Den här guiden är ett utdrag ur Elads bok, High Growth Handbook, som publicerats av Stripe Press. Den presenterar en guide till hur man navigerar de mest komplexa utmaningarna som nystartade företag står inför.

Nyblivna VD:ar och entreprenörer ringer mig ofta för att diskutera hur de ska strukturera sina organisationer. Vanliga frågor är bland annat: Ska jag anställa en COO eller inte? Vem ska marknadschefen rapportera till? Hur ska jag dela upp produkt och teknik? Ska vår internationella avdelning bygga upp egna funktioner eller vara matriserad med huvudkontoret i USA?

Entreprenörer är ofta rädda för att det finns ett ”rätt” svar på hur en organisation ska struktureras – och att konsekvenserna kan bli katastrofala om de gör ”fel” sak. Detta är ett dåligt perspektiv. För det mesta finns det inget ”rätt” svar, och organisationsstruktur är egentligen en övning i pragmatism. Det vill säga, vilken är den rätta strukturen med tanke på de talanger som finns tillgängliga för ditt företag, de initiativ som du behöver genomföra och företagets tidshorisont på 12–18 månader?

Här är några viktiga tips och saker att tänka på när det gäller organisationsstruktur:

Om du växer snabbt har du ett nytt företag var 6–12:e månad

När jag började på Google växte företaget från cirka 1 500 till 15 000 personer på 3,5 år. Efter att min startup förvärvades av Twitter växte Twitter från cirka 90 till 1 500 personer på mindre än tre år. Ett företag som växer så snabbt är bokstavligen ett annat företag var sjätte månad. Det innebär att företagets organisationsstruktur kan förändras var 6–12:e månad.

När du väljer en organisationsstruktur för ditt snabbväxande startupbolag bör du fokusera på de närmaste 6–12 månaderna. Försök inte hitta den ”långsiktiga” lösningen, eftersom ditt företag på lång sikt kommer att vara helt annorlunda och ha radikalt annorlunda behov. Så småningom kommer din ledningsgrupp att börja stabiliseras, men teamen under dem kommer att ha mer frekventa omorganisationer när varje organisation ökar i storlek.

Det finns inget ”rätt” svar

Ofta finns det inte bara ett svar på hur man ska strukturera sin organisation. Snarare handlar det om en rad avvägningar. Två olika strukturer kan vara lika ”bra” och ”dåliga”. Oroa dig inte för mycket – om du gör ett misstag kommer det i slutändan att bli smärtsamt, men du kan reversera det.

Informera teamet om att saker och ting kommer att förändras när företaget växer snabbt. Gör klart att det är normalt att det händer – det är ett tecken på framgång – och att andra företag som växer snabbt gör samma sak.

Ibland spelar bandbredd större roll än perfekt passform

Bandbredd på ledningsnivå kan vara viktigare än en traditionell rapporteringskedja. Alex Macgillivray, den begåvade före detta chefsjuristen på Twitter, hade till exempel användarsupport, förtroende och säkerhet, företagsutveckling och M&A samt andra områden som rapporterade till honom vid olika tidpunkter, utöver juridik. Många av dessa avdelningar skulle normalt inte rapportera till en chefsjurist, men Alex var tillräckligt begåvad för att ta på sig mer arbete i avsaknad av andra chefer med bandbredd för att äga dessa områden. När nya chefer anställdes eller befordrades flyttades saker över till dem från Alex.

Som VD bör du titta på ditt team och fördela funktionella områden baserat på vem som har tid och kompetens att fokusera på och få det området att lyckas. Det betyder inte att den utvalda chefen måste hantera det området för alltid. Kom ihåg att ingenting behöver vara permanent. Det finns också vissa fall som inte är rimliga ur ett fördelnings- eller kompetensperspektiv - till exempel bör din VP för teknik förmodligen inte driva försäljning utöver teknik. Men om det behövs kan din VP för teknik potentiellt hantera design- eller produktteamen på kort sikt eller, om det är vettigt att göra det, även på längre sikt.

Organisationsstruktur handlar ofta om tiebreaking

Rapporteringskedjor handlar i slutändan om beslutsfattande. Det finns till exempel en naturlig spänning mellan teknik och produktledning, så var vill du att de flesta beslut ska fattas om de två grupperna är oense? Den person som båda funktionerna rapporterar till fungerar i slutändan som skiljeman mellan organisationerna. Detta är en bra heuristik att ha i åtanke när man funderar på organisationsstrukturen.

Anställ chefer för de kommande 12–18 månaderna, inte för evigt

Som en utmattad grundare och VD är det frestande att försöka anställa en chef som kommer att hålla under hela företagets livstid. Detta leder till att man överanställer eller anställer någon som sannolikt kommer att vara ineffektiv i din nuvarande skala. Du behöver till exempel inte en teknikchef som har lett en organisation med 10 000 personer när du bara har 20 tekniker. Anställ istället någon som har lett ett team på 50 till 100 personer och som kan skala upp din organisation till rätt nivå under de kommande 12–18 månaderna. Antingen kommer den personen att växa med teamet eller så kommer du att behöva anställa någon ny i framtiden. Ben Horowitz har ett bra perspektiv på detta i boken The Hard Thing About Hard Things.

