了解 SaaS 业务模式

作为一种革新传统软件许可的计费和交付方式，软件即服务 (SaaS) 不仅能彻底重塑企业业务架构，更能帮助 SaaS 企业打造独特商业生态。遗憾的是，许多创业者往往在犯下前人错误并面临各种挑战后，才真正体会到 SaaS 模式的独特价值。

为让您少走弯路，我们将为您深度解析 SaaS 企业的成长规律。通过全面把握 SaaS 模式的核心要素，您能准确判断应采用"低接触"还是"高接触"的销售策略来推广产品。如果您已在经营 SaaS 业务，这些洞察还将帮助您有效评估业务健康状况，并指明持续优化的方向。

如果您是软件创业者，且不涉足移动应用领域（该领域受制于应用商店的特殊计费规则），那么深刻把握 SaaS 业务模式将为您带来战略性优势。这种洞察不仅能帮助您为产品和企业做出更具前瞻性的决策，还能让您提前数月乃至数年识别潜在商业风险，同时有效增强与投资人的沟通效能与说服力。

SaaS 为何风靡全球？

客户之所以青睐 SaaS 业务，主要在于其卓越的实用性。用户通常无需安装即可直接访问服务，即使遇到硬件故障或操作错误（这些问题在非专业人员维护的系统中较为常见），也不会导致重要数据丢失。SaaS 企业提供的可用性数据（如软件的访问时间和稳定运行比例）显著提升了各类 IT 部门、个人用户和企业站点的数据可用量。

与传统计费模式销售的软件相比，SaaS 业务的价格通常显得更为经济，这对于尚未确定长期软件方案或仅有短期需求的客户而言，具有决定性的吸引力。

开发人员青睐 SaaS 的核心原因在于其交付模式，而非计费模式。

绝大多数 SaaS 业务都在公司自有的基础设施上持续开发和运行。不仅包括企业内部的 SaaS 业务，企业对外销售的绝大多数面向消费者 (B2C) 和面向企业 (B2B) 的 SaaS 服务，也都通过互联网从软件公司维护的服务器上直接访问。

传统软件公司无法控制其代码的执行环境，这正是过去产生大量开发问题和客户支持案例的主要原因。安装在客户硬件上的软件，不可避免地受到系统配置差异、与其他已安装软件的交互冲突以及操作人员错误的影响。这些问题必须在开发阶段予以考虑，并在后期作为客户服务问题不断处理。数据显示，同时提供 SaaS 和本地安装模式的软件公司，从本地安装用户那里收到的帮助请求数量，往往是 SaaS 用户的 10 倍以上。

企业和投资者之所以对 SaaS 情有独钟，主要源于其相较传统软件许可模式的卓越经济性。SaaS 业务收入呈现出的高度稳定性和可预测性，为企业提供了规划未来的坚实基础。这种可靠的现金流预期，使企业能够进行长远战略部署，并通过投资者将未来稳定的收益预期转化为当下的资本支持，从而为业务扩张注入强劲动力。正是这种独特的商业生态优势，使 SaaS 企业跻身于科技史上发展最为迅猛的商业模式之列。

SaaS 业务的销售模式

纵观整个 SaaS 行业，其销售模式主要分为两大类。让众多初创者始料未及的是，销售模式实际上对 SaaS 企业的产品定位和市场战略具有根本性影响。在这个快速发展的领域中，产品与销售模式之间的不匹配堪称致命弱点，往往需要耗费数年才能彻底修正这一战略偏差。

深入观察后您会发现，SaaS 的销售模式不仅仅决定了企业的运营方式，更深刻塑造了产品特性与公司基因——它直接影响企业是走向消费市场 (B2C) 还是企业服务领域 (B2B)，是选择稳健的自主融资还是借助风险资本快速扩张，甚至会从根本上决定公司应采用何种技术架构与开发理念。

