Het SaaS-model

Begrijp waarom SaaS-bedrijven werken en hoe je ze kunt laten groeien.  

Introductie

Software as a Service (SaaS) is een businessmodel voor software dat veel beter werkt dan de traditionele verkoop van softwarelicenties. Bedrijven passen zich er dan ook volledig op aan, waardoor ze over zeer specifieke praktijkervaring beschikken. Helaas verkrijgen veel ondernemers deze ervaring door dezelfde fouten te maken, terwijl ze hun geld beter kunnen besteden aan leerzame nieuwe fouten.

Dit wil je natuurlijk zien te voorkomen, dus we nemen je daarom in sneltreinvaart door de huidige stand van zaken van SaaS-ondernemingen. Kom meer te weten over SaaS, bedenk of je je product wilt aanbieden via een low-touch model of high-touch model en (als je al een SaaS-onderneming hebt) bepaal waar je staat en of je verbeteringen kunt aanbrengen.

Als je een softwareondernemer bent (en geen mobiele apps verkoopt, waar je het verdienmodel van de appstores moet gebruiken), is het belangrijk dat je heel goed begrijpt hoe SaaS in de praktijk werkt. Zo kun je betere beslissingen over je product (en bedrijf) nemen, riskante problemen maanden of jaren van tevoren zien aankomen en beter met investeerders communiceren.

Waarom verovert SaaS de wereld?

Klanten zijn enthousiast over SaaS omdat het ‘gewoon werkt’. Ze hoeven niets te installeren om het te kunnen gebruiken. Hardwareproblemen en andere fouten, die vaker voorkomen op computers die niet professioneel worden onderhouden, leiden niet tot significant verlies van gegevens. SaaS-ondernemingen realiseren een beschikbaarheidsscore (de tijd dat de software toegankelijk is en correct werkt) die aanzienlijk hoger is dan bijna elke IT-afdeling kan halen (laat staan een particulier).

SaaS is over het algemeen ook minder duur dan software die via andere wegen wordt verkocht. Dat is bijvoorbeeld prettig voor gebruikers die niet zeker weten welke software ze op de lange termijn gaan implementeren of die de software slechts tijdelijk nodig hebben.

Developers zijn voornamelijk enthousiast over SaaS vanwege het leveringsmodel, niet het verdienmodel.

De meeste SaaS-oplossingen worden voortdurend verder ontwikkeld en draaien op de infrastructuur van het eigen bedrijf. (Er zijn uitzonderingen binnen het enterprisesegment, maar de meeste SaaS-oplossingen zijn online toegankelijk op servers die door het softwarebedrijf zelf worden onderhouden.)

Softwarebedrijven hadden meestal geen controle over de omgeving waarin hun programma’s worden uitgevoerd. Dat zorgde voor veel problemen voor developers en voor veel vragen bij de klantenservice. Alle software die op het systeem van een klant wordt geïnstalleerd heeft last van verschillende systeemconfiguraties, maar ook van andere geïnstalleerde software en zelfs van fouten die door de gebruiker veroorzaakt worden. Hier moeten developers rekening mee houden en de klantenservice moet hier veel tijd en moeite in steken. Bedrijven die hun software als SaaS én als lokale installatie verkopen, krijgen vaak meer dan tien keer zoveel supportverzoeken van klanten die de software lokaal hebben geïnstalleerd.

Bedrijven en investeerders zijn blij met SaaS omdat het economisch gezien aantrekkelijker is dan het verkopen van softwarelicenties. Inkomsten uit SaaS zijn over het algemeen terugkerend en voorspelbaar. Dit maakt de cashflow van SaaS-ondernemingen ook zeer voorspelbaar, waardoor ze plannen kunnen maken en toekomstige cashflow via investeerders kunnen omzetten in geld, zodat ze de huidige groei kunnen financieren. Dit zorgt ervoor dat SaaS-bedrijven tot enkele van de snelst groeiende softwarebedrijven ooit behoren.

