Esta guía es un fragmento del libro de Elad *High Growth Handbook, que ha publicado Stripe Press. Se trata de un manual de estrategias para abordar los retos más complejos a los que se enfrentan las startups.*

Los directores ejecutivos y empresarios noveles suelen llamarme para hablar sobre cómo estructurar sus organizaciones. Estas son algunas de las preguntas que me suelen hacer: ¿Debería contratar a un jefe de operaciones? ¿A quién le tiene que rendir cuentas el vicepresidente de Marketing? ¿Cómo debo dividir los Departamentos de Productos e Ingeniería? ¿Nuestra sección internacional debe desarrollar sus propias funciones o tener la misma estructura que la sede de EE. UU.?

Los empresarios suelen temer que haya una forma «correcta» de estructurar una organización y que, si lo hacen «mal», las consecuencias puedan ser catastróficas, pero no es así. La mayoría de las veces no hay una forma «correcta» porque la estructura de una organización debe ser práctica. Es decir, si tienes en cuenta el personal disponible en tu empresa, las iniciativas que debes llevar a cabo y el horizonte temporal de 12- 18 meses de tu empresa, ¿cuál es la estructura ideal?

Ten presentes los siguientes aspectos clave sobre la estructura organizativa:

Si creces rápido, tendrás una empresa diferente cada 6-12 meses

Cuando llegué a Google, pasó de 1.500 a 15.000 empleados en tres años y medio. Cuando Twitter compró mi startup, Twitter pasó de tener unos 90 empleados a contar con más de 1.500 en menos de tres años. Una empresa que crece tan rápido es totalmente diferente cada seis meses, por lo que cada 6-12 meses puede cambiar su estructura organizativa.

Cuando vayas a elegir la estructura organizativa de tu startup de alto crecimiento, céntrate en los próximos 6-12 meses. No intentes encontrar una solución «a largo plazo». En el futuro, tu empresa será totalmente diferente y tendrá necesidades que no se parecerán en nada a las actuales. Con el tiempo, tu equipo directivo empezará a estabilizarse, pero los equipos que dirijan sufrirán reorganizaciones con mayor frecuencia a medida que aumente el número de empleados.

No hay una forma «correcta»

Muchas veces no hay una forma correcta de estructurar tu organización, sino que debes encontrar el equilibrio de diferentes modos. Dos estructuras distintas pueden ser «buenas» y «malas» a la vez. No te preocupes demasiado; al fin y al cabo, será doloroso si te equivocas, pero podrás enmendar el error.

Informa al equipo de que habrá cambios a medida que la empresa crezca. Explícale que es normal que ocurra. Se trata de un indicador de éxito y otras empresas que crecen rápido también lo hacen.

A veces la capacidad es más importante que el cargo adecuado

La capacidad del equipo directivo puede ser más importante que la estructura jerárquica tradicional. Por ejemplo, además del Departamento Legal, los Departamentos de Atención a usuarios, Seguridad y Privacidad, Desarrollo empresarial, y Fusiones y Adquisiciones, entre otros, rindieron cuentas ante Alex Macgillivray (el talentoso ex asesor legal de Twitter) en distintos momentos. En principio, muchos de estos departamentos no tendrían que rendirle cuentas a un asesor legal, pero Alex tenía suficientes aptitudes para ocuparse de uno o varios de ellos a falta de otros directivos con capacidad para hacerlo. A medida que fueron contratando a nuevos directivos o ascendiendo a otros empleados, se les transfirieron esas competencias que desempeñaba Alex.

Como director ejecutivo, debes observar a tu equipo y distribuir las áreas funcionales según quién tenga el tiempo y las habilidades necesarios para centrarse en ellas y hacer que prosperen. Sin embargo, la persona a la que hayas elegido no tiene que encargarse de ese departamento para siempre. Recuerda que nada tiene que ser permanente. También habrá casos que no tendrán sentido si tenemos en cuenta las habilidades o la mediación necesarias. Por ejemplo, es probable que el vicepresidente de Ingeniería no deba encargarse del Departamento de Ventas además del de Ingeniería. Sin embargo, si fuera necesario, podría dirigir los equipos de diseño o productos a corto o incluso a largo plazo, si viera que así sería mejor.

La estructura organizativa suele depender de mediadores

En última instancia, las estructuras jerárquicas suelen girar en torno a la toma de decisiones. Por ejemplo, si hay una tensión natural entre los Departamentos de Ingeniería y Gestión de productos, ¿quién quieres que tome la mayoría de las decisiones si no están de acuerdo? La persona ante la que rindan cuentas ambos departamentos será quien medie entre ellos. Deberás tenerlo presente cuando reflexiones sobre la estructura organizativa.

