คู่มือนี้เป็นข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ *High Growth Handbook ของ Elad ที่ตีพิมพ์โดย Stripe Press ซึ่งนำเสนอคู่มือปฏิบัติสำหรับการเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนที่สุดของสตาร์ทอัพ*
CEO และผู้ประกอบการมือใหม่มักโทรมาปรึกษาหารือกันถึงวิธีการจัดโครงสร้างองค์กร โดยคำถามที่พบบ่อย ได้แก่ ควรจ้าง CEO หรือไม่ รองประธานฝ่ายการตลาดควรรายงานต่อใคร ฉันควรแบ่งฝ่ายผลิตภัณฑ์และฝ่ายวิศวกรรมอย่างไร ฝ่ายระหว่างประเทศของเราควรสร้างฟังก์ชันของตัวเองหรือทำงานแบบแมทริกซ์ร่วมกับสำนักงานใหญ่ในสหรัฐอเมริกา
ผู้ประกอบการมักกลัวว่ามีคำตอบที่ "ถูกต้อง" ในการจัดโครงสร้างองค์กร และหากพวกเขาทำพลาดโดยทำสิ่งที่ "ผิด" ผลที่ตามมาอาจเลวร้ายได้ นี่เป็นมุมมองที่ผิด ส่วนใหญ่แล้วไม่มีคำตอบที่ "ถูกต้อง" และโครงสร้างองค์กรก็เป็นเพียงการฝึกฝนการใช้หลักปฏิบัตินิยม กล่าวคือ โครงสร้างที่เหมาะสมควรเป็นอย่างไรเมื่อพิจารณาจากบุคลากรที่มีในบริษัทของคุณ แผนงานที่คุณต้องดำเนินการ และกรอบเวลา 12-18 เดือนของบริษัท
ต่อไปนี้คือประเด็นสําคัญบางประการและสิ่งที่ควรคํานึงถึงเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร
ถ้าธุรกิจของคุณเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทของคุณก็แทบจะกลายเป็นบริษัทใหม่ทุกๆ 6–12 เดือน
ตอนที่ฉันเข้าทำงานที่ Google บริษัทเติบโตจากพนักงานประมาณ 1,500 คน เป็น 15,000 คน ภายในเวลาเพียง 3 ปีครึ่ง หลังจากที่สตาร์ทอัพของฉันถูก Twitter เข้าซื้อกิจการ Twitter ก็เติบโตจากประมาณ 90 คน เป็น 1,500 คน ภายในเวลาไม่ถึงสามปี บริษัทที่เติบโตเร็วขนาดนี้แทบจะกลายเป็นบริษัทใหม่ทุกๆ หกเดือน ซึ่งหมายความว่าโครงสร้างองค์กรอาจเปลี่ยนไปทุก 6-12 เดือน
เมื่อเลือกโครงสร้างองค์กรสำหรับสตาร์ทอัพที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ให้มุ่งเน้นไปที่ช่วงเวลา 6-12 เดือนข้างหน้า อย่าพยายามหาวิธีแก้ไขปัญหา "ระยะยาว" เนื่องจากในระยะยาว บริษัทของคุณจะเปลี่ยนแปลงและมีความต้องการที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง ในที่สุด ทีมผู้บริหารระดับสูงจะเริ่มมีความมั่นคงมากขึ้น แต่ทีมงานภายใต้พวกเขาจะยังคงมีการปรับโครงสร้างอยู่บ่อยครั้งตามการขยายตัวของแต่ละฝ่าย
ไม่มีคําตอบที่ "ถูกต้อง"
บ่อยครั้งไม่มีคำตอบเดียวที่ถูกต้องสำหรับการจัดโครงสร้างองค์กร เนื่องจากเป็นเรื่องของการแลกเปลี่ยนข้อดีข้อเสีย โครงสร้างสองแบบอาจ "ดี" และ "ไม่ดี" พอๆ กัน อย่าเครียดกับมันมากนัก สุดท้ายแล้วถ้าคุณตัดสินใจพลาด ก็อาจสร้างความลำบากชั่วคราว แต่คุณสามารถแก้ไขกลับมาได้เสมอ
สื่อสารกับทีมว่าเมื่อบริษัทของคุณเติบโตอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อธิบายให้ชัดเจนว่านี่เป็นเรื่องปกติและเป็นสัญญาณของความสำเร็จ เพราะบริษัทอื่นที่เติบโตเร็วก็ประสบกับสิ่งเดียวกันเช่นกัน
