このガイドは Elad 氏の著書「High Growth Handbook」 Stripe Press 出版からの抜粋です。スタートアップが直面する最も複雑な課題を乗り越えるためのプレイブックとなります。

初めて CEO や起業家となった方から、組織の構築方法の相談のためによく電話がかかってきます。よくある質問には、「COO を雇うべきでしょうか？」「マーケティング担当 VP は誰に報告する必要がありますか？」「製品とエンジニアリングをどのように分けたらよいですか？」「当社の国際部門は、独自の機能を構築する必要がありますか、それとも米国本社とマトリックスする必要がありますか？」などがあります。

起業家の心の中には、組織を構築する「正しい」方法があるのではないか、そして「間違った」ことをして組織を台無しにすれば、悲惨な結果になるのではないかという恐れが存在することがあります。これは間違った考え方です。ほとんどの場合、「正しい」方法はなく、組織構築はまさにプラグマティズムのケースなのです。つまり、会社で利用できる人材、追求する必要のある一連のイニシアチブ、そして会社の 12- ～18 カ月の計画対象期間も考慮した場合、適切な構造はどのようなものになるでしょうか。

以下に、組織構造に関する重要なポイントと注意事項をいくつかご紹介します。

急速に成長している場合、会社は 6 ～ 12 カ月ごとに以前とは異なる会社へと顔を変えていく

私が Google に入社したとき、当社は 3 年半で約 1,500 人から 15,000 人規模にまで成長しました。私のスタートアップが Twitter に買収された後、Twitter は 3 年足らずで約 90 人から 1,500 人規模に成長しました。急速に成長を遂げる会社は、文字通り半年ごとに以前とは異なる会社になっています。つまり、会社の組織構造は 6 ～ 12 カ月ごとに変わり得るということです。

急成長のスタートアップのために組織構造を選ぶときは、次の 6 ～ 12 カ月に焦点を絞ります。「長期的な」ソリューションを見つけようとする必要はありません。長期的に見れば、会社は初期とは全く違うものとなり、根本的に異なるニーズを持つようになります。最終的に、エグゼクティブチームは安定し始めますが、各組織の規模が拡大するにつれて、その下のチームはより頻繁に再組織化されるようになります。

「正しい」方法はない

多くの場合、組織の構築方法に唯一の方法はありません。むしろ、トレードオフの連続です。2 つの異なる構造は、同じように「良い」面と「悪い」面を持っている可能性があります。焦りすぎないようにしましょう。間違えるのはいいことではありませんが、元に戻すことができます。

会社が急速に成長するにつれて、物事も変化していくことをチームに伝えてください。これは正常なことで、むしろ成功の印であり、急速に成長している他の企業も同じことを行っていることを説明してください。

処理能力はパーフェクトフィットよりも重要な場合がある

エグゼクティブの処理能力は、従来の報告体制よりも重要かもしれません。例えば、Twitter の有能な元法務顧問である Alex Macgillivray 氏は、法務に加えて、ユーザーサポート、信頼性と安全性、企業開発と M&A、およびその他の領域について、さまざまな時期に報告を受けました。これらの部門の多くは、通常は GC に報告しませんが、Alex 氏は、これらの領域を担当する処理能力のある他のエグゼクティブがいなくても、より多くのことを引き受けるのに十分な才能を持っていました。新しいエグゼクティブが採用される、または昇進があると、Alex 氏が引き継ぎを行いました。

CEO として自分のチームを見て、その領域に集中して成功させることのできる時間とスキルを誰が持っているかに基づいて、部門を割り当てる必要があります。これは、選ばれたエグゼクティブがその分野を永遠に管理する必要があるという意味ではありません。永遠に続くものなど何もないということを覚えておいてください。タイブレークやスキルセットの観点から意味をなさない場合もあります。例えば、エンジニアリング担当 VP は、多くの場合エンジニアリングに加えてセールスを担当するべきではありません。しかし、必要に応じて、エンジニアリング担当 VP が設計チームまたは製品チームを短期的に管理することはできます。もしそれが理にかなっていれば、長期的に管理することもできます。

多くの場合、組織構造はタイブレークと関係する

報告体制は最終的には意思決定に関するものです。例えば、エンジニアリングと製品管理の間には自然な緊張関係が存在します。2 つのグループの意見が一致しない場合、どちらで多くの意思決定を行いたいと思うでしょうか。両方のグループが報告を行う人物は、最終的に組織間のタイブレーカーとして機能します。これは、組織構造について考えるときに覚えておくとよいヒューリスティックです。