SaaS-verkoopmodellen

SaaS wordt over het algemeen op twee manieren aangeboden. Het verkoopmodel bepaalt vrijwel alle aspecten van de SaaS-onderneming en het product, tot op een hoogte die voor nieuwe ondernemers schokkend kan zijn. Een klassieke fout die vaak bij SaaS wordt gemaakt en die soms pas na jaren wordt rechtgezet, is een verkeerde combinatie van het product of de markt met het gekozen verkoopmodel.

Het verkoopmodel van SaaS heeft veel meer invloed op een product (en bedrijf) dan andere aspecten, zoals of een bedrijf aan consumenten (B2C) of aan bedrijven (B2B) verkoopt, of het met eigen middelen of met extern vermogen gefinancierd wordt, en welke technologiestack als basis wordt gebruikt.

Low-touch SaaS

Sommige producten verkopen zichzelf.

Low-touch SaaS is zo ontworpen dat de meeste klanten vrijwel geen persoonlijk contact nodig hebben om het product aan te schaffen. De belangrijkste verkoopkanalen zijn de website, e-mailmarketing en (heel vaak) een gratis proefversie. Deze proefversie is zo goed geoptimaliseerd dat de klant eenvoudig kan beginnen, zich kan aanmelden en vervolgens de SaaS langdurig gaat gebruiken.

Low-touch producten hebben soms een salesteam, maar dit soort teams richten zich niet zozeer op de verkoop van de software, als wel op de succesvolle onboarding van de gebruiker en vervolgens de conversie naar betalende klant na afloop van de proefperiode.

De klantenservice bij low-touch producten wordt over het algemeen geschaald, door het product zo te optimaliseren dat problemen die menselijke tussenkomst vereisen worden voorkomen, door een uitgebreide kennisdatabase voor klanten te creëren en door pas als laatste hulpmiddel persoonlijk contact aan te bieden. Desondanks hebben de meeste low-touch ondernemingen een uitstekende klantenservice. Het succes van SaaS hangt immers af van de klanttevredenheid op de lange termijn. Daarom investeren SaaS-ondernemingen stevig in hun klantenservice, ook al verwachten ze voor een product per klant slechts één ticket (een daadwerkelijke interactie met een klant) per 20 maanden.

Low-touch SaaS wordt over het algemeen verkocht als een maandelijks abonnement dat rond 10 euro voor B2C-producten en tussen de 20 en 500 euro voor B2B-producten kost. Dit komt neer op een ACV (average contract value; gemiddelde contractwaarde) van circa 100 tot 5000 euro. De term ACV wordt meestal niet gebruikt door low-touch SaaS-ondernemingen, die zich doorgaans op het maandbedrag richten, maar het is belangrijk om een vergelijking met high-touch SaaS-producten te kunnen maken.

Als je een low-touch SaaS-ondernemer vraagt naar het belangrijkste cijfer, dan zal dit de MRR (monthly recurring revenue; maandelijks terugkerende inkomsten) zijn.

Basecamp is het schoolvoorbeeld van een low-touch SaaS-onderneming. Atlassian (maker van JIRA, Trello, Confluence en verschillende andere producten) heeft van de beursgenoteerde bedrijven wellicht het meeste succes met het model.

High-touch SaaS

Sommige klanten hebben ondersteuning nodig om te bepalen of, en hoe, ze bepaalde producten gaan gebruiken.

High-touch SaaS is gericht op intensief persoonlijk contact, niet alleen om bedrijven te overtuigen de software te gaan gebruiken, maar ook om ze te helpen de software succesvol toe te passen en te blijven gebruiken.

Het hart van de organisatie is bijna altijd het salesteam, dat is onderverdeeld in specifieke rollen: de SDR’s (sales development representatives) zoeken potentiële klanten voor de software, de AE’s (account executives) leiden het verkoopproces in goede banen, en de AM’s (account managers) zijn verantwoordelijk voor het beheer van hun portfolio met klanten.

Het salesteam wordt meestal ondersteund door een marketingteam dat als voornaamste taak heeft gekwalificeerde leads te vinden, die door het salesteam binnengehaald kunnen worden.

