Förstå affärsmodellen för SaaS

Molnbaserade mjukvarutjänster (Software-as-a-Service, SaaS) är en fakturerings- och leveransmodell för programvara som är så överlägsen den traditionella metoden för att sälja programvarulicenser att den omstrukturerar företag runt själva modellen. Detta har lett till att SaaS-företag har en egen praxis. Tyvärr upptäcker många entreprenörer denna praxis på den hårda vägen, genom att göra misstag som har gjorts tidigare, snarare än att spendera sin misstagsbudget på nyare, bättre misstag.

Detta bör inte inkludera dig, så vi tar dig genom en bred titt på läget för SaaS-företag. Du bör få en bättre förståelse för SaaS-affärsmodellen, kunna förutse om du ska sälja din produkt med en low-touch- eller high-touch-modell och (om du redan driver ett SaaS-företag) kunna utvärdera dess hälsa och börja förbättra den.

Om du är programvaruentreprenör och inte säljer mobila applikationer (som har en separat faktureringsmodell som tillämpas av plattformarnas appbutiker) bör du ha en grundlig förståelse för SaaS-företag. På så sätt kan du fatta bättre beslut om din produkt (och ditt företag), se att verksamhetshotande problem är uppenbara månader eller år i förväg och hjälpa dig att kommunicera med investerare.

Varför tar SaaS över världen?

Kunder älskar SaaS eftersom det ”bara fungerar”. Man behöver vanligtvis inte installera något för att få tillgång till det. Hårdvarufel och driftsfel, som är väldigt vanliga bland maskiner som inte underhålls av proffs, leder inte till betydande dataförluster. SaaS-företag uppnår tillgänglighetssiffror (till exempel procent av tiden där programvaran är tillgänglig och fungerar korrekt) som avsevärt överstiger de siffror som kan uppnås av nästan varje IT-avdelning (och varje enskild person, punkt).

SaaS verkar också i allmänhet billigare än programvara som säljs med andra faktureringsmodeller, vilket är viktigt för användare som till exempel inte är säkra på vilken programvara de ska använda på lång sikt, eller som bara har ett kortsiktigt behov av programvaran.

Utvecklare älskar SaaS främst på grund av leveransmodellen, inte faktureringsmodellen.

De flesta SaaS-tjänster utvecklas kontinuerligt och körs på företagets infrastruktur. (Det finns betydande undantag i SaaS inom storföretag, men den överväldigande majoriteten av de SaaS-tjänster för företag till konsumenter [B2C] och business-to-business [B2B] som säljs utanför storföretaget nås via internet från servrar som underhålls av programvaruföretaget.)

Programvaruföretag har historiskt sett inte kontrollerat de miljöer där deras kod körs. Detta är historiskt sett en stor källa till både utvecklingsfriktion och kundtjänstärenden. All programvara som distribueras på kundernas hårdvara lider av skillnader i systemkonfiguration, interaktioner med annan installerad programvara och operatörsfel. Detta måste både beaktas under utvecklingen och hanteras som ett kundserviceproblem. Företag som säljer sin programvara på både SaaS och installerbara modeller ser ofta tio gånger fler supportförfrågningar per kund från kunder som installerar programvaran lokalt.

Företag och investerare älskar SaaS eftersom SaaS-ekonomin är oöverkomligt attraktiv i förhållande till försäljning av programvarulicenser. Intäkterna från SaaS är i allmänhet återkommande och förutsägbara, vilket gör kassaflödena i SaaS-företag otroligt förutsägbara, vilket gör det möjligt för företag att planera mot dem och (via investerare) byta framtida kassaflöden mot pengar i status quo. Detta gör det möjligt för dem att (generöst) finansiera nuvarande tillväxt. Detta har gjort SaaS-företag till några av de snabbast växande programvaruföretagen i historien.

Försäljningsmodeller för SaaS

Det finns i stort sett två sätt att sälja SaaS. Försäljningsmodellen dikterar nästan allt annat om SaaS-företaget och produkten, till en grad som är chockerande för förstagångsentreprenörer. Ett av de klassiska misstagen i SaaS, som kan ta flera år att rätta till, är att en produkt eller marknad inte matchar den valda modellen.

