Questa guida è un estratto del libro di Gil High Growth Handbook, pubblicato da Stripe Press. Si tratta di un playbook per esplorare le sfide più complesse che si trovano ad affrontare le start-up.

Vengo spesso contattato da CEO e imprenditori alla prima esperienza per consigli su come strutturare le loro organizzazioni. Le domande più frequenti includono: Devo assumere un COO? A chi dovrebbe rispondere il vicepresidente del marketing? Come dovrei separare prodotto e progettazione? Le nostre filiali internazionali dovrebbero strutturarsi in modo autonomo o replicare le funzioni della sede centrale negli Stati Uniti?

Gli imprenditori sono spesso convinti che esista un solo modo "giusto" per strutturare un'organizzazione e temono perciò che muoversi nel modo "sbagliato" possa avere implicazioni disastrose. Questa non è però la prospettiva corretta. Nella maggior parte dei casi non esiste un modo "giusto" e definire la struttura di un'organizzazione è in effetti un esercizio di pragmatismo. In altre parole, qual è la struttura appropriata considerati i talenti disponibili per l'azienda, le iniziative da realizzare e un orizzonte temporale di 12- 18 mesi?

Ecco alcuni degli spunti e degli aspetti principali da tenere presenti in riferimento alla struttura organizzativa:

Le aziende in rapida crescita si trovano di fronte a una situazione diversa ogni 6-12 mesi

Dal mio ingresso in Google, l'azienda è passata da 1.500 dipendenti a 15.000 in 3 anni e mezzo. Dopo l'acquisizione della mia start-up da parte di Twitter, in meno di tre anni Twitter è cresciuta da circa 90 a 1.500 persone. Un'azienda con una crescita così rapida diventa a tutti gli effetti un'azienda diversa ogni sei mesi. Questo significa che la struttura organizzativa dell'azienda può cambiare ogni 6-12 mesi.

Per la scelta della struttura organizzativa di una start-up ad alto tasso di crescita, è importante concentrarsi sui 6-12 mesi successivi. Non cercare una soluzione "a lungo termine" perché nel lungo termine l'azienda sarà completamente diversa, con esigenze radicalmente differenti. Alla fine, il team esecutivo inizierà a stabilizzarsi, ma gli altri team vivranno riorganizzazioni più frequenti in seguito alla crescita di ogni organizzazione.

Non c'è un modo "giusto"

Spesso non esiste un solo modo di strutturare un'organizzazione, ma sono necessari vari compromessi. Due strutture diverse possono essere ugualmente valide o meno. Non è il caso di preoccuparsi troppo: se si finisce col commettere un errore, non sarà piacevole, ma si può sempre correre ai ripari.

Avvisa il team che, considerata la velocità di crescita dell'azienda, le cose sono destinate a cambiare. Comunica chiaramente che si tratta di un processo normale, un segno del successo del progetto, e che altre aziende in rapida crescita vivono la stessa esperienza.

A volte la disponibilità è più importante della soluzione perfetta

La disponibilità di risorse e tempo della dirigenza può essere più importante di una gerarchia tradizionale. Ad esempio, Alex Macgillivray, il talentuoso ex consigliere generale di Twitter, è stato in vari momenti il punto di riferimento per supporto utenti, fiducia e sicurezza, fusioni e acquisizioni, sviluppo aziendale e altre aree, oltre che per le questioni legali. Molti di questi reparti solitamente non fanno capo a un consigliere generale, ma il talento di Macgillivray gli ha permesso di farsene carico in assenza di altri dirigenti con le competenze o lo spazio per assumersi la responsabilità di queste aree. Con l'assunzione o la promozione di nuovi dirigenti, Macgillivray ha poi trasferito queste responsabilità.

Un CEO dovrebbe osservare il team e allocare le aree funzionali in parte anche in base a chi ha il tempo e le competenze per concentrarsi su un'area e guidarne il successo. Questo non significa che il dirigente prescelto dovrà gestire quell'area per sempre. Ricorda sempre che niente deve essere permanente. In alcuni casi può non avere senso dal punto di vista della spartizione dei compiti o delle competenze. Ad esempio, probabilmente è meglio che il vicepresidente della divisione ingegneria non gestisca anche le vendite oltre a questa divisione. Se necessario, però, il vicepresidente della divisione ingegneria potrebbe gestire i team di progettazione o dei prodotti nel breve termine o, se appropriato, anche nel lungo termine.