Contrata a directivos para los próximos 12-18 meses, no para siempre

Eres el fundador y el director ejecutivo, y estás agotado, así que tienes la tentación de contratar a un directivo que esté toda su vida en la empresa. Si lo haces, es posible que contrates a personal de más o a alguien que quizá no sea eficaz teniendo en cuenta el tamaño actual de tu empresa. Por ejemplo, no necesitas a un vicepresidente de Ingeniería que haya dirigido una organización con 10.000 empleados si solo tienes 20 ingenieros. Lo que deberías hacer es contratar a alguien que haya dirigido a un equipo de 50- 100 personas y que pueda hacer crecer tu organización a un ritmo adecuado durante los próximos 12-18 meses. En esta situación, pueden ocurrir dos cosas: que esa persona crezca con el equipo o que tengas que contratar a otra más adelante. Ben Horowitz muestra un buen punto de vista al respecto en su libro Emprender y liderar una startup: El duro camino hasta el éxito.

Por supuesto, si los directivos a quienes contratas crecen con la empresa, mejor. Un equipo directivo estable es una gran ventaja para una empresa. No obstante, aunque el equipo directivo cambie solo un poco a lo largo del tiempo, ten presente que tu estructura organizativa puede cambiar con mayor rapidez.

No hay una estructura organizativa perfecta para una empresa porque la empresa está viva y cambiará con el tiempo, al igual que los cimientos sobre los que se ha construido. Eres el director ejecutivo, así que debes centrarte en una solución práctica para los próximos 6-12 meses de vida de la empresa y no en la solución perfecta a largo plazo.

Reorganiza la empresa

Cuando tu empresa hipercrezca, duplicarás el equipo cada 6-12 meses de media. A ese ritmo, puedes pasar de 20 a unos 300 empleados en dos años y a 500 o 1.000 en cuatro. Añadirás nuevos cargos rápidamente (finanzas, recursos humanos y asuntos jurídicos, por ejemplo) y es probable que te expandas internacionalmente, que se amplíen los planes y que la empresa cree o adquiera nuevas áreas.

En la práctica, trabajarás en una empresa diferente (o la dirigirás) cada 6-12 meses y la mayoría de los empleados habrá llegado en el último año. Cuando trabajaba en Google, multiplicó sus empleados más o menos por diez: de las 1.500 o 2.000 personas que había cuando llegué a más de 15.000 cuando me fui a los tres años y medio. Cuando compró mi startup, Twitter tenía unos 90 empleados y, cuando dejé mi puesto a tiempo completo en la empresa, había más de 1.000. El 90 % de los empleados de Twitter no estaban en la empresa dos años y medio antes.

A medida que la empresa crezca y sea más compleja, también tendrás que cambiar la estructura organizativa para incorporar a los nuevos directivos, cargos y empleados, y adecuarla a tu mercado y tu producto. En otras palabras: las reorganizaciones serán habituales en la empresa.

Al principio, habrá muchas reorganizaciones en el equipo directivo, que después irán pasando a los cargos inferiores. Cuando vayas incluyendo más áreas funcionales, habrá una división más precisa de las funciones directivas. Si incorporas a un director de Marketing o a otro tipo de directivo, puede que esa persona combine algunas de las funciones directivas.

Reorganizaciones funcionales y de la empresa

Al principio, puede que reorganices toda la empresa a menudo. Sin embargo, cuando tengas entre 500 y 1.000 empleados, debería haber menos reorganizaciones de toda la empresa y muchas más entre las diferentes funciones (por ejemplo, un cambio en la estructura del equipo de ventas en vez de cambios en todos los equipos a la vez). Llegados a este punto, algunos equipos (como el de ventas) tienen más probabilidades de reorganizarse con frecuencia y otros (como el de productos y el de ingeniería) suelen ser más estables. En parte, dependerá del área de la empresa en el que aumente y deba cambiar más rápido el personal a medida que pase de centrarse únicamente en el producto a pensar más en la penetración en el mercado. Las mayores reorganizaciones de la empresa que se producirán a medida que crezca ocurrirán al cambiar el equipo de productos, ingeniería y penetración en el mercado a la vez; al incorporar nuevas adquisiciones o áreas de productos, y si la empresa pasa de ser una organización matricial a una unidad de negocio o cambia entre la internacionalización centralizada y la descentralizada.

Al principio, como director ejecutivo debes ser experto en reorganizar la empresa. Más adelante, cuando lo más frecuente vayan siendo las reorganizaciones funcionales, deberás asegurarte de que tu equipo directivo sepa cómo abordarlas. La mayoría de las empresas y los nuevos ejecutivos se equivocan en las dos primeras reorganizaciones y perjudican a la empresa sin querer. A continuación, se incluye una guía sencilla de las reorganizaciones.

Cómo reorganizar tu empresa

1. Decide por qué necesitas la nueva estructura organizativa. Determina cuál es la estructura adecuada y razona por qué es mejor que la anterior. ¿Necesitas un nuevo enfoque en un área concreta? ¿Hay problemas a la hora de colaborar? ¿El equipo ha crecido drásticamente y necesitas más personas que lo gestionen? ¿Ha cambiado algo en tu mercado que haga que tengas que volver a establecer las prioridades funcionales o las personas que trabajarán juntas? Primero, explícate bien por qué necesitas reorganizar la empresa y, después, piensa en la estructura directiva y organizativa que mejor vaya a funcionar.