Du kommer upptäcka att försäljningsmodellen för SaaS definierar mycket mer om en produkt (och företag) än andra skillnader, som om ett företag säljer till konsumenter (B2C) eller företag (B2B), om det är självfinansierat eller åker på VC-tåget, eller vilken teknisk stack det bygger på.

SaaS-försäljning med low-touch

Vissa produkter säljer sig själva.

Low-touch SaaS är utformat för att majoriteten av kunderna ska kunna köpa det utan att behöva interagera med en människa på egen hand. De primära försäljningskanalerna är programvarans webbplats, e-postmarknadsföring och (mycket ofta) en gratis provperiod för programvaran. Provperioden är aggressivt optimerad för att vara mycket, mycket friktionsfri att starta, onboarda och framgångsrikt fortsätta använda SaaS.

Low-touch-produkter involverar ibland säljteam, men de är ofta uppbyggda som så kallade ”kundframgångsteam”, som är mindre fokuserade på att övertyga människor om att köpa programvaran och mer på att se till att användare av den kostnadsfria provperioden lyckas genomföra onboardingen och konvertera till betalande användare i slutet av sina provperioder.

Kundsupport i low-touch-produkter hanteras i allmänhet främst på ett skalbart sätt, genom att optimera produkten för att undvika incidenter som skulle kräva mänsklig inblandning, genom att skapa utbildningsresurser som skalar upp över hela kundbasen och genom att använda människor som en sista utväg. Många low-touch-företag har dock utmärkta kundtjänstteam. Fördelarna med SaaS är beroende av kundernas långsiktiga tillfredsställelse, så även en produkt som bara förväntar sig ett ärende (en registrerbar diskret interaktion med en kund) var 20:e kundmånad kan investera jämförelsevis mycket i sitt kundsupportteam.

Low-touch SaaS säljs i allmänhet på ett abonnemang från månad till månad med prisgrupper på cirka 10 USD för B2C-program och i intervallet 20–500 USD för B2B. Detta motsvarar ett genomsnittligt kontraktsvärde på cirka 100–5 000 USD. Termen ACV (genomsnittligt kontraktsvärde) används vanligtvis inte ens av low-touch SaaS-företag, som vanligtvis beskriver sig själva med sina månatliga prispunkter, men det är viktigt att göra jämförelser med high-touch SaaS-program.

Om du frågar en SaaS-entreprenör om deras viktigaste mätetal skulle de säga MRR – månatliga återkommande intäkter.

Basecamp är det paradigmatiska exemplet på ett litet SaaS-företag. Atlassian (som tillverkar Jira, Trello, Confluence och flera andra produkter) är förmodligen det börsnoterade företaget med störst framgång med modellen.

High touch-försäljning inom SaaS

Vissa kunder behöver lite hjälp med att bestämma hur eller om de ska använda vissa produkter.

High touch SaaS är utformat runt en humanintensiv process för att övertyga företag om att använda programvaran, implementera den och fortsätta använda den.

Organisationens hjärta är nästan alltid säljteamen, som ofta är uppdelade i specialiserade roller: säljutvecklingsrepresentanter (SDR), som hittar potentiella kunder för programvaran, kontoansvariga (AE), som äger försäljningsprocessen som behandlas mot specifika kunder, och kontoansvariga (AM), som är ansvariga för lyckan och det fortsatta resultatet för en individuell portfölj med konton.

Säljteamet stöds vanligtvis av marknadsföring, vars primära jobb är att generera en adekvat pipeline med kvalificerade leads för säljteamet att utvärdera och stänga.

Det finns många riktigt bra produkter som säljs på high-touch-modellen, men som en första prognos anses teknik och produkter i allmänhet vara mindre viktiga i high-touch SaaS-företag än vad försäljningsmotorn är.

Kundsupportens upplägg varierar kraftigt mellan olika SaaS-företag. En gemensam nämnare är att den i allmänhet förväntas användas i stor utsträckning. Antalet ärenden per konto per period förväntas vara större än det är i SaaS-företag med low-touch.

Observera att även om man i princip kan göra high-touch-försäljningar till konsumenter (försäkringar har till exempel historiskt sett främst sålts via säljare på provision), säljer en överväldigande majoritet av alla high-touch-företag till företag (B2B). Inom B2B finns det ett brett spektrum av förväntade kundprofiler, ACV:er (definieras olika som genomsnittligt kontraktsvärde eller årligt kontraktsvärde) och avtalskomplexitet.

