本指南节选自 Elad 所著《高增长手册》(High Growth Handbook)，由 Stripe 出版社出版。本书为初创企业应对最复杂的挑战提供了实用指南。

首次担任首席执行官 (CEO) 的人和创业者经常联系我，探讨如何构建公司组织架构。常见问题包括：我是否应该聘请首席运营官 (COO)？营销副总裁应向谁汇报？产品部门和工程部门该如何拆分？国际分支机构应建立独立职能团队，还是与美国总部形成矩阵式管理架构？

创业者心中常有担忧，总以为组织架构存在某种“正确”答案，一旦因选择“错误”方案而搞砸，后果将不堪设想。这种观点实属谬误。多数情况下并不存在“正确”答案，组织架构本质上是务实考量。关键在于：基于公司现有人才储备、需推进的战略举措以及未来 12 至 18 个月的发展周期，什么样的架构才是最优解？

以下是关于组织架构的一些核心要点及注意事项：

如果公司增长迅速，每 6-12 个月就会成为一家“新公司”

我加入 Google 之后，Google 在 3.5 年内从约 1500 人发展到 15,000 人。我的初创公司被 Twitter 收购后，Twitter 在不到三年的时间里从约 90 人发展到 1500 人。增长如此迅猛的公司，几乎每 6 个月就会“焕然一新”。这意味着公司的组织架构可能需要每 6-12 个月调整一次。

为高增长初创公司选择组织架构时，应聚焦未来 6-12 个月的需求。无需寻求“长期解决方案”，因为从长期来看，公司会发生彻底变化，需求也将大相径庭。最终，您的高管团队会逐渐稳定，但随着各部门规模扩大，其下属团队的重组频率会更高。

不存在“唯一正确答案”

如何构建组织架构往往没有唯一答案，更多是一系列权衡的结果。两种不同的架构可能各有优劣、难分高下。无需过度纠结——即便做出了不当选择，过程可能会充满挑战，但仍有机会调整修正。

应告诉团队，随着公司的快速发展，情况会发生变化。需要大家理解，这种变化是公司成功的正常体现，其他快速增长的公司也会经历类似情况。

有时承载能力比完美匹配更重要

高管的承载能力往往比传统的汇报体系更重要。以 Twitter 前总法律顾问 Alex Macgillivray 为例，这位出色的高管除法律事务外，曾先后分管用户支持、信任与安全、企业发展和并购等多个领域。这些部门通常并不向总法律顾问汇报，但在其他高管无力兼顾时，Alex 展现出了足以承担更多职责的能力。随着新高管的聘任或晋升，这些职能才逐步移交出去。

作为 CEO，您应当审视团队成员，并根据其时间安排和技能组合来分配职能领域，确保该领域获得专注支持并取得成功。这并不意味着被选中的高管需要永久管理该领域。谨记没有任何安排永久不变。某些情况下，从决策权或专业技能角度考量，某些安排并不合理——例如工程副总裁不宜同时兼管销售与工程事务。但必要时，工程副总裁短期内可临时管理设计或产品团队，如果确有必要，甚至可长期承担此职责。

组织架构往往关乎决策权归属

汇报体系的核心在于决策权。例如，工程部门与产品管理部门之间存在固有的紧张关系，当两部门意见相左时，您希望由谁来裁决多数决策？同时向两部门汇报的负责人，实质上就是跨部门的决策仲裁者。构建组织架构时，这点值得作为重要启示。

高管招聘应着眼未来 12-18 个月，而非永久

一位忙碌又疲惫的创始人兼 CEO，可能倾向于招聘一位能长期陪伴公司发展的高管。这可能导致“过度招聘”——例如公司仅有 20 名工程师，却招聘了曾管理过 1 万人团队的工程副总裁。相反，应选择曾领导过 50-100 人团队、能在未来 12-18 个月内将您的团队规模提升到合适水平的人选。要么这个人与团队一起成长，要么未来再招聘新高管即可。Ben Horowitz 在其著作*《创业维艰》(The Hard Thing About Hard Things) *中，对此有独到见解。

当然，如果您招聘的高管能随公司共同成长，自然是更好的结果——稳定的管理团队对公司而言是巨大优势。但即便高管团队长期变化不大，您也需意识到，公司组织架构仍可能频繁调整。

公司没有完美的组织架构。公司是一个鲜活的有机体，会随时间变化，其赖以运转的组织框架也会随之调整。作为 CEO，应聚焦公司未来 6-12 个月的务实解决方案，而非追求完美的长期架构。

实施重组

当公司处于高速增长阶段时，团队规模平均每 6-12 个月就会翻倍。按此速度，公司可能在两年内从 20 人发展到约 300 人，四年内达到 500 人或 1000 人。您需要快速增设新职能（如财务、人力资源、法务），可能还要进行国际扩张；同时，产品路线图会不断扩展，新业务领域可能通过内部孵化或外部收购纳入公司体系。

实际上，每 6-12 个月，您运营的公司就会“焕然一新”，且公司大部分员工都是在过去 12 个月内加入的。我入职 Google 时，全公司有 1500-2000 人，3.5 年后离职时超过 15,000 人，几乎增长了 10 倍。我的初创公司被 Twitter 收购时，Twitter 只有约 90 人；当我离开 Twitter 全职岗位时，公司员工已超过 1000 人，有 90% 的员工在 2 年半以前尚未加入 Twitter。