บางครั้งแบนด์วิดท์ก็สําคัญมากกว่าความเหมาะสม
แบนด์วิดท์ของผู้บริหารอาจมีความสําคัญมากกว่าลำดับการรายงานแบบเดิม ตัวอย่างเช่น Alex Macgillivray อดีตที่ปรึกษาทั่วไปผู้มากความสามารถของ Twitter มีหน้าที่รับผิดชอบด้านการสนับสนุนผู้ใช้ ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัย การพัฒนาองค์กรและการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) และด้านอื่นๆ ที่รายงานตรงต่อเขาในเวลาต่างๆ นอกเหนือจากฝ่ายกฎหมาย โดยปกติแล้วหลายฝ่ายเหล่านี้จะไม่รายงานตรงต่อ GC แต่ Alex มีความสามารถมากพอที่จะรับงานอื่นๆ เพิ่มเติมได้ในกรณีที่ไม่มีผู้บริหารคนอื่นๆ ที่มีแบนด์วิดท์เพียงพอที่จะดูแลงานเหล่านี้ เมื่อมีการจ้างหรือเลื่อนตำแหน่งผู้บริหารใหม่ หน้าที่เหล่านั้นจึงค่อยๆ ถูกส่งต่อมาจาก Alex
ในฐานะ CEO คุณควรพิจารณาทีมของคุณและจัดสรรพื้นที่การทำงานโดยพิจารณาจากผู้ที่มีเวลาและชุดทักษะที่สามารถมุ่งเน้นและทำให้พื้นที่นั้นประสบความสำเร็จ นั่นไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารที่ได้รับมอบหมายจะต้องดูแลส่วนนั้นไปตลอด จำไว้ว่าทุกอย่างไม่จำเป็นต้องถาวร อย่างไรก็ตาม บางกรณีอาจไม่เหมาะสมจากมุมมองของทักษะหรือการชี้ขาด เช่น VP ฝ่ายวิศวกรรมไม่ควรดูแลฝ่ายขายควบคู่กับงานวิศวกรรม แต่หากจำเป็น VP ฝ่ายวิศวกรรมอาจดูแลฝ่ายออกแบบหรือผลิตภัณฑ์ได้ในระยะสั้น หรือหากเหมาะสม ก็อาจดำเนินต่อไปได้ในระยะยาว
โครงสร้างองค์กรมักเกี่ยวข้องกับการชี้ขาด
ลำดับการรายงานนั้นแท้จริงแล้วเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ เช่น ระหว่างวิศวกรรมกับการจัดการผลิตภัณฑ์ มักมีความตึงเครียดเกิดขึ้น ดังนั้นคุณอยากให้การตัดสินใจส่วนใหญ่เกิดขึ้นที่ฝั่งใด หากทั้งสองฝ่ายไม่เห็นด้วย คนที่ทั้งสองฝ่ายรายงานจะทำหน้าที่เป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย นี่เป็นหลักการง่ายๆ ที่ควรจำเวลาออกแบบโครงสร้างองค์กร
จ้างผู้บริหารสำหรับ 12-18 เดือนข้างหน้า ไม่ใช่ตลอดไป
ในฐานะผู้ก่อตั้งและ CEO ที่เหนื่อยล้า ความพยายามในการจ้างผู้บริหารที่จะอยู่กับบริษัทไปจนชั่วชีวิตนั้นเป็นสิ่งที่ท้าทาย ซึ่งอาจนำไปสู่การจ้างเกินความจำเป็นหรือจ้างคนที่อาจไม่เหมาะกับขนาดองค์กรปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น คุณไม่จำเป็นต้องมีรองประธานฝ่ายวิศวกรรมที่บริหารองค์กรที่มีพนักงาน 10,000 คน เมื่อคุณมีวิศวกรเพียง 20 คน แต่ควรจ้างบุคคลที่เคยเป็นผู้นำทีมที่มีพนักงาน 50 ถึง 100 คน และสามารถขยายองค์กรของคุณไปสู่ระดับที่เหมาะสมได้ภายใน 12-18 เดือนข้างหน้า บุคคลนั้นจะเติบโตไปพร้อมกับทีม หรือคุณจะต้องจ้างคนใหม่ในอนาคต Ben Horowitz มีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับเรื่องนี้ในหนังสือของเขาที่ชื่อว่า The Hard Thing About Hard Things