La struttura organizzativa richiede spesso una mediazione

In definitiva, le gerarchie rispecchiano il processo decisionale. Esiste, ad esempio, un naturale clima di tensione tra i team di ingegneria e di gestione dei prodotti. Chi dovrà prendere la maggior parte delle decisioni in caso di disaccordo tra i due gruppi? La persona a cui fanno capo entrambe le funzioni opera in ultima analisi come mediatore tra le organizzazioni. È un concetto che vale la pena tenere presente durante le valutazioni per la struttura organizzativa.

Assumere i dirigenti per i 12-18 mesi successivi e non a tempo indeterminato

Un fondatore e CEO esausto sarà tentato di assumere un dirigente nella speranza che sia destinato a durare per l'intera vita dell'azienda. La conseguenza sarà l'assunzione di personale sovraqualificato, probabilmente inadeguato per le dimensioni correnti. Ad esempio, non serve un vicepresidente della divisione di ingegneria che ha diretto un'organizzazione di 10.000 persone, quando il team è composto solo da 20 ingegneri. È invece preferibile assumere qualcuno che ha condotto un team di 50- 100 persone ed è in grado di far crescere l'organizzazione fino al livello appropriato nel corso dei 12-18 mesi successivi. Quella persona riuscirà a crescere con il team o diventerà necessario sostituirla in futuro. Ben Horowitz offre una prospettiva interessante su questo aspetto nel suo libro The Hard Thing About Hard Things.

Inutile dire che se i dirigenti assunti riescono a crescere insieme all'azienda non può che essere positivo. Un team di dirigenti stabili è un grande vantaggio per qualsiasi azienda. Anche se il team di dirigenti si evolve lentamente nel corso del tempo, occorre tenere presente che i cambiamenti della struttura organizzativa potrebbero essere comunque più veloci.

Non esiste una struttura organizzativa perfetta per un'azienda. Le aziende sono organismi viventi destinati a mutare nel tempo, così come la struttura organizzativa su cui si fondano. L'obiettivo di un CEO dovrebbe essere trovare una soluzione pragmatica per i 6-12 mesi successivi della vita dell'azienda, piuttosto che individuare la soluzione perfetta a lungo termine.

Condurre una riorganizzazione

Si parla di ipercrescita quando un'azienda raddoppia il team in media ogni 6-12 mesi. A questo ritmo si può passare da 20 a 300 persone in due anni e a 500 o 1.000 persone in quattro anni. Verranno aggiunte velocemente nuove funzioni (finanza, risorse umane, reparto legale) con una potenziale espansione a livello internazionale, mentre verrà estesa la gamma di prodotti e verranno lanciate o acquisite nuove aree nell'azienda.

Questo significherà a tutti gli effetti lavorare in un'azienda diversa (o dirigerla) ogni 6-12 mesi e la maggior parte delle persone sarà entrata a far parte dell'azienda negli ultimi 12 mesi. Quando lavoravo in Google, l'azienda si è più o meno decuplicata, passando da 1.500-2.000 persone al momento del mio ingresso a più di 15.000 quando ne sono uscito 3 anni e mezzo più tardi. La mia start-up è stata acquisita quando Twitter includeva circa 90 persone. Quando ho lasciato il mio impiego full-time a Twitter, i dipendenti erano più di 1.000. Il 90% dei dipendenti di Twitter non faceva parte dell'azienda solo due anni e mezzo prima.

Con lo sviluppo e la maggiore complessità dell'azienda, sarà progressivamente necessario anche cambiare la struttura organizzativa in modo che rispecchi l'introduzione di nuovi dirigenti, nuove funzioni, ulteriori dipendenti e l'allineamento dei prodotti alle variazioni del mercato. In altri termini, le riorganizzazioni saranno frequenti.