永遠ではなく、今後 12 ～ 18 カ月のためにエグゼクティブを雇う

労力を費やしてきた創業者兼 CEO としては、会社の寿命が尽きるまで働けるエグゼクティブを採用しようとしてしまいます。これは、過剰雇用、または現在の規模では力を発揮できない可能性が高い人を雇用することにつながります。例えば、エンジニアが 20 人しかいない場合に、10,000 人の組織を運営してきたエンジニアリング担当 VP は必要ありません。代わりに、50 人から 100 人のチームを率い、今後 12 ～ 18 カ月で組織を適切なレベルに拡大できる人を雇ってください。そうすれば、その人がチームと共に成長するか、そうでなければ将来新しい人を雇えばよいのです。Ben Horowitz 氏は、著書「The Hard Thing About Hard Things」の中で、これについて優れた見解を示しています。

もちろん、採用したエグゼクティブが会社とともに成長するのであれば、それに越したことはありません。安定した経営陣がいることは会社にとって大きなプラスです。ただし、たとえエグゼクティブチームが時間の経過とともに少し進化したとしても、組織構造はそれ以上急速に変化する可能性があることを認識する必要があります。

会社にとって完璧な組織構造はありません。会社とは生きて、呼吸するものであり、時間とともに変化し、それを構築する組織の足場も変化します。CEO として、完璧な長期的なソリューションではなく、会社の今後 6 ～ 12 カ月間の実用的なソリューションに焦点をあててください。

組織再編の実施

会社が急成長している場合、平均して 6 ～ 12 カ月ごとにチームを 2 倍にすることになります。このペースでは、2 年で 20 人から 300 人まで、4 年で 500 人または 1,000 人規模になる可能性があります。新しい部門 (財務、人事、法務) を急速に追加し、潜在的に国際的に拡大する一方で、製品ロードマップが拡大し、新しいエリアが立ち上げられたり、会社に買収されたりします。

事実上、6 ～ 12 カ月ごとに以前とは異なる会社で働いたり、それを経営するようになり、会社のほとんどの人は過去 12 カ月以内に入社した人たちになります。私が Google で働いていたときの社員数は、入社時の 1,500 人～ 2,000 人から、3 年半後の退職時には 15,000 人を超え、おおよそ 10 倍になっていました。Twitter が約 90 人規模だったときにスタートアップが買収され、その後で 1,000 人超の社員をかかえるようになった時に Twitter のフルタイムの仕事を辞めました。Twitter の社員の 90% は、2 年半も勤務していない人たちでした。

会社の規模が拡大し、複雑さが増すにつれて、会社の組織構造を変更して、新しいエグゼクティブ、新しい部門、より多くの社員、市場や製品に対する調整の変化を反映させる必要もあります。つまり、組織の再組織化は頻繁に発生するのです。

再組織化の多くは、最初はエグゼクティブレベルで行われ、その後段階的に行われます。より多くの部門領域を追加すると、エグゼクティブの役割がより細かく分割されることになります。CMO やその他の CX レベルの人材を追加すると、一部のエグゼクティブの役割の中にはその人材の下に統合される役割もあります。

会社レベルおよび部門レベルでの再組織化

初期の段階では、会社全体を頻繁に再組織化することがあるかもしれません。しかし、社員が 500 人から 1,000 人に達すると、会社レベルの再組織化は少なくなり、部門間の再組織化がより多くなると考えてください。例えば、営業チームの構造内での変更や、すべてのチームで同時に行われる変更です。営業などのチームの中には、規模が拡大していく各段階において頻繁に再組織化される可能性が高くなるチームもありますが、製品やエンジニアリングなどの他のチームはより安定する傾向があります。これは、会社が製品中心から市場開拓に重点を置いたものに切り替わるにつれて、会社内で人員が増加し、ニーズが最も急速に変化することとも関係があります。会社の規模拡大に伴って後に実施する最大規模の会社間の再組織化は、製品、エンジニアリング、および市場開拓を同時に変更するときに起こります。例えば、新しい製品分野または買収の追加を行うとき、会社がマトリックスからビジネスユニットのような組織に移行する場合、または集中型と分散型の国際化の間で移行する場合です。

早期の段階で、CEO として再組織化に精通している必要があります。また、後で、再組織化がより頻繁に部門の再編へと移行するにつれて、リーダーシップチームがそれらにアプローチする方法を知っていることを確認する必要があるでしょう。ほとんどの企業や新しいマネージャーは、最初の 1 ～ 2 回の再組織化を台無しにし、組織に不必要な苦痛をもたらします。以下は、再組織化の簡単なガイドです。

再組織化の方法

1. 新しい組織構造が必要な理由を決定します。 適切な構造とは何か、そしてそれが以前よりも優れている理由のロジックを決定します。特定の領域に新たに焦点を当てる必要がありますか？コラボレーションに問題がありますか？チームが劇的に成長し、さらなる管理が必要になりましたか？部門の優先順位や一緒に働く社員のグループを再調整する必要があることを意味するような変化が、市場でありましたか？最初に再組織化する必要がある理由を論理的に説明し、次に最も効果的なリーダーシップと組織構造について考えます。