SaaS som säljs till små och medelstora företag med en high-touch-modell har i allmänhet en ACV på 6 000–15 000 USD, även om den kan vara högre. Den exakta definitionen av ett SMB varierar kraftigt beroende på vem du frågar. Operativt sett är det ”alla företag som är tillräckligt sofistikerade för att framgångsrikt ta till sig programvara som kostar 10 000 USD”, vilket förmodligen utesluter din lokala blomsteraffär men inkluderar en tandläkarmottagning med två partner och fyra anställda.

Den övre delen kallas vanligtvis ”storföretaget” och riktar sig till extremt stora företag eller regeringar. Sanna storföretagsaffärer börjar på sex siffror, och det finns inget tak.

Om du frågade en SaaS-entreprenör om deras viktigaste mått skulle de säga ARR – årliga återkommande intäkter. (Detta är i princip alla företagets intäkter som inte är bortfall minus vissa engångsposter, såsom startavgifter, konsulttjänster och liknande kostnader. Eftersom SaaS-ekonomin är attraktiv på grund av tillväxten över tid är engångsintäkter, särskilt intäkter av engångskaraktär med relativt låg marginal, inte maximalt intressanta för entreprenörer eller investerare.)

Salesforce är det paradigmatiska exemplet på ett SaaS-företag med high-touch, och de har bokstavligen skrivit handboken om modellen. Små SaaS-företag med high-touch finns i mängder, även om de är mindre synliga än SaaS-företag med low-touch, främst för att synlighet är en strategi för att skaffa kunder i SaaS med low-touch och inte alltid optimalt i SaaS med high-touch. Det finns till exempel många små SaaS-företag som i tysthet tjänar sex eller sjusiffriga belopp om året och säljer tjänster till en snävt definierad vertikal.

Hybridförsäljningsmetoder

Det finns företag som framgångsrikt driver ett low touch-företag med samma produkt. De är mycket sällsynta i förhållande till SaaS-företag. Det vanligaste resultatet av att försöka med båda modellerna samtidigt är att endast en av modellerna får dragkraft, och (eftersom dessa modeller väver in sig i alla delar av företaget) därmed stryper den andra.

En vanligare form av hybridisering är att använda vissa element av den andra försäljningsmodellen. Till exempel har många low-touch-företag kundframgångsteam som, om du granskar dem med viss kreativitet, nästan ser ut som interna säljteam. High-touch-företag lånar vanligtvis färre taktiker än low-touch-företag. Den vanligaste är att ha en produkt som företaget inte (materiellt) säljer, som de distribuerar på ett low-touch-sätt i syfte att generera leads för den produkt som företaget faktiskt säljer.

Den grundläggande ekvationen för SaaS

SaaS-modellen fungerar i grunden genom att finansiera programvara: Istället för att sälja programvara som en produkt med ett fast pris säljer man programvaran som om den vore ett finansiellt instrument, med ett sannolikt prognostiserat kassaflöde.

Det finns mer sofistikerade sätt att modellera ett SaaS-företag, men den version som inte kräver en universitetsexamen gör bara några förenklande antaganden (som att ignorera tidsvärdet av pengar) och använder gymnasiematematik. Om du bara ska lära dig en sak om SaaS, lär dig då den här ekvationen. Det är fuskhäftet till att förstå alla väsentliga fakta om ett SaaS-företag.

Kärninsikten är väldigt enkel: ens intäkter på lång sikt är antalet kunder gånger den genomsnittliga livstidsintäkten per kund.

Antalet kunder du får är en produkt av två faktorer: förvärv (hur effektiv du är på att väcka potentiella kunders uppmärksamhet i low-touch SaaS eller identifiera och nå ut till dem i high-touch SaaS) gånger din konverteringsgrad (andelen potentiella kunder du omvandlar till betalande kunder).

Den genomsnittliga livstidsintäkten per kund (kallas ofta livstidsvärde [LTV]) är produkten av hur mycket de betalar dig för en viss period (t.ex. en månad) och hur många perioder de fortsätter att använda din tjänst.

Genomsnittlig intäkt per användare (ARPU) är helt enkelt de genomsnittliga intäkterna för ett konto under en viss period.