SaaS 业务的“低接触”销售模式

“酒香不怕巷子深”，有些产品即使不依赖推广，也能自然赢得市场的青睐。

“低接触”销售模式的核心特点是：绝大多数客户在整个购买过程中无需与销售人员进行频繁的一对一互动。由于主要销售渠道集中在产品官网、电子邮件营销和广泛采用的免费试用机制，开发团队会持续优化产品体验，大幅降低使用门槛，确保客户能够顺利启动、快速上手并长期使用这些 SaaS 服务。

在“低接触”模式的公司中，销售团队通常被称为"客户成功"团队，他们的工作重心并非传统意义上的说服客户购买产品，而是确保免费试用用户能够成功上线使用，并在试用期结束后自然转化为付费客户。

在“低接触”产品中，客户支持主要通过高度可扩展的方式进行，核心策略包括：优化产品体验以减少人工干预需求，构建面向全体用户的系统化教育资源，并将人工服务作为最后的解决手段。然而，值得注意的是，许多“低接触”公司仍然配备了极其出色的客户支持团队。SaaS 业务的经济效益很大程度上依赖于客户的长期满意度，因此，即便是平均每 20 个客户月仅产生一张工单（与客户的有限且分散的互动）的产品，也往往需要在客户支持团队上投入可观资源。

“低接触” SaaS 业务通常采用月度订阅制，其中面向消费者 (B2C) 的应用价格普遍集中在 10 美元左右，而面向企业 (B2B) 的应用价格区间则在 20 至 500 美元之间。这相当于平均合同价值 (ACV) 约为 100 至 5000 美元。有趣的是，专注于“低接触”模式的 SaaS 企业通常仅用月度价格来定位自身，甚少使用平均合同价值这一术语，而对于“高接触” SaaS 业务而言，这一指标却至关重要。

若您询问一位“低接触” SaaS 企业家最关注的核心指标，答案几乎必然是“每月经常性收入 (MRR) ”。

Basecamp 堪称“低接触” SaaS 业务的典型企业。而 Atlassian 公司（旗下有 Jira、Trello、Confluence 和其他几款产品）则可能是这一商业模式中最为成功的上市企业。

SaaS 业务的“高接触”销售模式

企业级客户在评估和导入复杂产品时，往往需要专业顾问的深度指导与全程陪伴。

“高接触” SaaS 模式是一种精细化的人力资源密集型销售策略，其核心使命是引导企业客户采纳软件解决方案，确保其顺利实施，并建立长期稳固的使用习惯。

在这类企业中，高度专业化的销售团队构成了组织的战略核心，通常由三个关键角色组成：负责前沿市场探索的销售开发代表 (SDR) ，掌控完整销售周期的客户主管 (AE) ，以及专注于客户成功与长期价值挖掘的客户经理 (AM)。

强大的市场部门为这一销售机器提供源源不断的燃料，他们的首要职责是持续生成高质量的潜在客户线索，为销售团队打造稳定的商机管道。

值得深思的是，尽管“高接触”模式中不乏卓越产品，但在这类 SaaS 企业的战略格局中，精密运转的销售引擎往往比产品本身更具决定性影响。

“高接触” SaaS 企业的客户支持体系虽各具特色，但均以“高容量、高强度”为共同设计理念。与“低接触”模式相比，其每个客户账户的服务需求强度通常高出几个数量级，这也正是此类模式的本质特征。

有一个现象值得我们关注：虽然理论上“高接触”销售模式也可应用于个人消费市场（就像保险业长期以来通过专业顾问提供的一对一服务），但在 SaaS 行业中，"高接触"策略几乎全部服务于企业客户 (B2B) 市场。在这个广阔的 B2B 世界里，客户类型极为多样，从小型创业公司到行业巨头不一而足，因此业内普遍使用 ACV（平均合同价值或年度合同价值）作为衡量业务规模的核心指标。