แน่นอนว่าหากผู้บริหารที่คุณจ้างเติบโตไปพร้อมกับบริษัท ก็เป็นเรื่องดี ทีมผู้บริหารที่คงที่ถือเป็นข้อได้เปรียบสำคัญสำหรับบริษัท อย่างไรก็ตาม แม้ว่าทีมผู้บริหารจะเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยตามเวลา คุณก็ต้องตระหนักว่าโครงสร้างองค์กรของคุณอาจยังคงเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
ไม่มีโครงสร้างองค์กรที่สมบูรณ์แบบสำหรับบริษัทใด ๆ บริษัทเป็นสิ่งที่มีชีวิตและเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา เช่นเดียวกับโครงสร้างองค์กรที่บริษัทสร้างขึ้นมา ในฐานะ CEO ควรมุ่งเน้นไปที่แนวทางแก้ปัญหาที่ใช้งานได้จริงสำหรับช่วง 6-12 เดือนข้างหน้าของบริษัท แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่แนวทางแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบในระยะยาว
ดําเนินการปรับโครงสร้างองค์กร
เมื่อบริษัทของคุณอยู่ในช่วงการเติบโตอย่างรวดเร็ว ทีมงานจะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าโดยเฉลี่ยทุก 6-12 เดือน ในอัตรานี้ คุณอาจเพิ่มจำนวนพนักงานจาก 20 คนเป็นประมาณ 300 คนภายใน 2 ปี และถึง 500-1,000 คนภายใน 4 ปี ฝ่ายใหม่ๆ จะถูกจัดตั้งขึ้นอย่างรวดเร็ว เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล กฎหมาย และอาจขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ในขณะเดียวกัน แผนงานผลิตภัณฑ์จะขยายตัว และพื้นที่ใหม่ๆ อาจถูกเปิดตัวหรือเข้าซื้อกิจการเข้ามาในบริษัท
คุณจะทำงานหรือบริหารบริษัทที่แทบเหมือนคนละบริษัทอย่างมีประสิทธิผลทุก 6-12 เดือน โดยพนักงานส่วนใหญ่ในบริษัทจะเข้าร่วมในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา ตอนฉันอยู่ที่ Google บริษัทเติบโตประมาณ 10 เท่า จากพนักงาน 1,500-2,000 คนตอนที่ฉันเข้าไป กลับขยายเป็นมากกว่า 15,000 คนตอนที่ฉันลาออกหลังจากทำงานไปได้ 3.5 ปี ส่วนสตาร์ทอัพของฉันถูกเข้าซื้อตอนที่ Twitter มีพนักงานประมาณ 90 คน และเมื่อฉันลาออกจาก Twitter พนักงานมีมากกว่า 1,000 คน โดย 90% ของพนักงานเหล่านั้นเพิ่งเข้าร่วมบริษัทไม่ถึง 2.5 ปีก่อนหน้า
เมื่อบริษัทเติบโตและซับซ้อนมากขึ้น คุณจะต้องปรับโครงสร้างองค์กรให้สะท้อนถึงผู้บริหารใหม่ ฝ่ายใหม่ พนักงานที่เพิ่มขึ้น และการปรับตัวตามตลาดและผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ การปรับโครงสร้างจะเกิดขึ้นบ่อยครั้งภายในบริษัท
ในที่สุด ทีมผู้บริหารของคุณจะเริ่มมีความมั่นคง แต่ทีมภายใต้พวกเขาจะมีการปรับโครงสร้างบ่อยขึ้นเมื่อแต่ละหน่วยงานเติบโตขึ้นตามขนาด
ในช่วงแรก การปรับโครงสร้างส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นที่ระดับผู้บริหารก่อนแล้วค่อยๆ ลงมายังทีมอื่น เมื่อคุณเพิ่มฝ่ายใหม่ๆ จะเกิดการแบ่งบทบาทผู้บริหารอย่างละเอียดมากขึ้น หากคุณเพิ่ม CMO หรือผู้บริหารระดับ CX อื่น บางบทบาทผู้บริหารอาจรวมอยู่ภายใต้ตำแหน่งนั้น