Er zijn veel hoogwaardige high-touch SaaS-producten op de markt, maar in eerste instantie worden ontwikkeling en het product zelf minder belangrijk gevonden dan het verkoopproces.

De organisatie van de klantenservice verschilt sterk bij high-touch SaaS-ondernemingen. Eén eigenschap hebben ze wel gemeen, namelijk de verwachting dat klanten er veel gebruik van zullen maken. Het verwachte aantal tickets per account en per periode is vele malen hoger dan bij een low-touch SaaS-onderneming.

Hoewel high-touch verkoop aan consumenten in principe mogelijk is (verzekeringen worden bijvoorbeeld voornamelijk verkocht door vertegenwoordigers die op commissiebasis werken), wordt de overgrote hoeveelheid high-touch SaaS-producten aan bedrijven (B2B) verkocht. Binnen B2B is er een groot verschil in klantprofielen, ACV’s (gemiddelde of jaarlijkse contractwaarde, afhankelijk van de definitie) en complexiteit van de deal te verwachten.

In het lagere marktsegment heeft een high-touch SaaS-product dat aan middelgrote en kleine bedrijven (mkb) wordt verkocht, meestal een ACV van 6000 tot 15.000 euro, hoewel dit ook hoger kan zijn. De exacte definitie van mkb hangt af van aan wie je het vraagt. In de praktijk gaat het om ‘elk bedrijf met de mogelijkheden om software ter waarde van 10.000 euro in gebruik te nemen’. Waarschijnlijk dus niet de plaatselijke bloemenwinkel, maar wel een tandartspraktijk met twee partners en vier medewerkers.

Het hogere marktsegment wordt meestal het ‘enterprisesegment’ genoemd en is gericht op zeer grote ondernemingen, multinationals en overheden. De echte enterprisedeals beginnen met een bedrag van zes cijfers, zonder een maximum. (In het jaarrapport van Inovalon staat bijvoorbeeld een klant met een ACV van omgerekend zo’n 60 miljoen euro.)

Als je een high-touch SaaS-ondernemer vraagt naar het belangrijkste cijfer, dan zal dit de ARR (annually recurring revenue; jaarlijks terugkerende inkomsten) zijn. (Dit is in de basis de jaaromzet van het bedrijf minus klantverloop en bepaalde niet-terugkerende inkomsten, zoals eenmalige installatiekosten, advies en dergelijke. Aangezien SaaS aantrekkelijk is vanwege de groei op de langere termijn, zijn eenmalige inkomsten, met name die met een relatief lage marge, niet zo interessant voor ondernemers of investeerders.)

Salesforce is het schoolvoorbeeld van een high-touch SaaS-onderneming en heeft letterlijk het boek over het model geschreven. Er zijn heel veel kleine high-touch SaaS-ondernemingen, maar ze zijn minder zichtbaar dan low-touch SaaS-ondernemingen. Dat komt vooral omdat zichtbaarheid een strategie is om klanten te werven voor low-touch SaaS, terwijl dit bij high-touch SaaS vaak niet goed werkt. Er zijn bijvoorbeeld veel kleine SaaS-bedrijven die stilletjes een bedrag van zes of zeven cijfers per jaar verdienen met de verkoop van diensten aan een specifieke bedrijfstak.

Hybride SaaS

Er zijn bedrijven die erin slagen hetzelfde product via zowel een low-touch als een high-touch model te verkopen. Ze zijn echter een zeldzaamheid vergeleken met het aantal SaaS-ondernemingen. Een bedrijf dat beide modellen tegelijk wil gebruiken, ziet vaak dat het ene model succes boekt ten koste van het andere (omdat beide modellen in alle activiteiten van het bedrijf verstrengeld zijn).