在低端市场，面向“中小型企业”的“高接触”SaaS 服务，其合同价值通常在 6,000 至 15,000 美元之间，某些特殊情况下可能更高。关于什么是“中小型企业”，各方定义不一；从实际操作角度看，它基本可以理解为“任何有足够成熟度且愿意在软件上投入 10,000 美元的组织”——这可能不包括社区小型花店，但很可能包括那些拥有几名合伙人和少数员工的专业服务机构，如牙科诊所。

高端市场，也就是通常所说的“企业级市场”，主要针对大型企业集团和政府机构。真正的企业级交易起步价通常在十万美元以上，而上限则几乎不设上限，完全取决于客户需求的规模和复杂度。

若您向一位经营“高接触”SaaS 业务的企业家询问其最看重的指标，答案几乎必然是“年度经常性收入” (ARR) 。这基本上是指公司所有持续性收入，已剔除某些非经常性项目费用，如一次性安装费用和咨询服务费用等。考虑到 SaaS 业务的经济价值会随时间推移而增长，那些一次性收入（尤其是利润率相对较低的一次性收入）对企业家或投资者而言意义有限。

Salesforce 作为“高接触”SaaS 业务的典型企业，甚至出版了专门论述这种销售模式的著作。值得注意的是，尽管规模较小的“高接触” SaaS 企业常常不那么引人瞩目，但它们在市场中数量众多且表现出色。这主要是因为，在“低接触” SaaS 业务中，市场知名度是获取客户的关键策略，而在“高接触”模式中，高曝光率并非总是最佳选择。例如，许多小型 SaaS 企业通过专注服务于特定垂直领域，每年都能稳定获得六位数甚至七位数的可观收入。

混合销售模式

有些公司能够成功地对同一产品同时采用“低接触”和“高接触”销售模式。然而，这种双模式策略在 SaaS 行业中极为罕见。尝试同时运行两种模式的最常见结果是，公司最终只专注于其中一种模式，而另一种模式（由于这些模式已深度融入公司的整体运营）往往会被逐渐边缘化。

更为常见的混合模式是选择性地借鉴不同销售模式中的某些元素。例如，许多“低接触”SaaS 企业都设有客户成功团队，如果不仔细观察，这些团队与内部销售团队几乎没有区别。相比之下，“高接触”公司通常较少借用“低接触”模式的策略；最典型的做法是通过“低接触”方式销售一些非核心产品，主要目的是为其真正的主打产品发掘潜在客户。

SaaS 业务的基本公式

SaaS 业务的销售模式从根本上讲，是通过软件金融化来运作的：其并非将软件作为明码标价的产品来销售，而是将其当作具有可预测稳定现金流的金融工具来销售。

虽然有更复杂 SaaS 业务模型，但这一不符合 MBA 要求的版本仅是利用基础数学做了一些简化性假设（例如，忽略资金的时间价值）。若您对 SaaS 业务知之甚少，那就学习这个公式；这是了解 SaaS 业务的所有重要事实的重要里程碑。

SaaS 业务模式的核心观点非常简单：从长期来看，收益等于客户数量乘以每个客户的平均终身收入。

您获得的客户数量是两个因素的乘积：客户获取数量（在“低接触” SaaS 业务中吸引潜在客户注意的效果，或在“高接触” SaaS 业务中识别并接触潜在客户的能力）乘以您的转化率（将潜在客户转化为付费客户的比例）。

每个客户的平均生命周期收益（通常称为生命周期价值 [LTV]）是客户在特定时期（例如一个月）支付给您的金额与他们继续使用您服务的时长的乘积。

每客户平均收益 (ARPU) 是指每个账户在特定时期内产生的平均收益。

流失率是指一定时期内停止为服务付费的客户百分比。例如，如果 1 月份有 200 名付费客户，而 2 月份只有其中 190 人继续付费，那么流失率为 5%。

通过一些简化假设，可以用流失率的倒数来计算客户终身价值（将其视为无限几何级数的总和）。对于每月流失 5% 客户的产品，预期客户生命周期为 20 个月；如果该产品每月向每位客户收取 30 美元，那么每位新客户的预期生命周期收益为 600 美元。