การปรับโครงสร้างในระดับบริษัทและระดับการทำงาน
คุณอาจปรับโครงสร้างทั้งบริษัทใหม่บ่อยครั้งในช่วงแรก แต่เมื่อคุณมีพนักงานถึง 500 ถึง 1,000 คน คุณควรคาดว่าการปรับโครงสร้างระดับบริษัทจะน้อยลงและส่วนใหญ่จะเป็นการปรับโครงสร้างระหว่างฝ่าย เช่น การเปลี่ยนแปลงภายในโครงสร้างของทีมขาย เทียบกับการเปลี่ยนแปลงในทุกทีมพร้อมกัน บางทีม เช่น ฝ่ายขาย มีแนวโน้มที่จะปรับโครงสร้างใหม่บ่อยครั้งเพราะการเติบโตของจำนวนพนักงาน ในขณะที่ทีมอื่นๆ เช่น ผลิตภัณฑ์และวิศวกรรม มักจะมีคงที่มากกว่า ส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับจํานวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นและความต้องการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่สุดในบริษัท เนื่องจากเปลี่ยนจากการเน้นผลิตภัณฑ์เป็นศูนย์กลางเพียงอย่างเดียวเป็นการมุ่งเน้นไปที่การออกสู่ตลาดมากขึ้น การปรับโครงสร้างใหม่ข้ามบริษัทที่ใหญ่ที่สุดที่เกิดขึ้นในภายหลังเมื่อบริษัทขยายขนาดจะเกิดขึ้นเมื่อเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ วิศวกรรม และการออกสู่ตลาดพร้อมกัน การเพิ่มพื้นที่ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการเข้าซื้อกิจการ และหากบริษัทพลิกจากเมทริกซ์เป็นหน่วยธุรกิจเหมือนองค์กรหรือพลิกระหว่างความเป็นสากลแบบรวมศูนย์และแบบกระจายอํานาจ
ในช่วงแรก ในฐานะ CEO คุณต้องมีความเชี่ยวชาญในการปรับโครงสร้างองค์กร ต่อมา เมื่อการปรับโครงสร้างองค์กรเปลี่ยนไปสู่การจัดองค์กรตามฝ่ายมากขึ้น คุณจะต้องแน่ใจว่าทีมผู้นำของคุณรู้วิธีรับมือกับพวกเขา บริษัทและผู้จัดการใหม่ส่วนใหญ่มักทำการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งแรกหรือสองครั้งผิดพลาด ก่อให้เกิดปัญหาที่ไม่จำเป็นต่อองค์กร ด้านล่างนี้คือคำแนะนำง่ายๆ เกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กร
วิธีการปรับโครงสร้างใหม่
1. ตัดสินใจว่าทำไมคุณถึงต้องการโครงสร้างองค์กรใหม่ พิจารณาว่าโครงสร้างที่เหมาะสมคืออะไรและเหตุผลที่ทำให้โครงสร้างนี้ดีกว่าเดิม คุณต้องการมุ่งเน้นไปที่ด้านใดด้านหนึ่งเป็นพิเศษหรือไม่ มีปัญหาด้านการทำงานร่วมกันหรือไม่ ทีมเติบโตขึ้นอย่างมากและต้องการการจัดการเพิ่มเติมหรือไม่ มีอะไรเปลี่ยนแปลงในตลาดของคุณที่ทำให้คุณต้องปรับลำดับความสำคัญของการทำงานหรือกลุ่มคนที่ทำงานร่วมกันใหม่หรือไม่ ลองอธิบายเหตุผลให้ตัวเองฟังว่าทำไมคุณถึงต้องปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ก่อน จากนั้นจึงพิจารณาโครงสร้างผู้นำและโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุด
2. กำหนดโครงสร้างองค์กรที่เป็นไปได้จริงที่สุดใครในทีมผู้บริหารของคุณกำลังมีงานล้นมือ และใครยังมีเวลาหรือความสามารถเหลืออยู่บ้าง ใครกำลังสร้างทีมบริหารที่แข็งแกร่งขึ้นมาได้ดี พื้นที่ใดบ้างที่ทำงานด้วยกันได้ดี บางครั้งอาจไม่มีคำตอบที่ถูกต้องที่สุดเพียงหนึ่งเดียว คุณจึงต้องหาจุดสมดุลระหว่างขีดความสามารถของผู้บริหารกับเหตุผลเชิงตรรกะของสถานการณ์