Het komt wel regelmatig voor dat het ene model bepaalde elementen uit het andere model overneemt. Veel low-touch SaaS-ondernemingen hebben bijvoorbeeld een ‘customer success team’ dat sterk aan een salesteam doet denken. High-touch bedrijven nemen minder vaak tactieken uit het low-touch model over. Als het al gebeurt, dan gaat het meestal om een product dat het bedrijf niet verkoopt, maar wel via een low-touch model aanbiedt om op die manier leads te genereren voor het product dat daadwerkelijk verkocht wordt.

De SaaS-vergelijking

Het SaaS-model is gebaseerd op het financialiseren van de software: in plaats van software als product met een vaste prijs te verkopen, wordt de software verkocht met een goed voorspelbare cashflow, als ware het een financieel instrument.

Er zijn complexere manieren om SaaS te modelleren, maar deze versie is op een aantal vereenvoudigde aannames gebaseerd (waarbij bijvoorbeeld de tijdswaarde van geld wordt genegeerd). Als je maar één ding over SaaS onthoudt, zorg dan dat het deze vergelijking is. Die biedt je de essentie van een SaaS-onderneming.

inkomsten =
acquisitie * conversie * gemiddelde inkomsten per gebruiker
klantverloop

Het belangrijkste inzicht is heel eenvoudig: de inkomsten op de lange termijn bereken je door het aantal klanten te vermenigvuldigen met de gemiddelde customer lifetime revenue (de gemiddelde totale inkomsten per klant).

Het aantal klanten is het resultaat van twee factoren: de acquisitie (effectief de aandacht van prospects trekken bij low-touch SaaS of ze identificeren en met ze in contact komen bij high-touch SaaS) vermenigvuldigd met het conversiepercentage (het percentage prospects dat betalende klant wordt).

De gemiddelde customer lifetime revenue (vaak de LTV of lifetime value genoemd) is het bedrag dat de klant per periode (bijvoorbeeld één maand) betaalt, vermenigvuldigd met het aantal perioden dat de klant je dienst blijft gebruiken.

De gemiddelde inkomsten per gebruiker (ARPU; average revenue per user) zijn de gemiddelde inkomsten van een gebruiker gedurende een bepaalde periode.

Klantverloop is het percentage klanten dat in een bepaalde periode stopt met betalen voor diensten. Als je in januari bijvoorbeeld 200 betalende klanten hebt en in februari nog maar 190, is het klantverloop 5%.

De customer lifetime kun je vereenvoudigd berekenen als de som van een oneindige meetkundige reeks. Dit komt neer op het omgekeerde van het klantverloop. Verliest een product 5% van zijn klanten per maand, dan is de verwachte customer lifetime 20 maanden. Als vervolgens aan iedere klant 30 euro per maand in rekening wordt gebracht, zijn de verwachte totale inkomsten 600 euro per nieuwe klant.

Effecten van het SaaS-model

Verbeteringen in een SaaS-onderneming worden vermenigvuldigd.

Een verbetering in acquisitie van 10% (bijvoorbeeld door betere marketing) en een verbetering van 10% van het conversiepercentage (bijvoorbeeld door productverbeteringen of effectievere verkoop) betekent een verbetering van 21% (1,1 * 1,1), niet van 20%.

Verbeteringen in een SaaS-onderneming hebben een uitzonderlijk sterke hefboomwerking.

Omdat de marges bij SaaS zo hoog zijn, is de langetermijnwaarde van een SaaS-onderneming gebaseerd op een veelvoud van de inkomsten op lange termijn. Een verbetering van 1% van het conversiepercentage betekent dus niet alleen een stijging van 1% in de inkomsten van de volgende maand of zelfs op de lange termijn, maar een verhoging van 1% van de waarde van het bedrijf.

Prijs is de eenvoudigste variabele om de resultaten van een SaaS-onderneming te verbeteren.

Verbetering van acquisitie, conversie en klantverloop vereisen veel samenwerking tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Voor de prijsstelling hoef je vaak alleen een klein getal door een iets groter getal te vervangen. (Dit ligt uiteraard iets genuanceerder en we hebben dan ook een gids over SaaS-tarieven geschreven.)

