有的规则，不断努力，没有试图走任何捷径。

银行业是一个受到高度监管的行业。您在早期是如何处理合作伙伴关系和法规的？

针对这两件事，我们采取了不同的方法。

在合作方面，我们尽量不进行太多的合作；我们尽量不进行太多的外包。每次我们把一些东西外包给合作伙伴，往往就会出问题。效果不是很好。传统银行技术昂贵、缓慢，而且不能真正满足您的需求。所以我们把这些内部化，取得了很大的成功。

顺便说一下，当我说外包商时，我指的是运作不佳的合作伙伴。所以有一些值得注意的例外。Stripe 是一个运作非常好的合作伙伴。它感觉不像是一个外包商。它感觉就像银行卡收单本应有的运作方式。它在后台运行，从不失败，那真的太酷了。

所以，Stripe 是一个真正的合作伙伴，我们没有想过要替换它，因为它运作得太好了。另一方面，我们替换了发卡端的处理商，因为他们是老派意义上的外包商。所以我们把越来越多的工作内部化，效果要好得多。

在监管方面——哦，天哪，真有趣。投资者有时会说：“在英国获得银行牌照太容易了。”这不是真的！

过去在英国几乎不可能获得银行牌照，相对而言，现在确实容易一些了，但要获得银行牌照仍然极其困难。所以我们花了两年半的时间，到最后可能有了 1 万页的文件。当我回想起来时，有一些原则帮助我们度过了难关。

其中之一是我们很早就参与其中，我们提前与监管机构接触。我们试图了解他们的流程是怎样的，然后就照做。我们没有期望他们做出任何改变，而是告诉他们：“我们只会做您想做的事；只要告诉我们做什么，我们就会去做。”

我们也试图用他们熟悉的术语来描述我们正在做的事情。我们没有进去说：“我们要改变世界！”相反，我们进去说：“我们就像您见过的一般银行一样，只是没有分行。”这使得事情变得容易接受得多。

归根结底，监管机构对延误的容忍度比您高。在三年内，监管机构仍然可以继续工作。但是作为一名企业家，如果您在三年内没有解决问题，您的公司就完蛋了。因此，作为企业家的您更有动力去改变以满足他们的要求，而不是相反。

建议与反思

在扩大 Monzo 规模的过程中，您个人作为首席执行官面临过哪些挑战？

我发现应对个人压力和焦虑并保持心理健康颇具挑战性。这是多种因素综合作用的结果：我工作非常非常忙，所以我停止了锻炼；我要参加很多投资者晚宴，所以可能每天晚上都在外面喝太多酒；然后第二天我感觉更糟，情况越来越糟，越来越糟。我陷入了身心俱疲的境地，不得不依靠联合创始人把我拉出来。有可以依靠的人很棒，但应对这种压力并不让它击垮你，真的非常困难。

现在大家对这个话题的讨论多了一点。就像，有一种超级明星创始人的形象，他们每天做一百万件事情——早上 5 点起床，去红木森林慢跑，然后去办公室并在工作中大显身手。但这种形象非常无益，反而让事情变得相当困难。

第二点是，让你作为一个 5 或 10 人初创公司的创始人获得巨大成功的东西，与你在 350 人公司时是非常不同的。所需的技能非常非常不同。甚至管理那些想加入 10 人初创公司的人与那些想在 350 人公司担任高级领导层的人也是非常不同的。

你会遇到不同性格的人加入。随着公司规模变得更大，他们更倾向于变得超级随和并建立共识，因此保持适当的紧迫感和行动偏好，同时又不做一个十足的混蛋，是非常重要的。

再说一次，当你处于心理巅峰状态，一切顺利，投资者认为你很棒，你的指标看起来很好，媒体认为你很出色时……这要容易得多，但一旦这些事情开始走下坡路，如果你不小心，你有时就会恢复成一个混蛋。

领域专业知识有多重要？

领域专业知识大概占投入的 10%。通常，领域专家只是告诉你他们犯过的错误，帮助你避免重蹈覆辙。但大多数真正有影响力的公司都是从零开始并自己摸索出来的。

我想说，在 Monzo 的 350 人中，可能只有 10 或 20 人以前在银行工作过。有这些人身边很好，甚至可以作为顾问。

在早期，我们通常发现，你请来一位行业专家两天，然后你把他们大脑里的所有信息都吸干，之后他们就像干瘪的葡萄，不再那么有用了。

与其寻找领域专家，我们更努力寻找极其有思想、聪明且自我驱动的人。那些能持续解决一个问题直到问题不再存在的人。对于这些人来说，领域专业知识是一个很好的输入，但这无论如何都不是必需的。