SaaS 业务模式的积极影响

确保 SaaS 业务获得倍增效应。
客户获取数量增加 10%（例如通过改善市场营销）和转化率增加 10%（例如通过改进产品或采用更有效的销售技巧）加起来不是简单的 20% 提升，而是 21% 的增长（1.1×1.1）。

SaaS 业务模式能为企业带来惊人的价值放大效应。
SaaS 业务因其高利润率特性，使得其长期估值实际上与长期收入的若干倍紧密相连。因此，转化率提高 1%，并不仅仅意味着下个月或长期收入会增加 1%……而是意味着公司的整体价值增加了 1%。

_价格调整是提升 SaaS 业务最直接的途径。 _
提高客户获取数量、转化率和降低流失率通常需要多个部门的协同努力。而更新定价策略往往只需要简单调整价格就能实现目标。这方面存在各种情况下的细微差别，因此我们编写了完整的 SaaS 定价指南。

SaaS 业务最终呈现递进增长曲线。
当客户获取量、转化率和流失率达到稳定状态时，您的业务将进入收入平台期。这一平台期可以提前预测：稳定期的客户数量等于客户获取量除以客户流失率。

如果 SaaS 业务无法持续改善客户获取、提高转化率或降低流失率，增长就会趋于停滞。若业务在达到覆盖固定成本（如研发团队薪资）能力之前就停止增长，那么即使管理层决策堪称完美，企业也难以为继。

_SaaS 业务是资本密集型增长模式。 _
实现增长（尤其是快速增长）需要大量前期投入；营销和销售费用不仅构成每位客户获取成本的主要部分，通常也是公司整体支出的最大组成部分。这些成本发生在客户生命周期的早期阶段，而用于支付这些投入的收入则在后续时间里逐步实现。

这一特性意味着，为寻求收入增长而改善自身的 SaaS 公司几乎必然会经历一段现金流为负的时期。这就需要可靠的资金来源。多数 SaaS 公司选择通过出售股权方式获取增长资金。SaaS 模式因其高度可预测的商业模式而对投资者极具吸引力：企业只需开发产品、验证产品市场契合度、执行标准化的营销销售流程，最终就能通过各种方式（公开市场上市、被收购或吸引寻求稳健增长业务的私募投资）实现股东价值最大化。

利润率并非核心关注点。
传统企业通常高度关注其商品销售成本 (COGS)，即满足边际客户需求的成本。

虽然某些平台型业务（如 AWS）确实存在显著的商品销售成本，但典型 SaaS 企业的核心价值来源于可以极低成本复制的软件。SaaS 公司提供基础服务的实际支出通常仅占每位客户边际收入的 5-10%。

这一特性使得 SaaS 创业者可以将注意力几乎完全集中在客户获取成本（CAC——每获取一位客户在营销和销售方面的边际支出）上，而相对忽略其他单位经济因素。假设客户获取成本远超其他方面的成本且随业务增长而快速增加，那么公司可以将那些与客户数量不直接相关的费用（如研发投入、一般管理费用等）视为次要考量因素。

_SaaS 业务的发展需要时间积累。 _
尽管媒体常常宣传“曲棍球棒式”的爆发性增长曲线，但 SaaS 企业的典型发展轨迹是：需要较长时间来优化产品、完善营销策略和销售方法，才能进入良性增长阶段。这一艰难的初始阶段被业内称为 SaaS 业务的“死亡坡道”。

SaaS 行业的增长预期差异显著。
自筹资金的 SaaS 企业通常需要约 18 个月时间才能实现盈亏平衡，并为创始团队提供合理薪资。一旦跨过这一门槛，自筹资金企业的增长速度会明显提升；年收入增长率达到 10-20% 就能为所有相关方创造可观回报。

获得投资支持的 SaaS 企业则采取“以现金换增长”的策略，这意味着他们会在完善销售模式的同时接受大量前期亏损；资金储备不足的 SaaS 业务往往难以在这一阶段存活下来。