SaaS-ondernemingen groeien uiteindelijk niet meer verder.

Ervan uitgaande dat acquisitie, conversie en klantverloop gelijk blijven, komt er een punt waarop een bedrijf een inkomstenplafond bereikt. Dat punt is voorspelbaar. Het maximum aantal klanten is gelijk aan de acquisitie vermenigvuldigd met de conversie, gedeeld door het klantverloop.

Een SaaS-onderneming die de acquisitie, de conversie of het klantverloop niet meer kan verbeteren, zal met bijna wiskundige zekerheid niet meer verder groeien. Een SaaS-onderneming die niet meer verder groeit voordat deze de vaste kosten kan dekken (zoals bijvoorbeeld het salaris van het developers) gaat onvermijdelijk ten onder, zelfs als ze alles goed hebben gedaan.

De groei van SaaS-ondernemingen kan kapitaalintensief zijn.

SaaS-ondernemingen hebben vooraf flinke investeringen nodig om te kunnen groeien, vooral bij een agressieve groeistrategie. Marketing en sales drukken zwaar op de additionele kosten per klant en vaak ook op de totale uitgaven van het bedrijf. De marketing- en saleskosten voor een bepaalde klant worden gemaakt wanneer deze klant binnengehaald wordt. De inkomsten waarmee je die kosten uiteindelijk moet betalen, worden pas veel later verdiend.

Dat betekent dat wanneer een SaaS-onderneming wordt geoptimaliseerd voor groei, deze in een bepaalde periode bijna altijd meer geld uitgeeft dan deze van zijn klanten ontvangt. Het geld voor deze uitgaven moet ergens vandaan komen. Veel SaaS-ondernemingen kiezen ervoor om groei te financieren door aandelen in het bedrijf aan investeerders te verkopen. SaaS-ondernemingen zijn aantrekkelijk voor investeerders omdat het een bekend model is: maak een product, vind er een markt voor, besteed veel geld aan marketing en sales volgens een relatief vast patroon, en verkoop uiteindelijk het belang in het bedrijf aan iemand anders (op de beurs, aan een overnemende partij of aan een andere investeerder die een risicoarm bedrijf met een goed groeipotentieel zoekt).

Marges doen er in eerste instantie niet toe.

Voor veel ondernemingen is de ‘cost of goods sold’ (COGS; de kosten die gemaakt moeten worden voor het verkochte product) van groot belang.

Hoewel sommige platforms (zoals AWS) materiële kosten hebben, hebben de meeste SaaS-ondernemingen de software als bron van waarde, die tegen een zeer lage COGS kan worden verveelvoudigd. SaaS-ondernemingen besteden vaak minder dan 5 à 10% van hun marginale inkomsten per klant aan het leveren van de betreffende dienst.

Hierdoor kunnen SaaS-ondernemers bijna alle economische aspecten per eenheid negeren, behalve de marketing- en saleskosten per iedere extra klant (CAC; customer acquisition cost). Een bedrijf dat snel groeit kan alle uitgaven negeren die niet direct gekoppeld zijn aan de groei van het aantal klanten (zoals ontwikkelkosten, algemene kosten en administratieve kosten), aangenomen dat groei met een acceptabele CAC meer inkomsten genereert dan alle uitgaven tezamen.

SaaS-ondernemingen groeien langzaam.

Hoewel er veel verhalen over exponentiële groei in de media rondgaan, besteden SaaS-ondernemingen vaak veel tijd aan de productontwikkeling, marketing en verkoop voordat alles op zijn plek valt. Dit is ook wel de Long Slow SaaS Ramp of Death genoemd.

Groeiverwachtingen variëren enorm in de SaaS-sector.

SaaS-ondernemingen hebben op eigen kracht vaak anderhalf jaar nodig voordat ze winstgevend genoeg zijn om de werknemers van het eerste uur een redelijk salaris te kunnen uitbetalen. Als dat punt eenmaal is bereikt, kunnen acceptabele groeipercentages voor deze ondernemingen behoorlijk uiteenlopen: 10 à 20% groei per jaar kan voor alle betrokkenen een zeer goed resultaat zijn.