Kundbortfallet är den procentandel av kunderna under en viss period som inte fortsätter att betala för tjänster. Om du till exempel har 200 kunder som betalar dig i januari och endast 190 av dem betalar dig i februari skulle kundbortfallet vara 5 %.

Kundens livstidsvärde kan, med några enkla antaganden, beräknas som summan av en oändlig geometrisk serie; detta blir helt enkelt motsatsen till kundbortfall. En produkt som förlorar 5 % av sina kunder per månad har en förväntad kundlivstid på 20 månader; om den debiterar varje kund 30 USD per månad har den en förväntad livstidsintäkt på 600 USD per ny kund som registrerat sig.

Konsekvenser av SaaS-affärsmodellen

Förbättringar av ett SaaS-företag ger multiplikativa resultat.
En förbättring på 10 % av kundförvärv (t.ex. genom bättre marknadsföring) och en förbättring på 10 % av konverteringsgrad (t.ex. genom produktförbättringar eller effektivare försäljningstekniker) blir 21 % (1,1 * 1,1), inte 20 %.

Förbättringar av ett SaaS företag ger otrolig hävstång.
Eftersom marginalerna i SaaS är så höga är den långsiktiga värderingen av ett företag i praktiken knuten till en viss multipel av dess långsiktiga intäkter. En förbättring av konverteringsgraden med 1 % innebär alltså inte bara en intäktsökning på 1 % nästa månad eller ens på lång sikt ... det innebär en ökning av företagets värde med 1 %.

Priset är det enklaste sättet att förbättra ett SaaS-företag.
Förvärv, konvertering och kundbortfall kräver ofta stora tvärfunktionella ansträngningar för att förbättras. För att uppdatera din prismodell måste du vanligtvis ersätta ett litet tal med ett större. (Det finns så pass många nyanser här att vi har skrivit en guide till prissättning av SaaS.)

SaaS-företag blir så småningom asymptoter.
Sett till fasta förvärv, konverteringar och kundbortfall kommer det att finnas en punkt där ditt företag når en intäktsplatå. Detta kan förutsägas på förhand: antalet kunder på platån är lika med förvärvstidskonverteringen delat med kundbortfallsfrekvensen.

Ett SaaS-företag som förlorar förmågan att förbättra förvärv, konvertering eller kundbortfall kommer, med nästan matematisk säkerhet, att sluta växa. Ett företag som slutar växa innan det kan täcka fasta kostnader (t.ex. löner till teknikteamet) dör en skamlig död, även om de gjorde allt rätt.

SaaS-företag kan vara kapitalintensiva att utveckla.
SaaS-företag har stora initiala tillväxtkostnader, särskilt när de växer aggressivt. Marknadsföring och försäljning dominerar marginalkostnaden per kund och ofta företagets totala utgifter. Marknadsförings- och försäljningskostnaderna som kan hänföras till en viss kund uppstår mycket tidigt i kundens livscykel. Intäkterna för att så småningom betala för dessa kostnader kommer senare.

Detta innebär att ett SaaS-företag som optimerar för intäktstillväxt nästan alltid kommer att spendera mer pengar under en viss period än de tar in från kunderna. De pengar som spenderas måste komma från någonstans. Många SaaS-företag väljer att finansiera tillväxten genom att sälja aktier i företaget till investerare. SaaS-företag är särskilt attraktiva för investerare eftersom modellen är mycket välbegriplig: Skapa en produkt, uppnå ett visst mått av produkt-marknadsanpassning, spendera mycket pengar på marknadsföring och försäljning enligt ett relativt repeterbart regelverk och så småningom sälja sin andel i företaget till någon annan (de offentliga marknaderna, en förvärvare eller en annan investerare som letar efter ett företag med god tillväxtpotential och lägre risk).

Marginaler, i en första approximation, spelar ingen roll.
De flesta företag bryr sig ganska mycket om sina kostnader för sålda varor, vilket är kostnaden för att tillfredsställa en marginalkund.

Medan vissa plattformsföretag (som AWS) har betydande kostnader för sålda varor, är programvaran den primära källan till värde hos det typiska SaaS-företaget, och den kan kopieras till en extremt låg kostnad. SaaS-företag spenderar ofta mindre än 5~10 % av sina marginalintäkter per kund på att leverera den underliggande tjänsten.