Molte riorganizzazioni verranno implementate prima di tutto a livello dei dirigenti, per poi proseguire a cascata. Con l'aggiunta di ulteriori aree funzionali, ci sarà una divisione più dettagliata dei ruoli esecutivi. Se si aggiunge un CMO o un altro dirigente di alto livello, alcuni dei ruoli esecutivi potrebbero essere consolidati in tale figura.

Riorganizzazioni a livello aziendale e a livello funzionale

Nelle fasi iniziali, l'intera azienda potrebbe essere riorganizzata di frequente. Quando si raggiungono le 500-1.000 persone, però, è normale aspettarsi meno riorganizzazioni a livello aziendale e molte più riorganizzazioni interfunzionali: ad esempio, una modifica strutturale del team di vendita piuttosto che cambiamenti per tutti i team contemporaneamente. A questo punto, è probabile che alcuni team, come le vendite, saranno più soggetti a riorganizzazioni frequenti, mentre altri, come i team per prodotti e ingegneria, sono tendenzialmente più stabili. Ciò in parte è correlato all'area in cui il personale aumenta e richiede cambiamenti più rapidamente, in un'azienda che passa dall'essere esclusivamente incentrata sul prodotto al dedicare maggiore attenzione alla commercializzazione. Le riorganizzazioni più consistenti a livello dell'intera azienda si verificheranno in seguito durante la crescita dell'azienda in concomitanza con cambiamenti simultanei di prodotto, ingegneria e commercializzazione, l'aggiunta di nuove aree di prodotti o acquisizioni e il passaggio o meno dell'azienda da un'organizzazione a matrice a una basata su business unit oppure da un modello di internazionalizzazione centralizzato a uno decentralizzato.

Nelle fasi iniziali, il CEO dovrà essere esperto di riorganizzazioni. Più avanti, quando le riorganizzazioni riguarderanno più frequentemente la struttura funzionale, dovrà assicurarsi che il team dirigenziale sappia come affrontarle. La maggior parte delle aziende e dei nuovi dirigenti gestisce con difficoltà le prime riorganizzazioni, causando problemi inutili. Ecco di seguito una semplice guida alle riorganizzazioni.

Come condurre una riorganizzazione

1. Decidi per quali motivi serve la nuova struttura organizzativa. Stabilisci le caratteristiche della struttura corretta e definisci i motivi per cui è migliore di quella precedente. È necessario reindirizzare l'attenzione su un'area specifica? Ci sono problemi a livello di collaborazione? Il team è cresciuto in modo sostanziale e servono più dirigenti? Si sono verificati cambiamenti nel mercato che rendono necessario il riallineamento delle priorità funzionali o dei gruppi di persone che lavorano assieme? Prima di tutto, delinea nei dettagli i motivi per cui è necessaria la riorganizzazione, quindi rifletti sulla struttura di leadership e organizzativa più appropriata.

2. Determina la struttura organizzativa più pragmatica. Quali membri del team dirigenziale sono sovraccarichi e quali hanno disponibilità? Chi sta riuscendo a creare un buon livello di gestione? Quali aree potrebbero essere consolidate? A volte non esiste una sola risposta giusta e sarà necessario trovare il miglior compromesso tra risorse manageriali ed esigenze della situazione.

Mentre cerchi di stabilire chi deve lavorare a cosa e qual è la struttura di reporting appropriata, ricorda che nessun risultato sarà perfetto al 100% e va bene così.

La struttura includerà organizzazioni interfunzionali per prodotti e ingegneria o unità di prodotto verticalizzate? L'internazionalizzazione sarà distribuita o centralizzata? Questo è il tipo di domande a cui bisognerà sempre rispondere durante la crescita dell'azienda e alcune aziende adottano strutture diverse nel tempo (Oracle, ad esempio, sembra cambiare la propria organizzazione internazionale ogni pochi anni).

Tieni inoltre presente che la struttura di reporting è un esercizio di mediazione: le persone che saranno probabilmente in disaccordo dovrebbero fare capo a un singolo mediatore, che potrebbe essere il CEO o qualcuno a un livello inferiore nella gerarchia.