SaaS-ondernemingen die extern gefinancierd worden, zijn erop ingericht om geld om te zetten in groei. Vooraf worden dus flinke verliezen geschreven terwijl het model geperfectioneerd wordt. Dit gaat vrijwel alle gefinancierde SaaS-ondernemingen probleemloos af.

Nadat het model is geperfectioneerd, wordt het opgeschaald, wat meestal nog veel meer verlies oplevert. Het is voor veel buitenstaanders die de software-industrie volgen volstrekt onlogisch dat dit een goed resultaat is voor deze ondernemingen. Maar als de onderneming blijft groeien, kunnen alle tekorten uiteindelijk worden terugbetaald. Blijft de groei uit, dan gaat de onderneming ten onder.

Er bestaan genoeg bedrijven waar het leven minder stressvol is dan bij agressief groeiende SaaS-bedrijven. Het is alsof je in een raket naar de maan zit, waar je verkwistend gas moet geven om los te kunnen komen. En trouwens, als er iets misgaat dan ontplof je.

De vuistregel voor de groeiverwachting van een SaaS-bedrijf met een agressieve groeistrategie is 3, 3, 2, 2, 2: uitgaande van een bepaalde basiswaarde (bijvoorbeeld meer dan 1 miljoen euro in ARR; jaarlijks terugkerende inkomsten), moet het bedrijf de jaarlijkse omzet eerst twee jaar verdrievoudigen en daarna drie jaar achter elkaar verdubbelen. Een gefinancierde SaaS-onderneming die in het begin consequent met 20% per jaar groeit, wordt door de investeerders waarschijnlijk als een mislukking gezien.

Benchmarks

Veel beginnende SaaS-ondernemers vragen zich af of hun cijfers er wel goed uitzien.

Die vraag is verrassend moeilijk te beantwoorden, vanwege de verschillende industrieën en businessmodellen, de fase waarin een bedrijf zich bevindt en de doelstellingen van de oprichters. Algemeen gezien gebruiken ervaren SaaS-ondernemers een aantal vuistregels.

Low-touch SaaS-benchmarks

Conversiepercentage:

De meeste low-touch SaaS-bedrijven bieden een gratis proefversie aan, waarbij soms een minimale registratie voldoende is, of anders een creditcard moet worden opgegeven zodat deze gefactureerd kan worden als de proefversie niet wordt opgezegd. Deze beslissing bepaalt het hele karakter van de gratis proefperiode. Gebruikers die zich registreren voor een laagdrempelige proefperiode nemen het evalueren van de software mogelijk niet zo serieus en moeten bovendien actief beslissen voor de software te gaan betalen, terwijl gebruikers die hun creditcardgegevens opgeven meestal beter geïnformeerd zijn en eigenlijk al hebben toegezegd voor de software te betalen, tenzij ze actief aangeven niet tevreden te zijn over het product.

Dit leidt tot een groot verschil in conversiepercentages:

Conversiepercentages voor low-touch SaaS-proefversies zonder creditcard:

  • aanzienlijk lager dan 1%: waarschijnlijk een slechte product-market-fit
  • rond 1%: grofweg de referentie voor een bekwame uitvoering
  • hoger dan 2%: uitzonderlijk goed

Conversiepercentages voor low-touch SaaS-proefversies met creditcard:

  • aanzienlijk lager dan 40%: waarschijnlijk een slechte product-market-fit
  • 40%: grofweg de referentie voor een bekwame uitvoering
  • 60%: het gaat goed!

Over het algemeen geldt dat het aantal betalende klanten stijgt als vooraf een creditcard moet worden opgegeven (het positieve effect op het conversiepercentage is hoger dan de daling van het aantal gestarte proefperioden). Deze factor keert om als een bedrijf beter wordt in het activeren van gebruikers met een gratis proefperiode (zodat ze de software goed gebruiken), via betere productervaringen, regelmatige e-mails en ‘customer success teams’.