随着公司规模扩大、复杂性增加，您需要调整组织架构，以适配新高管、新职能、更多员工，以及公司在市场和产品层面的战略调整。换言之，公司会频繁进行重组。

初期，重组多发生在高管层面，随后逐级向下进行。随着职能领域不断增加，高管职责会进一步细分。例如，当您招聘首席营销官 (CMO) 或其他 C 级高管后，部分高管职责可能会整合到该新职位之下。

公司层面与职能层面的重组

在创业初期，您可能会频繁进行全公司范围的重组。但当公司规模达到 500-1000 人后，公司层面的重组就会减少，职能层面的重组会增多——例如，仅调整销售团队内部架构，而非同时调整所有团队。此时，部分团队（如销售团队）因规模扩张，重组频率可能更高；而其他团队（如产品和工程团队）则倾向于保持稳定。部分原因是企业从纯产品导向转向市场导向时，人员增长与需求变化最剧烈的领域也会发生变化。当公司进一步扩大规模后，最大规模的跨部门重组通常发生在以下场景：同时调整产品、工程和市场推广团队架构；增设新的产品领域或完成收购；公司从矩阵式架构转向业务单元式架构，或在国际业务的集中化与分散化之间切换。

初期，作为 CEO，您需要擅长主导重组。后期，当重组更多转向职能部门内部时，您需确保领导团队掌握重组方法。大多数公司和新管理者会在第一次或第二次重组时都会出现失误，给组织带来不必要的压力。以下是一套简单的重组操作指南。

如何进行重组

1. 明确重组的必要性。 确定合适的新架构，并阐明其优于现有架构的原因。是否需要聚焦某一特定领域？是否存在协作问题？团队规模是否已大幅扩大，需要增设管理岗位？市场环境是否发生变化，导致需调整职能优先级或协作团队？首先，您需理清重组的核心逻辑，再据此设计最合适的领导体系和组织架构。

2. 确定最实用的组织架构。 领导团队中谁的工作量过大，谁有承载能力？谁正在搭建优秀的管理团队？哪些领域适合整合？有时，不存在唯一正确的答案，您需要在管理精力与实际需求之间找到平衡。

在确定人员分工和汇报体系时，请记住：您设计的方案不可能 100% 完美，这一点无需苛求。

采用跨职能的产品与工程组织架构，还是垂直化的产品单元架构？国际业务应采用分散式还是集中式管理？这些问题在公司发展过程中会反复出现，部分公司甚至会随时间在不同架构间切换，据称甲骨文公司每几年就会调整一次国际业务架构。

与此相关的是，汇报体系本质上是一种决策机制；也就是说，您需要让那些可能产生分歧的人最终向同一位决策者汇报（此人可能是 CEO，也可能是组织内层级较低的管理者）。

3. 实施前获取关键人员的支持。 如有可能，应咨询受重组影响最大的几位高管。他们可能会提供有价值的反馈，例如产品部门架构调整如何影响工程和设计部门的架构。

进行重组时，绝不应与整个公司（或某个职能部门）公开讨论新组织架构应采取何种形式。这种讨论只会引发游说、内部权力斗争和资源争夺，还会延长员工的焦虑期——重组应迅速推进，尽量减少人员流动。

4. 在 24 小时内完成重组的宣布与落地。 确定新架构后，在与直接下属的一对一沟通中告知相关调整。高管需制定清晰计划，明确如何、何时向其团队传达变化。如果某些关键人员受影响较大，或可能对调整不满，您或您的下属可在宣布前后与他们沟通，倾听意见并重申调整的合理性。

切勿拖延重组，也不要提前公布。避免出现“本周重组产品部门，下月调整工程部门”这类情况。如有可能，重组的所有环节都应同步沟通、同步落地。如果提前公布部分重组计划，相关团队在重组完成前可能无法正常开展工作，与此同时还会出现员工私下议论、谣言四起和高管游说等问题。

5. 领导团队中的每个人都应了解重组情况，并随时准备回答团队提出的相关问题。 如果重组涉及或影响公司大部分部门，需提前向所有高管简要介绍情况。必要时，可制定内部常见问题解答 (FAQ) 并分发。

6. 消除不确定性。 明确几乎所有员工的新归属。不要进行“部分重组”。宣布重组时，应尽可能确定几乎所有员工的新岗位。对员工而言，最糟糕的情况是不清楚自己未来的去向。

列出可能对调整不满的员工，在宣布重组后迅速与他们沟通；必要时，可在调整前与其交流。之后也要保持沟通渠道畅通，以便您亲自解释调整原因。

7. 沟通需直接、清晰且富有同理心。 不要拐弯抹角，用清晰的语言解释正在发生的事情和原因。倾听员工的反馈，但要坚定不移地进行变革。

组织架构调整总会引发不满。员工可能觉得自己错失晋升机会或被降职，即便事实并非如此。请认真倾听其想法，考虑未来是否能满足其合理需求。但应尽量避免反复变更决策。调整源自于重要需求和审慎考虑，如果只因有人高声抗议就破例，可能背离初衷，向员工传递易受内部政治运作影响的信号。

与裁员一样，重组也可能令人不快。无疑会有人对新职位或缩减的职责感到失望。但如果处理得当，公司的运作将更加有效，团队也将形成制胜合力。为确保企业长远发展，重组势在必行。

想获取更多此类建议吗？不妨阅读《高增长手册》。