2. Determina cuál es la estructura organizativa más práctica. ¿Qué miembros de tu equipo directivo están sobrecargados y cuáles pueden encargarse de más tareas? ¿Quién está creando una buena capa de gestión? ¿Qué áreas pueden encajar bien? A veces, no hay una única respuesta correcta, sino que tienes que encontrar el equilibrio entre la disponibilidad del equipo directivo y la lógica de la situación.

Cuando intentes determinar quién tiene que trabajar en qué y cuál es la estructura jerárquica adecuada, recuerda que no darás con una solución totalmente perfecta, pero no pasa nada.

¿Deberías tener equipos de ingeniería y productos que trabajen conjuntamente o grupos de productos con una estructura vertical? ¿La internacionalización debería ser distribuida o centralizada? Estas son algunas preguntas que surgen en las empresas cuando crecen. Además, algunas empresas van cambiando de estructura con el paso del tiempo (aparentemente, Oracle cambia de estructura internacional cada pocos años).

Del mismo modo, en la rendición de cuentas es necesario que haya un mediador. Es decir, si hay personas que es probable que no vayan a estar de acuerdo, lo ideal es que rindan cuentas ante un único mediador (que puede ser el director ejecutivo o alguien con un cargo inferior).

3. Haz que participen las personas necesarias antes de llevar a cabo la reorganización. Si puedes, deberías hablar con varios de los directivos cuyas funciones vayan a sufrir más las repercusiones del cambio. Pueden darte información interesante sobre cómo el cambio de la estructura puede afectar a su área funcional (por ejemplo, cambiar la estructura organizativa del equipo de productos puede afectar a la estructura de los equipos de ingeniería y diseño).

Nunca debes permitir que toda la empresa (o un área funcional al completo) hable abiertamente sobre cuál debería ser la nueva estructura organizativa, porque así solo conseguirás que haya presión, politiqueo interno y acaparamiento de áreas, y que se prolongue la angustia. Las reorganizaciones deben hacerse rápido y con la menor perturbación posible.

4. Anuncia e implementa toda la reorganización en 24 horas. Cuando hayas decidido la nueva estructura, coméntala con tu equipo directivo en reuniones individuales. Tus directivos deben saber con certeza cómo y cuándo informar de los cambios a los miembros de su equipo. Si hay personas importantes a quienes afecte mucho el cambio o a quienes es probable que no les vaya a gustar, alguien de tu equipo directivo o tú podéis reuniros con ellas justo antes o después de anunciarlo para conocer su opinión y reafirmar el razonamiento que dio lugar a los cambios.

Nunca debes alargar una reorganización ni anunciarla antes de tiempo. Procura no decir «Esta semana reorganizaremos el equipo de productos y el mes que viene cambiaremos el de ingeniería». Si puedes, debes comunicar e implementar todos los elementos de la reorganización a la vez. Si anuncias una parte antes de tiempo, ese equipo no sacará ningún trabajo adelante hasta que lo reorganices y en las salas de conferencias habrá cotilleos, conjeturas, rumores y presión a los directivos.

5. Todos los miembros del equipo directivo deben conocer la reorganización y estar preparados para responder las preguntas que tenga su equipo. Si la reorganización afecta a bastantes empleados de la empresa, el equipo directivo debe estar informado con antelación. Si te parece necesario, escribe preguntas frecuentes internas y difúndelas.

6. Acaba con la ambigüedad. Debes saber a dónde irán casi todos los empleados. No hagas una reorganización parcial. Cuando la anuncies, deberías saber a dónde irán casi todos los empleados, ya que a nadie le gusta no saber qué le deparará el futuro.

Haz una lista con las personas a quienes es más probable que no les vaya a gustar el cambio y habla con ellas justo después de anunciar la reorganización o antes si fuera necesario. Debes estar disponible para estas personas después de anunciarla para poder explicarles las razones de primera mano.

7. Comunícate de forma directa, clara y comprensiva. Cuando reorganices la empresa, no te vayas por las ramas. Explica con claridad qué es lo que pasa y por qué. Escucha la opinión de los demás, pero defiende el cambio con firmeza.

Siempre habrá alguien a quien no le gusten los cambios en la estructura organizativa. Quizá sienta que no se le ha tenido en cuenta para un ascenso o que se le ha recolocado en un puesto inferior aunque no sea así. Escucha con atención lo que te digan y piensa en si podrás satisfacer sus necesidades en el futuro, pero retráctate lo mínimo. Estás haciendo este cambio por un motivo y, si empiezas a hacer excepciones por los que más se quejan, puede que invalides ese motivo y muestres que pueden politiquear a tu costa.

Las reorganizaciones pueden ser molestas, al igual que ocurre cuando se despide a alguien. Sin duda, habrá gente decepcionada con su nueva función o porque ahora tendrá menos responsabilidades. Sin embargo, si la haces bien, tu empresa será mucho más eficiente y las tendrá todas consigo para prosperar. Las reorganizaciones son necesarias para que la empresa consiga buenos resultados a largo plazo.

¿Quieres leer más consejos como estos? Consulta High Growth Handbook.