Conversiepercentage (voor proefversies):

Je zou het conversiepercentage tussen unieke paginaweergaven en gestarte proefperioden kunnen meten, maar hier kan je niet veel actie op ondernemen. Bovendien is het lastig om hier verwachtingen op te baseren.

Het conversiepercentage voor proefversies hangt grotendeels af van de kwaliteit van de bezoekers die je aantrekt. Je zou het niet verwachten, maar bedrijven die beter presteren op het gebied van marketing hebben een lager conversiepercentage dan bedrijven die daar minder goed in zijn.

De bedrijven met een betere marketing trekken meer prospects, waaronder vaak ook veel mensen die eigenlijk niet tot de doelgroep behoren. Bedrijven die minder goed zijn in marketing worden alleen ontdekt door de kenners van de markt. Dat zijn meestal uitzonderlijk goede klanten die zo ontevreden zijn over hun huidige situatie dat ze actief en vaak intensief op zoek gaan naar een andere oplossing. Ze zijn bereid met een onbekend bedrijf in zee te gaan als dat hun situatie mogelijk kan verbeteren. De rest van de markt is niet actief op zoek naar een oplossing, is tevreden met bekende leveranciers, neemt genoegen met de bedrijven die hoog in de zoekresultaten van Google staan en is niet bereid om het risico van een nieuwe leverancier te nemen.

Klantverloop:

Bij low-touch SaaS hebben de meeste klanten een maandcontract en wordt het klantverloop per maand berekend. (Het verkopen van jaarcontracten kan zeker ook een goed idee zijn, vanwege de vooruitbetalingen en het lagere klantverloop. Echter, bij het meten van klantverloop wordt dit normaal gesproken omgerekend naar maanden.)

  • 2%: een product dat blijft hangen, met een sterke product-market-fit en wezenlijke investeringen om onbedoeld klantverloop te voorkomen
  • 5%: grofweg de verwachting voor het begin
  • 7%: je hebt laaghangend fruit om klantverloop te voorkomen of het is een moeilijke markt
  • meer dan 10%: Duidelijk slechte product-market-fit en een reële bedreiging voor het voortbestaan van het bedrijf

Sommige markten hebben structureel meer klantverloop dan andere. Verkoop aan ‘prosumenten’ of kleine bedrijven zoals freelancers, die vaak ook weer stoppen met het werk, heeft een grote invloed op het klantverloop. Meer gevestigde bedrijven moeten er minder vaak mee stoppen en hoeven ook niet iedere cent om te draaien.

Doordat hogere prijzen vaak betere klanten trekken, is het verhogen van de prijs nog effectiever dan ondernemers verwachten: door een prijsverhoging van 25% kan ‘per ongeluk’ het klantverloop met 20% dalen omdat het een ander type klanten aantrekt. Dit leidt ertoe dat veel low-touch SaaS-ondernemingen na verloop van tijd opschuiven naar een duurder marktsegment.

High-touch SaaS-benchmarks

High-touch SaaS-ondernemingen verschillen vrij veel van elkaar, zowel in de wijze waarop zij de conversieratio’s meten (omdat ze bijna allemaal een andere definitie van een ‘verkoopkans’ hanteren) als in de daadwerkelijk gerealiseerde conversieratio’s bij dezelfde definities, omdat de industrieën, verkoopprocessen en dergelijke verschillend zijn.

Klantverloop volgt echter een behoorlijk vast patroon: een jaarlijks klantverloop van circa 10% is een redelijk resultaat in de beginjaren van een bedrijf. 7% is een uitstekend klantverloop. Houd er rekening mee dat middelmatige high-touch SaaS-ondernemingen structureel een veel lager klantverloop hebben dan zelfs de beste low-touch SaaS-ondernemingen.

High-touch ondernemingen meten vaak ‘logo-verloop’ (één bedrijf telt als één logo, ongeacht hoeveel afdelingen de software gebruiken, hoeveel licenties ze hebben, wat ze betalen, enzovoort) en omzetverloop. Voor low-touch SaaS-ondernemingen is dat minder belangrijk, omdat deze percentages voor hen meestal hetzelfde zijn.