Om de chefer som du anställer växer med företaget är det naturligtvis ännu bättre; en stabil ledningsgrupp är mycket positivt för ett företag. Även om ledningsgruppen bara utvecklas litegrann över tiden bör du dock inse att din organisationsstruktur fortfarande kan förändras snabbare.

Det finns ingen perfekt organisationsstruktur för ett företag. Ett företag är något som lever och andas och kommer att förändras med tiden – liksom den organisatoriska byggställningen som företaget står på. Som VD bör du fokusera på en pragmatisk lösning för de kommande 6–12 månaderna av företagets liv, snarare än den perfekta långsiktiga lösningen.

Genomföra en omorganisation

När ditt företag befinner sig i hypertillväxt kommer du att fördubbla teamet i genomsnitt var 6–12:e månad. I den takten kan du gå från 20 till ~300 personer på två år och till 500 eller 1 000 personer på fyra år. Du kommer att lägga till nya funktioner snabbt (ekonomi, HR, juridik) och potentiellt expandera internationellt medan produktfärdplanerna kommer att expandera och nya områden kommer att lanseras eller förvärvas in i företaget.

Du kommer att arbeta på eller driva ett nytt företag var 6–12 månader, med de flesta av människorna på företaget som har gått med under de senaste 12 månaderna. När jag arbetade på Google mer eller mindre tiodubblades det från 1 500 eller 2 000 personer när jag började till mer än 15 000 personer när jag lämnade 3,5 år senare. Min startup förvärvades när Twitter hade ~ 90 personer, och jag lämnade en heltidsroll hos Twitter med över 1 000 anställda. Nittio procent av de anställda på Twitter hade inte varit med i företaget bara 2,5 år tidigare.

I takt med att företaget växer och blir alltmer komplext kommer du också att behöva ändra företagets organisationsstruktur för att återspegla nya chefer, nya funktioner, fler anställda och förändrad inriktning mot din marknad och produkt. Med andra ord kommer det ofta att ske omorganisationer i företaget.

Till en början kommer många av omorganisationerna att ske på ledningsnivå och sedan rullas nedåt. När du lägger till fler funktionella områden kommer det att finnas en finare uppdelning av verkställande roller. Om du lägger till en CMO eller annan person på CX-nivå kan vissa av de verkställande rollerna konsolideras under den personen.

Omorganisationer på företagsnivå och funktionsnivå

Under den första tiden kan det hända att hela företaget omorganiseras ofta. Men när du når 500 till 1 000 personer bör du förvänta dig färre omorganisationer på företagsnivå och många fler interfunktionella omorganisationer – till exempel en förändring inom strukturen för säljteamet, jämfört med förändringar i alla team samtidigt. Vissa team, till exempel säljteamet, är mer benägna att omorganisera sig ofta när de skalar upp, medan andra, till exempel produkt- och teknikteamen, tenderar att vara mer stabila. En del av detta har att göra med var personalstyrkan växer och behoven förändras snabbast i ett företag när det övergår från att vara enbart produktcentrerat till att fokusera mer på go-to-market. De största omorganisationerna mellan olika företag som sker senare när företaget skalas upp inträffar när man samtidigt ändrar produkt, teknik och go-to-market, lägger till nya produktområden eller gör förvärv, och om ett företag går från en matrisorganisation till en affärsenhetsliknande organisation eller växlar mellan centraliserad och decentraliserad internationalisering.

I ett tidigt skede måste du som VD vara duktig på omorganisationer. Senare, när omorganisationerna allt oftare övergår till funktionella organisationer, måste du se till att ditt ledningsteam vet hur de ska gå tillväga. De flesta företag och nya chefer misslyckas med sin första omorganisation eller två, vilket orsakar onödig smärta i organisationen. Nedan följer en enkel guide till omorganisationer.

Hur man gör en omorganisation

1. Bestäm varför ni behöver den nya organisationsstrukturen. Bestäm vad som är rätt struktur och varför den är bättre än den tidigare. Behöver ni förnyat fokus på ett specifikt område? Finns det samarbetsproblem? Har teamet vuxit dramatiskt och behöver nu ytterligare ledning? Har något förändrats på din marknad som gör att du måste anpassa funktionella prioriteringar eller uppsättningen människor som arbetar tillsammans? Förklara för dig själv varför du behöver göra en omorganisation först, och tänk sedan igenom vilken ledarskaps- och organisationsstruktur som fungerar bäst.