Detta gör det möjligt för SaaS-entreprenörer att nästan ignorera alla faktorer i sin enhetsekonomi, förutom anskaffningskostnaden för kunder (CAC – marginalutgifterna för marknadsföring och försäljning per kund). Om de växer snabbt kan företaget ignorera alla utgifter som inte skalas upp direkt med antalet kunder (t.ex. ingenjörskostnader, allmänna och administrativa utgifter osv.), förutsatt att tillväxten på en förnuftig CAC-nivå kommer att springa förbi allt på utgiftssidan.

Det tar ett tag för SaaS-företag att växa.
Även om berättelser om så kallade ”hockeykurvor för tillväxt” är vanliga i pressen, är den representativa upplevelsen för SaaS-företag att det tar mycket lång tid innan de börjar få rätt på produkten, marknadsföringsstrategierna och försäljningsstrategierna. Det här har tidigare kallats Long, Slow SaaS Ramp of Death (den långa, långsamma SaaS-dödsrampen).

Tillväxtförväntningarna varierar kraftigt i SaaS-branschen.
Det tar ofta 18 månader innan egenfinansierade SaaS-företag är tillräckligt lönsamma för att vara konkurrenskraftiga med rimliga löner för grundarteamet. Efter att ha uppnått den punkten har egenfinansierade företag ett brett spektrum av godtagbara resultat för tillväxttakten. Tillväxttakten för intäkterna på 10–20 % på årsbasis kan ge mycket, mycket positiva resultat för alla berörda parter.

Finansierade SaaS-företag är utformade för att byta kontanter mot tillväxt, vilket innebär att de är utformade för att förlora mycket pengar direkt samtidigt som de fulländar sin modell. Nästan inget finansierat SaaS-företag har någonsin misslyckats med det målet.

När de har fulländat sin SaaS-intäktsmodell skalar de upp den, vilket i allmänhet leder till att de förlorar mer pengar, snabbare. Att detta är ett framgångsrikt resultat för företaget är kontraintuitivt för många observatörer i programvarubranschen. Om företaget kan fortsätta växa finns det inget ackumulerat underskott som det till slut inte kan betala tillbaka. Om tillväxten uteblir misslyckas företaget.

Det finns många verksamheter med lägre stress i livet än SaaS-företag som inriktas mot aggressiv tillväxt. Det liknas vid att åka en raket där du förbränner bränsle aggressivt för att uppnå acceleration, och om något går fel exploderar du.

Tumregeln för tillväxttaktsförväntningar hos ett framgångsrikt SaaS-företag som hanteras för aggressiv tillväxt är 3, 3, 2, 2, 2: Med utgångspunkt från ett väsentligt utgångsvärde (t.ex. över 1 miljon USD i årliga återkommande intäkter [ARR]) måste företag tredubbla de årliga intäkterna två år i följd och sedan fördubbla dem tre år i följd. Ett finansierat SaaS-företag som konsekvent växer med 20 % per år i ett tidigt skede är sannolikt ett misslyckande i investerarnas ögon.

Riktmärken att känna till

En av de mest populära frågorna för SaaS-grundare är ”ser mina siffror bra ut?”

Detta är förvånansvärt svårt att svara på på grund av skillnaderna mellan branscher, affärsmodeller, faser i ett företag och grundarnas mål. I allmänhet har dock erfarna SaaS-entreprenörer några tumregler.

Low touch-riktmärken för SaaS

Konverteringsgrad:

De flesta SaaS-lösningar med low-touch använder en gratis provperiod, där registreringen antingen kräver minimal information eller ett kreditkort som faktureras om användaren inte avbryter provperioden. Det här beslutet dominerar beskaffenheten för den kostnadsfria provperioden: användare som registrerar sig i en provperiod med relativt låg friktion kanske inte menar allvar med att utvärdera programvaran och behöver besluta sig för att köpa programvaran längre fram, medan användare som anger ett kreditkortsnummer i allmänhet har gjort mer efterforskningar i förväg och i princip förbinder sig att betala om de inte är missnöjda med produkten.