Omdat de meeste high-touch SaaS-ondernemingen de prijs van hun producten zodanig vaststellen dat ze de omzet van een klant steeds kunnen verhogen, bijvoorbeeld door meer licenties te verkopen of aanvullende producten aan te bieden, meten ze vaak het netto omzetverloop: het verschil in omzet per groep bedrijven per jaar. De gouden standaard voor een high-touch SaaS-onderneming is een negatief netto omzetverloop: de invloed van upgrades, steeds uitgebreidere jaarcontracten en cross-selling aan bestaande klanten is hoger dan misgelopen omzet vanwege klanten die besluiten de software minder, of helemaal niet meer, te gaan gebruiken. (Bijna geen enkele low-touch SaaS-onderneming behaalt een negatief netto klantverloop. Daarvoor is hun klantverloop te hoog.)

Product-market-fit

Het draait bij SaaS niet alleen om de cijfers. Het moeilijkste element om in de beginjaren van een SaaS-onderneming een cijfer aan toe te kennen is de product-market-fit, een term die is bedacht door Marc Andreessen en neerkomt op: ‘Heb je een groep mensen gevonden die het ding dat je voor ze hebt gebouwd helemaal geweldig vindt?’

Producten zonder product-market-fit kampen met relatief lage conversiepercentages en een hoog klantverloop. Producten die een product-market-fit bereiken, versnellen hun groei aanzienlijk, hebben veel hogere conversiepercentages en zijn over het algemeen fijner om aan te werken.

SaaS-ondernemers kunnen hun product-market-fit vaak niet anders beschrijven dan ‘Als je het hebt, dan weet je dat je het hebt, en als je twijfelt of je het hebt, dan heb je het niet’. Het is het verschil tussen moeizame verkoopgesprekken die je als een rotsblok de berg moet opduwen, en klanten die de software bijna uit je handen trekken.

Veel SaaS-ondernemingen met een goede product-market-fit hadden die niet meteen bij de lancering. Soms duurt het maanden of jaren voordat het gewenste doel wordt bereikt. Het belangrijkste in deze fase is om met heel veel klanten te praten, veel meer dan natuurlijk aanvoelt. Low-touch SaaS-ondernemers kunnen altijd een excuus bedenken om met letterlijk iedere persoon te praten die zich registreert voor een gratis proefversie. Dat is niet per se rendabel, maar een SaaS-onderneming runnen zonder product-market-fit is ook niet rendabel, dus de winst zit hem in hoeveel je ervan leert.

Het vinden van een product-market-fit is niet alleen een kwestie van luisteren naar wensen van klanten en hieraan tegemoetkomen. Het gaat er ook om dat je weet wat de overeenkomsten zijn van je beste klanten en dat je je daarop richt. Dit kan de marketing, je communicatie en het productontwerp verbeteren, zodat het beter aansluit op de behoeften van je beste klanten.

Maar wie zijn die ‘beste klanten’ eigenlijk? Over het algemeen zijn het de segmenten (per industrie, volume, profiel of vergelijkbaar) waarin je het hoogste conversiepercentage, het laagste klantverloop en (bijna altijd) een relatief hogere ACV behaalt. De meest voorkomende verandering bij low-touch SaaS-ondernemingen is dat ze eerst vaak een product voor zeer uiteenlopende gebruikers met zeer uiteenlopende profielen lanceren, en zich daarna focussen op één of twee niches met de meest betrokken gebruikers.

Stripe Atlas gaat nog meer handleidingen publiceren over het vinden van een product-market-fit, het interviewen van gebruikers en het optimaliseren van elk facet van je online bedrijf. Als je hier meer informatie over wilt, geef ons dan je e-mailadres door. Als je ideeën hebt over andere handleidingen die nuttig kunnen zijn voor je online bedrijf, laat het ons dan weten via atlas@stripe.com.

Return to guides