2. Bestäm vilken organisationsstruktur som är mest pragmatisk. Vem i ditt ledarskapsteam är överbelastad och vem har bandbredd? Vem håller på att bygga upp ett bra ledningsskikt? Vilka områden skulle passa bra ihop? Ibland finns det inte ett enda rätt svar, och du måste balansera ledningens bandbredd med logiken i situationen.

När du bestämmer vem som ska arbeta med vad och vilken rapporteringsstruktur som ska gälla, kom ihåg att inget av det du kommer fram till kommer att vara 100 % perfekt, och det är OK.

Ska ni ha tvärfunktionella produkt- och teknikorganisationer eller vertikaliserade produktenheter? Ska den internationella verksamheten vara distribuerad eller centraliserad? Den här typen av frågor dyker upp hela tiden när företag växer, och vissa företag växlar mellan olika strukturer över tiden (Oracle lär ha bytt ut sin internationella organisation med några års mellanrum).

Det innebär att du vill att personer som sannolikt inte är överens så småningom ska rapportera till en enda person som avgör tvisten (det kan vara VD eller någon lägre ner i organisationen).

3. Få stöd från rätt personer före implementeringen. Om möjligt bör du rådgöra med en handfull chefer vars funktioner påverkas mest av förändringen. De kan ha bra feedback om hur en förändring av organisationen i din funktion påverkar deras eget funktionsområde (t.ex. kan en förändring av organisationsstrukturen för produkter påverka hur teknik och design är strukturerade).

Omorganisationer bör aldrig vara öppna samtal med hela företaget (eller ett funktionsområde) om hur den nya organisationsstrukturen ska se ut. Detta öppnar bara upp för lobbying, internpolitik och landgrabbing. Det förlänger också ångesten; omorganisationer bör ske snabbt och med så få förändringar som möjligt.

4. Meddela och genomför omorganisationen från ax till limpa inom 24 timmar. När du har bestämt dig för hur den nya organisationen ska se ut ska du diskutera det med dina närmaste underordnade i enskilda samtal. Dina chefer bör ha en tydlig plan för hur och när de ska kommunicera förändringarna till sina medarbetare. Om det finns nyckelpersoner som är djupt berörda eller som sannolikt kommer att vara missnöjda med förändringen kan du eller någon av dina underordnade träffa dem antingen strax före eller strax efter tillkännagivandet för att lyssna på dem och bekräfta logiken bakom förändringarna.

Du bör aldrig dra ut på en omorganisation eller förannonsera den. Försök att inte säga: ”Den här veckan ska vi omorganisera produktavdelningen och nästa månad ska vi förändra teknikavdelningen”. Om möjligt måste alla delar av omorganisationen kommuniceras och implementeras samtidigt. Om du förannonserar en del av omorganisationen kommer det teamet inte att få något arbete gjort förrän omorganisationen är genomförd. Istället blir det tysta samtal i konferensrum fulla av skvaller och spekulationer, galen ryktesspridning och lobbyverksamhet från ledningen.

5. Varje person i ledningsgruppen bör informeras om omorganisationen och vara redo att svara på frågor från sin grupp om den. Om omorganisationen når eller påverkar en tillräckligt stor del av företaget bör företagets chefer informeras i förväg. Skriv en intern FAQ om det behövs och skicka ut den.

6. Ta bort tvetydighet. Ha koll på vart ~100 % av människorna hamnar. Gör inte en partiell omorganisation. När omorganisationen tillkännages bör du om möjligt veta vart ~100 % av medarbetarna ska hamna. Den värsta tänkbara situationen för människor är att inte veta hur deras framtid ser ut.

Gör en lista över de personer som mest sannolikt kommer att vara missnöjda med förändringen och kontakta dem snabbt efter tillkännagivandet, eller prata med dem före förändringen om det behövs. Se till att vara tillgänglig för dessa personer senare så att du kan förklara resonemanget direkt.

7. Kommunicera direkt, tydligt och medkännande. Gör inga omvägar när du gör en omorganisation. Förklara på ett tydligt sätt vad som händer och varför. Lyssna på medarbetarnas synpunkter, men var bestämd i fråga om förändringen.

Det kommer alltid att finnas människor som är missnöjda med förändringen i organisationsstrukturen. De kanske känner sig förbigångna vid befordran eller degraderade, även om så inte är fallet. Lyssna noga och se om du kan tillgodose deras behov i framtiden. Se dock till att du inte backar för mycket. Det finns en anledning till att du gör den här förändringen och om du börjar göra undantag för de mest gnälliga hjulen kan det hända att du backar från den anledningen och visar att du är öppen för att låta dig manipuleras.

Precis som att säga upp folk kan en omorganisation vara obehaglig. Det kommer utan tvekan att finnas personer som är besvikna över sin nya roll eller sitt minskade ansvar. Men om det görs på rätt sätt kommer företaget att fungera mer effektivt och vara inriktat på att vinna. Omorganisationer måste ske för att företaget ska bli framgångsrikt på lång sikt.

Intresserad av fler tips som detta? Kolla in High Growth Handbook.