Detta resulterar i astronomiskt åtskilda konverteringsgrader:

Konverteringsgrad för low-touch SaaS-provperioder där kreditkort inte krävs:

• Långt under 1 %: generellt bevis på dålig produktmarknadsanpassning
  
• ~1 %: ungefär baslinjen för kompetent utförande
  
• Över 2 %: extremt bra
  

Konverteringsgrad för low-touch SaaS-provperioder där kreditkort krävs:

• Långt under 40 %: generellt bevis på dålig produktmarknadsanpassning
  
• 40 %: ungefär baslinjen för kompetent utförande
  
• 60 %: det går bra
  

Att kräva ett kreditkort direkt ökar i allmänhet antalet nya betalande kunder du får (det ökar konverteringsgraden mellan provperiod och betalande kund mer än det minskar antalet påbörjade provperioder). Denna faktor vänds i takt med att ett företag förbättrar sina kundrelationer och blir allt mer sofistikerat när det gäller att aktivera användare av gratis provperioder (se till att de använder programvaran på ett meningsfullt sätt), vanligtvis via bättre upplevelser i produkten, e-post under hela livscykeln och kundframgångsteam.

Konverteringsgrad (för provperioder):

Du bör mäta din konverteringsgrad mellan unika sidvisningar och påbörjade provperioder, men det är inte det mest användbara måttet i ditt företag och det är svårt att ge en bra riktlinje för dina förväntningar baserat på denna siffra.

Konverteringsgraden till provperioden är oerhört känslig för om du lockar besökare av hög kvalitet eller inte. Kontraintuitivt sett har företag som är bättre på marknadsföring lägre konverteringsgrad än företag som är sämre på det.

Företag med bättre marknadsföring lockar till sig många fler potentiella kunder, vilket vanligtvis ger en större procentandel och absolut antal potentiella kunder som inte passar för erbjudandet. Företag som är sämre på marknadsföring upptäcks endast av personer som är förtrogna med deras marknader, som tenderar att vara oproportionerligt bra kunder. De är så missnöjda med status quo att de aktivt söker efter lösningar, ofta intensivt, och de är villiga att använda ett okänt företag om det möjligen är bättre än deras nuvarande situation. Resten av marknaden kanske inte aktivt letar efter en lösning just nu, de kanske nöjer sig med att använda välkända aktörer eller bara de som dyker upp på Google, och kanske inte uppmuntras att ta på sig leverantörsrisken genom att hantera en nyare leverantör.

Handbok om kundbortfall:

Inom low-touch SaaS har de flesta kunder avtal från månad till månad, och kundbortfallsfrekvensen anges varje månad. (Det är också en bra idé att sälja årliga konton, både för kontantintäkter som tas ut direkt och eftersom de har lägre kundbortfallsfrekvens. När man rapporterar kundbortfall blandas dock vanligtvis effekten av dem in för att få fram ett månadsnummer.)

• 2 %: en mycket stabil SaaS-produkt, med stark produktmarknadsanpassning och betydande investeringar för att minska ofrivilligt kundbortfall
  
• 5 %: ungefär där du förväntar dig att börja
  
• 7 %: bevis på antingen lågt hängande frukt för att förhindra frivilligt kundbortfall eller försäljning till en svår marknad
  
• Över 10 %: bevis på mycket dålig produktmarknadsanpassning och ett existentiellt hot mot företaget
  

Vissa marknader har strukturellt högre kundbortfall än andra: Genom att sälja till ”prosumenter” eller informella företag som frilansare exponerar man sig för den höga andelen som lämnar företaget, vilket har en betydande inverkan på kundbortfallet. Mer etablerade företag misslyckas mer sällan och har mycket mindre behov av att optimera sina kassaflöden till de sista 50 kronorna.

Eftersom högre prisklasser företrädesvis ger bättre kunder är prishöjningar ännu effektivare än entreprenörer förväntar sig: Att höja priserna med 25 % kan leda till att kundbortfallet ”av misstag” minskar med 20 %, helt enkelt genom att förändra mixen av kunder som köper produkten. Denna faktor får många, många low -ouch-företag att marschera till det ”övre marknadssegmentet” över tid.

High touch-riktmärken för SaaS

High-touch SaaS-företag har i allmänhet mycket, mycket mer heterogenitet både när det gäller hur de mäter sin konverteringsgrad (till stor del på grund av skillnader i hur de definierar en ”möjlighet”) och i sin realiserade konverteringsgrad med liknande definitioner, på grund av skillnader i bransch, försäljningsprocess och så vidare.