เมื่อกำหนดว่าใครควรรับผิดชอบงานใดและควรมีโครงสร้างการรายงานแบบใด โปรดจำไว้ว่าสิ่งที่คุณวางไว้จะไม่มีวันสมบูรณ์แบบ 100% และนั่นถือว่าเป็นสิ่งที่ยอมรับได้
คุณควรมีองค์กรผลิตภัณฑ์และวิศวกรรมแบบข้ามสายงาน หรือหน่วยผลิตภัณฑ์แนวดิ่งหรือไม่ ควรให้หน่วยงานระหว่างประเทศกระจายอำนาจหรือรวมศูนย์หรือไม่ คำถามลักษณะนี้เกิดขึ้นอยู่เสมอเมื่อบริษัทเติบโตขึ้น และบางบริษัทก็ปรับโครงสร้างกลับไปกลับมาเป็นระยะ (เช่น มีรายงานว่า Oracle ปรับโครงสร้างองค์กรระหว่างประเทศของตนทุกๆ สองถึงสามปี)
ในทำนองเดียวกัน การรายงานเป็นกระบวนการในการชี้ขาด กล่าวคือ คุณต้องการให้คนที่อาจไม่เห็นด้วยอยู่ภายใต้ผู้บังคับบัญชาคนเดียวกันที่สามารถทำหน้าที่ชี้ขาดได้ (ซึ่งอาจเป็น CEO หรือผู้บริหารระดับล่างกว่านั้นในองค์กรก็ได้)
3. ขอรับการสนับสนุนจากบุคคลที่เหมาะสมก่อนลงมือดำเนินการหากเป็นไปได้ คุณควรปรึกษากับผู้บริหารจำนวนหนึ่งที่ฝ่ายของพวกเขาจะได้รับผลกระทบมากที่สุดจากการเปลี่ยนแปลง พวกเขาอาจให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในฝ่ายของคุณต่อฝ่ายอื่น (เช่น การเปลี่ยนโครงสร้างของฝ่ายผลิตภัณฑ์อาจส่งผลต่อวิธีการจัดโครงสร้างของฝ่ายวิศวกรรมและการออกแบบ)
การปรับโครงสร้างองค์กรไม่ควรเป็นการพูดคุยอย่างเปิดเผยกับทั้งบริษัท (หรือฝ่ายที่เกี่ยวข้อง) เกี่ยวกับรูปแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ เพราะจะยิ่งเปิดช่องให้คุณถูกกดดันจากการล็อบบี้ การเมืองภายใน และการแย่งชิงอำนาจ นอกจากนี้ยังยืดเยื้อความกังวลใจออกไปด้วย การปรับโครงสร้างองค์กรควรเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเกิดการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุด
4. ประกาศและดำเนินการปรับโครงสร้างใหม่ทั้งหมดภายใน 24 ชั่วโมงเมื่อคุณตัดสินใจแล้วว่าองค์กรใหม่จะมีรูปแบบอย่างไร ให้หารือกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณแบบตัวต่อตัว ผู้บริหารควรมีแผนที่ชัดเจนว่าจะสื่อสารการเปลี่ยนแปลงนี้กับสมาชิกในทีมอย่างไรและเมื่อใด หากมีบุคคลสำคัญที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงหรือมีแนวโน้มที่จะไม่พอใจกับการเปลี่ยนแปลง คุณหรือผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณสามารถเข้าพบพวกเขาได้ทั้งก่อนหรือหลังการประกาศ เพื่อรับฟังและยืนยันเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
คุณไม่ควรยืดการปรับโครงสร้างองค์กรออกไปหรือประกาศล่วงหน้า พยายามหลีกเลี่ยงการประกาศว่า "สัปดาห์นี้เราจะปรับโครงสร้างฝ่ายผลิตภัณฑ์ และเดือนหน้าจะปรับฝ่ายวิศวกรรม" หากเป็นไปได้ ควรสื่อสารและดำเนินการทุกส่วนของการปรับโครงสร้างพร้อมกัน หากคุณประกาศล่วงหน้าบางส่วน ทีมที่ได้รับผลกระทบจะไม่สามารถทำงานได้จนกว่าการปรับโครงสร้างจะเกิดขึ้นจริง และแทนที่จะทำงาน จะเกิดการพูดคุยกันแบบลับๆ ในห้องประชุมซึ่งเต็มไปด้วยการซุบซิบและการคาดเดา ข่าวลือที่ไร้สาระ และการล็อบบี้ผู้บริหาร