完善的 SaaS 收入模式确实能带来业务扩张，但这往往伴随着更大规模、更快速度的亏损。在软件行业，这种亏损常被视为成功的标志。只要企业能保持持续增长，累积的亏损就不会导致最终无法偿还；但一旦增长停滞，企业就面临倒闭风险。

在现实生活中，许多企业比 SaaS 公司承受着更小的经营压力却仍在追求快速增长；这就像火箭升空需要燃烧大量燃料加速，一旦出现问题，就会引发灾难性崩溃。

预估一家成功的 SaaS 公司的增长率经验法则是 3、3、2、2、2：从某个重要基线（例如，每年的经常性收入 [ARR] 超过 100 万美元）起，公司需要将其年收入连续两年翻三倍，然后连续三年翻一倍。因此，一家在早期以每年 20% 的速度持续增长的 SaaS 公司，在其投资者眼中很可能是失败的。

需要了解的基准

SaaS 公司创始人最常问的问题之一是：“我们公司的数据表现如何？”

这个问题因行业特点、商业模式、公司发展阶段和创始人目标的差异而难以一概而论。不过，经验丰富的 SaaS 企业家通常都有一套实用的评估标准。

“低接触”SaaS 业务基准

转化率：

大多数“低接触” SaaS 解决方案提供的免费试用，通常采用两种方式：要求用户在注册时提供基本信息，或要求绑定信用卡（若用户在试用期满后未取消，系统将自动收费）。这一策略选择直接影响试用效果：选择较低门槛的注册方式会吸引更多用户，但他们可能不会认真评估软件，只有经过深思熟虑后才会转为付费用户；而要求提供信用卡信息的方式虽然会筛选出更多经过前期调研的用户，他们通常会在不明确表示不满的情况下自然转为付费客户。

这导致不同策略下转化率的显著差异：

不要求信用卡的“低接触” SaaS 业务试用转化率：

• 远低于 1%：通常表明产品与市场匹配度不足
  
• 约 1%：符合行业基本标准
  
• 2% 及以上：表现优异
  

要求使用信用卡的"低接触" SaaS 业务试用转化率：

• 远低于 40%：通常表明产品与市场匹配度不足
  
• 40%：符合行业基本标准
  
• 60%及以上：表现卓越
  

总体而言，要求提前绑定信用卡通常会提高获得的新付费客户数量（这主要是通过提高试用用户转为付费客户的比例实现，而非减少试用人数）。然而，随着公司在产品体验优化、定期邮件提醒和客户成功团队支持等方面日益成熟，特别是在激活免费试用用户（确保他们真正有意义地使用产品）方面取得进展时，这一因素的影响可能会发生逆转。

转化率（进行试用）：

建议跟踪页面访问到产品试用的转化率，但这并非贵公司最关键的业务指标，也很难据此做出精准预测。

试用转化率与访客质量直接挂钩。值得注意的是，营销实力强劲的公司转化率往往反而低于营销资源有限的公司。

这一反直觉现象背后的逻辑是：优秀的营销能力会吸引更广泛的潜在客户，但其中不适合产品的用户比例也相应增加。与此相反，营销资源有限的公司通常只能触达行业内的专业人士，这些人通常对现有解决方案极度不满并主动寻求替代品；只要能解决他们的核心痛点，他们愿意尝试使用小公司的产品。市场中的其他客户则倾向于选择知名品牌或搜索排名领先的企业，不会花时间寻找最优解决方案，也不愿承担与新供应商合作的风险。

客户流失率：

在“低接触” SaaS 业务中，大多数客户采用月度订阅模式，因此流失率通常按月计算。（推广年度账户是个明智策略，这既能提高前期现金流，又能降低整体流失率。但在报告月度流失率时，通常会综合考量各类客户的流失情况。）