我宁愿拥有一群真正聪明、有动力的人，也不愿拥有一群缺乏活力的领域专家。

公司如何知道自己做出了正确的决定？

你知道，我认为我们相当擅长快速做出可逆的决定。总的来说，应该非常非常快地做出决定。如果你对某件事不确定，就快速进行一次实验，让数据告诉你答案。

最好的公司并不是奇迹般地拥有最好的直觉；他们最擅长从数据中弄清楚。他们是最快速的实验者。

一家小型初创公司应该如何看待合作伙伴关系和公关？

作为一家小公司，与大公司谈论合作伙伴关系通常是在浪费时间。你真的会在上面浪费几年的时间。

争取大型媒体报道也是一样。你可能会花几个月的时间寻找记者来写一篇报道，但我们的数字几乎没有任何变化。我们可能会出现在 BBC 电视或《卫报》上，但这在我们的注册人数中甚至没有引起一点波动。这根本没有影响力。

尽早发布，构建人们真正喜欢的东西，并快速迭代。不要过度依赖公关或合作伙伴关系。

除了 MRR 和 ARR，您还建议年轻的初创公司关注哪些关键指标？

留存率是我最喜欢的一个。我认为人们太容易把注意力集中在获取新用户上，然后忽略留存率。

基于队列来查看留存率非常重要。如果我在一月份注册了 100 个用户，到了三月、四月或五月，这 100 个用户中还有多少人在使用？

然后对于接下来的每个月，你可以绘制这些群组图，它们非常非常有用，可以告诉你是否拥有可持续发展的东西。这些群组在某一点稳定下来了吗？那就是你长期的核心留存用户群。或者每个群组在一两个月后就暴跌至零？那么你就有麻烦了。

你可能拥有世界上发展最快的业务，但如果你一个用户都留不住，你最终还是会死的。

在公司成立初期，您认为投资服务器和安全等技术基础设施重要吗？

我认为在许多情况下，你可能可以依靠合作伙伴来完成大部分工作。Heroku、AWS。这可能不是你最大的问题。

现在，我们在经营一家银行，非常重要的一点是我们不会被黑客攻击，也不会损失人们的钱。真的非常非常重要，不要让这种事情发生。不过，大多数公司都不是银行，他们最大的问题不是被黑客攻击的可能性，而是你是否能创造出人们真正想要的东西？

因此，比如使用像 Stripe 这样的平台来处理你的支付，这样你就不必担心 PCI 合规问题，这是一件很棒的事情。或者使用 Heroku 或 Amazon——一般来说，现在有很多默认选项已经很好了。不要试图自己做所有的事情。

凭借目前的产品，Revolut 似乎在进军尽可能多的国家，而 Monzo 似乎在扩张之前努力为其当前市场创造越来越多的价值。这是什么策略？

我认为 Revolut 在他们的方法上做得很出色。我认为战略上的差异真正说明了我们产品的差异。

Monzo 致力于让你的核心财务状况在日常、每周、每月中实现可见性和控制力。我们的普通客户是工作努力、薪水不错（不是很高，但很可观），但担心在月底交房租的人。所以他们想真正掌握自己的钱在哪里，知道一切顺利就能安心。

我们试图为他们替换核心的支票账户体验。他们可能已经有银行了，我们试图替换它。所以我们需要为他们提供的服务标准非常高。所以我们真的需要一个非常到位的体验。我们的品牌、重点和激励措施需要真正与我们的用户保持一致，以便让他们从他们现有的经常账户中转换过来。

Revolut 则不同。因为他们瞄准的是服务极度匮乏的细分市场，他们的潜在客户通常没有太多其他选择。所以他们不需要在向 Y 市场扩张之前对 X 市场进行大量投资。所以你可以直接进入像波兰这样的国家，对于主流客户来说，Revolut 现在是迄今为止交易加密货币最简单的方式。

由于没有很多现有的竞争，他们可以直接填补所有这些产品的市场空缺并获得很好的采用率。但与 Monzo 的体验截然不同，我们真的试图成为客户财务的核心，而对于 Revolut 来说，我认为更多的是交易加密货币、交易外汇，较少关注工资、租金和账单支付这类用例。

您如何说服怀疑论者克服障碍并信任这个叫做 Monzo 的东西？

我们不会说：“第一天就把你的薪水和你所有的积蓄都转过来。”我们只是说：“存 50 美元试试看。”下次你和朋友出去吃晚饭时，你可以用 Monzo 付款，你可以看看如何分摊账单。

这就好比垫脚石。在存了 50 美元之后，下个月试着只存入你的可支配收入。不是你的房租和你的账单，而是你这个月要用来生活的 400 或 500 美元。只要把钱存进去，然后使用我们的预算工具看看保持在计划内有多容易。

这是一个渐进的升级过程，目标很明确，就是拿到工资。就像结婚一样。你不会在第一次约会时就求婚。你只是说：“嘿，我们去喝一杯吧。”但最终你会把他们吸引过来！