Kundbortfallet är dock ett tätt kluster: Ungefär 10 % årligt kundbortfall är rimligt för företag under de tidiga åren, och 7 % är ett utmärkt kundbortfall. Observera att mediokra high-touch SaaS-företag har betydligt lägre kundbortfall än även de bästa low-touch SaaS-företagen, strukturellt sett.

High-touch-företag mäter ofta så kallat ”logotypbortfall” (ett företag räknas som en logotyp, oavsett hur många enheter på det företaget som använder deras programvara, hur många licenser de använder, vad de betalar osv.) och intäktsbortfall. Detta är mindre viktigt i low-touch SaaS, eftersom dessa bortfallsfrekvenser tenderar att vara ganska lika.

Eftersom high-touch-företag vanligtvis prissätter sina erbjudanden så att de kan öka intäkterna under en kunds livstid, genom att sälja fler licenser eller erbjuda ytterligare produkter, är det många av dem som spårar nettointäktsbortfall, vilket är skillnaden i intäkter per kohort och år. Den gyllene standarden för ett high-touch SaaS-företag är negativt nettointäktsbortfall: Effekten av uppgraderingar, ökningar av avtalsstorleken på årsbasis och korsförsäljning till befintliga kunder överstiger intäkterna för kunder som bestämmer sig för att lämna (eller minska) sin användning av programvaran. (Praktiskt taget inget low-touch-företag uppnår negativt nettointäktsbortfall, deras kundbortfall är för högt för att väga upp.)

Produktmarknadsanpassning

SaaS handlar inte bara om mätvärden. Det svåraste att sätta ett nummer på tidigt i ett SaaS-företags livstid är produkt/marknadsanpassning, en term som myntats av Marc Andreessen, vilket informellt betyder ”Har du hittat en grupp människor som älskar det du har byggt för dem?”

Produkter som ännu inte har produktmarknadsanpassning plågas av relativt låg konverteringsgrad och högt kundbortfall. Produkter som uppnår produktmarknadsanpassning accelererar ofta sin tillväxttakt avsevärt, har mycket högre konverteringsgrad och är i allmänhet trevligare att arbeta med.

SaaS-serieentreprenörer har ofta svårt att beskriva produkt-/marknadsanpassning på annat sätt än att säga ”om du har det kommer du att veta att du har det, och om du har några tvivel om du har det, så har du det inte”. Det är skillnaden mellan varje säljsamtal där du knuffar en sten uppför en kulle och där kunden praktiskt taget drar bort din hand för att få din programvara.

Många SaaS-affärsmodeller med produkt-/marknadsanpassning lanserades inte med det. Ibland tar det månader eller år av iterationer för att nå dit. Det viktigaste temat när man itererar är att prata med många, många fler kunder än vad som känns naturligt. Low-touch-entreprenörer inom SaaS kan vara en ursäkt för att försöka prata med bokstavligen alla personer som registrerar sig för en gratis provperiod. Den ekonomiska delen av detta är ohållbart sett till prispunkten, men att driva ett företag utan produkt-/marknadsanpassning är också ohållbart, så det är helt motiverat av hur mycket du lär dig.

Att få produkten att passa in på marknaden handlar inte bara om att lyssna på funktionsförfrågningar och bygga dessa funktioner. Det handlar också om att lyssna noga på det som är gemensamt för dina bästa kunder och luta sig mot dem. Detta kan leda till förändringar i marknadsföringen, budskapet och utformningen av SaaS-produkten för att bättre tillgodose de bästa kundernas behov.

Vilka är de ”bästa” kunderna? Generellt sett är det segmenten (efter bransch, storlek, användarprofil eller liknande) där du har hög konverteringsgrad, lågt kundbortfall och (nästan alltid) relativt högre ACV. Den överlägset vanligaste förändringen i betoning för low-touch SaaS-företag är att lansera med en produkt som betjänar ett brett spektrum av användare med ett brett spektrum av sofistikering, och sedan satsa hårt inom en eller två nischer för sina mest sofistikerade användare.

Stripe Atlas kommer att publicera framtida guider om hur du hittar produktmarknadsanpassning, bildar ett företag, intervjuar användare och optimerar alla aspekter av ditt digitala företag. Om du vill veta mer om dem kan du ge oss din e-postadress. Om du har några tankar om vilka andra guider som kan vara användbara för ditt digitala företag kan du skriva till oss på: atlas@stripe.com