• * 2%：产品粘性极高的 SaaS 解决方案，通过出色的产品市场契合度和持续投入有效控制非意愿性流失
  
• 5%：符合行业标准水平
  
• 7%：说明有较大的流失率优化空间，或表明正在拓展较为困难的市场
  
• 10%+：显示产品市场匹配度严重不足，可能危及公司长期生存
  

某些市场在结构上天然具有更高的流失率：面向“专业人士”或非正规企业（如自由职业者）的产品会受到这些客户群体高更替率的显著影响。相比之下，成熟企业的倒闭概率要低得多，他们也不太可能为了节省最后 50 美元而更换服务提供商。

提高价格作为降低流失率的策略，其效果往往超出企业家的预期：仅仅通过调整价格上涨 25%，从而改变客户构成，就能“意外”地减少 20% 的流失率。这一现象解释了为什么许多“低接触” SaaS 企业逐渐向高端市场转型。

“高接触”SaaS 业务基准

由于行业特性、销售流程等差异，“高接触” SaaS 业务在转化率计算方法（主要是“销售机会”的定义不同）及同等条件下实际达成的转化率水平方面，呈现出更大的差异性。

然而，流失率数据则表现出较高的一致性：约 10% 的年化流失率对初创阶段的公司而言属于合理范围。成熟企业的标准流失率约为 7%。值得注意的是，从结构上看，即使是普通的“高接触” SaaS 业务，其流失率也显著低于表现最佳的“低接触” SaaS 业务。

“高接触”企业通常会分别衡量 “Logo流失率”（即无论某家公司有多少个使用单位、多少个账号或付费金额多少，该公司都只记作一个 Logo）以及营收流失率。这种区分在“低接触” SaaS 业务中不那么重要，因为对后者而言，这两类流失率通常非常接近。

由于“高接触” SaaS 业务可以通过提高产品定价、扩大用户授权或推荐额外产品等方式，在客户生命周期内持续增加收入，因此许多公司会追踪净收入流失率指标，用于计算年度收入变化。“高接触” SaaS 业务的最高标准是实现负净收益波动：即合同升级、扩展和交叉销售带来的增量收入超过了客户终止或缩减使用对收入造成的负面影响。（“低接触” SaaS 业务由于基础流失率过高，几乎无法实现负净收入流失。）

产品/市场匹配度

SaaS 业务不仅仅关于数据指标。SaaS 创业初期，最难把握的关键因素是产品/市场匹配度——这一概念由 Marc Andreessen 提出，简单来说就是：“您是否已找到一群真正喜爱您所创造产品的用户？”

产品/市场匹配度不足的产品通常表现为转化率低和流失率高。而达到良好产品/市场匹配度的产品往往增长速度显著提升，转化率更高，运营也更加顺畅。

许多 SaaS 创业者往往难以客观评估自己的产品/市场匹配度，常常采取“信则有，不信则无”的主观态度。真正的产品/市场匹配度体现在销售对话的本质转变：从您主动推销产品，到客户主动寻求使用您的解决方案。

大多数 SaaS 企业的产品/市场匹配度并非与生俱来，通常需要经历数月甚至数年的持续迭代才能实现。在这个过程中，最为关键的是与客户建立深入的沟通渠道。“低接触” SaaS 创始人可以尝试与每一位试用用户交流，虽然这种方式从长远看并不经济，但考虑到没有产品/市场匹配度的 SaaS 公司同样难以长存，这种投入能帮您获取决定性的市场洞察。

达成产品/市场匹配度并非仅仅是听取用户意见并开发相应功能那么简单。更重要的是，要识别您最有价值客户的共同特征，并以此为核心调整产品方向。这可能意味着需要重新定位市场策略、调整信息传达方式和优化产品设计，使其精准对接核心客户的真实需求。

何谓“高价值”客户？一般来说，是那些（按行业、规模或用户特征划分）转化率高、流失率低，且几乎必然具有较高平均合同价值的客户群体。目前，“低接触” SaaS 业务最常见的战略转变是：从为广泛用户提供通用解决方案，转向专注服务于一两个利基市场的忠实客户群。

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