3. Ottieni il consenso delle persone giuste prima dell'implementazione. Se possibile, confrontati con il gruppo di dirigenti responsabili delle funzioni che saranno maggiormente interessate dal cambiamento. Potrebbero offrire informazioni utili sull'impatto dei cambiamenti organizzativi di una funzione sulla loro area funzionale: ad esempio, la modifica della struttura organizzativa per un prodotto potrebbe influire sulla struttura di ingegneria e progettazione.

Le riorganizzazioni non devono mai diventare discussioni aperte a livello dell'intera azienda (o di un'area funzionale) sulla forma che dovrebbe avere la nuova struttura organizzativa. Questo approccio lascia solo spazio a pressioni, crociate interne e conflitti per la difesa del territorio. Si prolunga anche il periodo ansiogeno: le riorganizzazioni dovrebbero essere condotte speditamente e con il minor numero di passaggi possibile.

4. Annuncia la riorganizzazione e implementala in modo completo in 24 ore. Dopo aver deciso quale forma assumerà la nuova organizzazione, discutine di persona con le persone che fanno capo a te. I dirigenti dovrebbero avere un piano chiaro per come e quando comunicare i cambiamenti previsti ai membri dei loro team. Se ci sono persone chiave sulle quali i cambiamenti avranno un impatto notevole o che saranno probabilmente insoddisfatte, incontrale (o chiedi a qualcun altro di farlo) poco prima dell'annuncio o subito dopo, per sentire la loro opinione e spiegare di nuovo le motivazioni.

Non è mai consigliabile trascinare una riorganizzazione per le lunghe o preannunciarla. Cerca di evitare annunci del tipo "questa settimana riorganizzeremo la divisione dei prodotti e il mese prossimo ci occuperemo dei cambiamenti per la divisione ingegneria." Se possibile, comunica e implementa tutti gli elementi della riorganizzazione in contemporanea. Se si preannuncia una parte della riorganizzazione, il team interessato smetterà di lavorare finché questa non avviene. Ci saranno invece conversazioni a bassa voce nelle sale conferenze fatte di chiacchiere e congetture, pettegolezzi e pressioni.

5. Tutti i membri del team dirigenziale devono essere informati sulla riorganizzazione ed essere pronti a rispondere a domande in merito da parte dei loro team. Se gli effetti o l'impatto della riorganizzazione sono estesi, i dirigenti dell'azienda devono essere informati con anticipo. Se necessario, scrivi e distribuisci un documento interno di domande frequenti.

6. Evita le ambiguità. È importante conoscere la destinazione di tutte le persone. Non implementare riorganizzazioni parziali. Al momento dell'annuncio della riorganizzazione, occorre conoscere la destinazione di tutte le persone, se possibile. La situazione peggiore possibile per le persone è non sapere cosa le aspetta.

Prepara un elenco delle persone che molto probabilmente saranno insoddisfatte dei cambiamenti e confrontati con loro subito dopo l'annuncio o parla con loro prima del cambiamento, se necessario. Assicurati di continuare a essere accessibile per queste persone, in modo da poter spiegare loro le motivazioni in prima persona.

7. Comunica in modo diretto, chiaro ed empatico. Non girare intorno al problema durante la riorganizzazione. Spiega chiaramente cosa sta accadendo e quali sono i motivi. Ascolta le obiezioni, ma sostieni il cambiamento con fermezza.

Ci saranno sempre persone insoddisfatte delle variazioni nella struttura organizzativa. È possibile che si sentano ignorate per una promozione o demansionate, anche se non è vero. Ascolta con attenzione e valuta se è possibile soddisfare le loro esigenze in futuro. In ogni caso, riduci al minimo i dietrofront. Si sta implementando il cambiamento per un motivo ben preciso: se si inizia a fare eccezioni per non sentire lamentele, i motivi potrebbero sembrare meno giustificati e si dimostrerà di essere sensibili alle pressioni.

Come nel caso di un licenziamento, anche una riorganizzazione può essere spiacevole. Ci saranno sicuramente persone scontente del nuovo ruolo o di avere meno responsabilità. Se ben condotta, tuttavia, l'azienda sarà più efficiente e competitiva. Le riorganizzazioni sono inevitabili per il successo a lungo termine dell'azienda.

Ti interessano più suggerimenti come questi? Consulta High Growth Handbook.