2. どの組織構造が最も実用的かを判断します。 リーダーシップチームの誰が負担を感じていて、誰が処理能力を持っていますか？優れた管理レイヤーを構築しているのは誰ですか？どの領域がうまく適合しますか？場合によっては、正解が 1 つではなく、管理の処理能力と状況のロジックとのバランスを取る必要があります。

誰が何に取り組む必要があるかを決定するとき、適切な報告体制を決定するときは、100% 完璧なものはなく、そしてそれで問題ないことを覚えておいてください。

複数部門をまたぐ製品およびエンジニアリング組織、または分野別製品ユニットを持つべきですか？国際化は分散化もしくは集中化すべきですか？このような種類の質問は、企業が成長するにつれて常に出てきます。企業の中には、時間の経過とともに構造を切り替えるところもあります (Oracle は、数年ごとに国際的な組織を切り替えるとしています)。

関連して、報告はタイブレークの行動です。というのも、同意しない可能性が高い人に最終的に 1 人のタイブレーカーに報告してもらいたいと思います (これは CEO である場合もあれば、組織内下位の人物である場合もあります)。

3. 実施前に適切な人から同意を得ます。 可能であれば、その変更によって最も影響を受ける部門のエグゼクティブに相談する必要があります。エグゼクティブたちは、部門組織を変更することで自身の部門領域にどのように影響するかについて、有効なフィードバックを持っているかもしれません (製品の組織構造を変更すると、エンジニアリングと設計の構​​造に影響を与える可能性があるなど)。

再組織化は、新しい組織構造がどのような形になるべきかについて、会社全体 (または部門領域) とオープンに話し合われるべきではありません。これは、ロビー活動、内部政治、および土地の強奪につながるだけです。また、不安を長引かせることにもなります。再組織化は迅速に行われ、チャーンはできるだけ少なくする必要があります。

4. 再組織化の詳細を発表し、24 時間以内に実施します。 新組織がどのような形になるかを決定したら、部下と 1 対 1 で話し合います。エグゼクティブは、自身のチームメンバーに変更をいつ、どのように伝えるかについて明確な計画を立てる必要があります。変更に大きな影響を受ける、または不満を抱いている可能性が高い主要な人物がいる場合は、発表の直前または直後に、自身または部下の 1 人がその人と会って話を聞くことで、変更のロジックを再確認します。

再組織化を先延ばしにしたり、事前に発表したりしてはいけません。「今週は製品を再組織化し、来月はエンジニアリングを変更します」という風に発表しないようにし、可能な限り、再組織化のすべての要素を伝え、同時に実施する必要があります。再組織化の一部を事前に発表した場合、そのチームは再組織化が行われるまで業務を完了できなくなります。そして、ゴシップや憶測、噂話、幹部のロビー活動で会議室の会話がいっぱいになるでしょう。

5. リーダーシップチームのすべての人は、再組織化について説明を受け、チームからの質問に答えられるようになっている必要があります。 再組織化が会社全体に及ぶ、または影響を与える場合は、会社のエグゼクティブに事前に説明する必要があります。必要に応じて社内向けの「よくある質問」を作成し、配布します。

6. あいまいさをなくします。全社員がどこに行くのかを把握しておき、部分的な再組織化は行わないでください。再組織化を発表したら、可能な限り、全社員がどこに行くのかを知っておく必要があります。社員にとって最悪の状況は、自分の将来がどうなるかわからないことです。

変更に不満を持っている可能性が最も高い社員のリストを作成し、発表後すぐに話をするか、必要に応じて変更前に話す場を設けてください。理由を直接説明できるように、これらの社員と話ができるようにしておきます。

7. 率直に、はっきりと、思いやりを持って話します。 再組織化をするときに遠まわしな言い方はせずに、何がなぜ起きているのかを、明確に説明してください。フィードバックに耳を傾けるものの、変更については断固とした態度を取ってください。

組織構造の変化に不満を持っている人は常にいます。たとえそうでなくても、昇進を逃した、または降格したと感じる社員がいるかもしれません。注意深く耳を傾け、将来その社員たちのニーズを満たすことができるかどうかを確認してください。ただし、バックトラックは最小限に抑えてください。この変更を行っているのには理由があるはずです。もし例外を作り始めたら、その理由を覆すことになるだけでなく、政治活動に関わることにオープンであることを示すことになるかもしれません。

社員を手放すのと同じように、再組織化でも不快な思いをする場合があります。新しい役職や責任の軽減にがっかりする人は間違いなくいるでしょう。ただし、正しく行えば、会社はより効果的に機能し、成功への足並みを揃えることができます。会社の長期的な成功のためには、再組織化が必要です。

さらに役立つヒントが必要な場合は、「High Growth Handbook」をご覧ください。