5. สมาชิกทุกคนในทีมผู้นำควรได้รับการแจ้งรายละเอียดเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กร และเตรียมพร้อมที่จะตอบคำถามจากทีมของตน หากการปรับโครงสร้างนั้นส่งผลกระทบต่อบริษัทในวงกว้าง ควรแจ้งให้ผู้บริหารระดับสูงทราบล่วงหน้า เขียนเอกสารเกี่ยวกับคำถามที่พบบ่อยภายในหากจำเป็น และแจกจ่ายให้ทุกคนที่เกี่ยวข้อง
6. ขจัดความคลุมเครือออกไปให้หมด ต้องรู้ให้แน่ชัดว่าประมาณ 100% ของพนักงานจะไปอยู่ที่ใด อย่าทำการปรับโครงสร้างแบบครึ่งๆ กลางๆ เมื่อถึงเวลาประกาศการปรับโครงสร้าง คุณควรรู้ให้ได้มากที่สุดว่าพนักงานทั้ง 100% จะอยู่ในตำแหน่งใด เพราะสิ่งที่แย่ที่สุดสำหรับคนทำงานคือการไม่รู้อนาคตของตัวเองว่าจะเป็นอย่างไร
จัดทํารายชื่อผู้ที่มีแนวโน้มจะไม่พอใจกับการเปลี่ยนแปลงมากที่สุด และติดต่อพวกเขาอย่างรวดเร็วหลังจากประกาศ หรือพูดคุยกับพวกเขาก่อนการเปลี่ยนแปลงหากจําเป็น หลังจากนั้นควรเปิดโอกาสให้พวกเขาสามารถเข้ามาพูดคุยกับคุณได้ เพื่อที่คุณจะได้อธิบายเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง
7. สื่อสารอย่างตรงไปตรงมา ชัดเจน และมีความเห็นอกเห็นใจ อย่าอ้อมค้อมเมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร อธิบายให้ชัดเจนว่าเกิดอะไรขึ้นและทำไมถึงต้องทำ รับฟังความคิดเห็นของผู้คน แต่จงยืนหยัดในความเปลี่ยนแปลงนั้น
ย่อมมีบางคนไม่พอใจกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรอยู่เสมอ พวกเขาอาจรู้สึกว่าตนถูกมองข้ามในการเลื่อนตำแหน่งหรือถูกลดตำแหน่ง แม้ว่าความจริงจะไม่ใช่อย่างนั้นก็ตาม จงรับฟังอย่างตั้งใจ และดูว่าคุณสามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาในอนาคตได้หรือไม่ อย่างไรก็ตาม ควรหลีกเลี่ยงการยกเลิกการตัดสินใจให้มากที่สุด คุณทำการเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยเหตุผลบางอย่าง และหากคุณเริ่มทำข้อยกเว้นให้กับคนที่ส่งเสียงดังที่สุด คุณอาจย้อนกลับเหตุผลนั้นและแสดงให้คนอื่นเห็นว่าคุณเปิดช่องให้การเมืองในองค์กรเกิดขึ้นได้
เช่นเดียวกับการเลิกจ้าง การปรับโครงสร้างองค์กรอาจเป็นเรื่องที่ไม่รื่นรมย์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องมีบางคนรู้สึกผิดหวังกับบทบาทใหม่ของตน หรือรู้สึกว่าหน้าที่ของตนลดลง แต่หากทำอย่างถูกวิธี บริษัทของคุณจะสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และมีทิศทางที่สอดคล้องกันเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จ การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อความสำเร็จระยะยาวของบริษัท
สนใจเคล็ดลับเพิ่มเติมเช่นนี้หรือไม่ ลองดู High Growth Handbook