Ce guide est extrait du livre d’Elad, High Growth Handbook, publié par Stripe Press. Il présente un guide pratique pour relever les défis les plus complexes auxquels sont confrontées les jeunes entreprises.

Les PDG et entrepreneurs débutants m’appellent souvent pour discuter de la manière dont ils doivent structurer leur organisation. Voici quelques-unes des questions qui reviennent le plus souvent : Dois-je embaucher un directeur des opérations? À qui le vice-président du marketing doit-il rendre compte? Comment dois-je répartir les fonctions produit et ingénierie? Notre branche internationale doit-elle développer ses propres fonctions ou être intégrée à la matrice du siège américain?

Les entrepreneurs craignent souvent qu’il existe une « bonne » réponse à la question de la structure organisationnelle et que, s’ils commettent une erreur en faisant le « mauvais » choix, les conséquences pourraient être désastreuses. Cette perspective est erronée. La plupart du temps, il n’y a pas de « bonne » réponse, et la structure organisationnelle relève en réalité du pragmatisme. Autrement dit, quelle est la structure appropriée compte tenu des talents dont dispose votre entreprise, des initiatives que vous devez mener et de l’horizon temporel de 12 à 18 mois de votre entreprise?

Voici quelques éléments clés à prendre en compte et à garder à l’esprit concernant la structure des organisations :

Si vous vous développez rapidement, vous changez d’entreprise tous les 6 à 12 mois.

Lorsque j’ai rejoint Google, l’entreprise est passée d’environ 1 500 à 15 000 employés en trois ans et demi. Après le rachat de ma jeune entreprise par Twitter, ce dernier est passé d’environ 90 à 1 500 employés en moins de trois ans. Une entreprise qui connaît une croissance aussi rapide est littéralement différente tous les six mois. Cela signifie que tous les 6 à 12 mois, la structure organisationnelle de l’entreprise peut changer.

Lorsque vous choisissez une structure organisationnelle pour votre jeune entreprise à forte croissance, concentrez-vous sur les 6 à 12 prochains mois. N’essayez pas de trouver une solution « à long terme », car à long terme, votre entreprise sera complètement différente et aura des besoins radicalement différents. À terme, votre équipe de direction commencera à se stabiliser, mais les équipes qui lui sont subordonnées feront l’objet de réorganisations plus fréquentes à mesure que chaque organisation prendra de l’ampleur.

Il n’y a pas de « bonne » réponse

Il n’y a souvent pas de réponse unique à la question de savoir comment structurer votre organisation. Il s’agit plutôt d’une série de compromis. Deux structures différentes peuvent être tout aussi « bonnes » que « mauvaises ». Ne vous en faites pas trop : au final, si vous faites une erreur, cela sera douloureux, mais vous pourrez la corriger.

Expliquez à votre équipe que votre entreprise connaît une croissance rapide et que des changements vont donc avoir lieu. Précisez clairement que c’est tout à fait normal, que c’est le signe de votre réussite et que d’autres entreprises qui connaissent une croissance rapide font de même.

Parfois, la bande passante est plus importante que l’adaptation parfaite

La bande passante exécutive peut être plus importante que la chaîne hiérarchique traditionnelle. Par exemple, Alex Macgillivray, l’ancien directeur juridique talentueux de Twitter, avait sous sa responsabilité, à différents moments, le service d’assistance aux utilisateurs, la confiance et la sécurité, le développement de l’entreprise et les fusions-acquisitions, ainsi que d’autres domaines, en plus des questions juridiques. La plupart de ces départements ne relèvent normalement pas d’un directeur juridique, mais Alex était suffisamment talentueux pour assumer davantage de responsabilités en l’absence d’autres cadres ayant la bande passante nécessaire pour s’occuper de ces domaines. À mesure que de nouveaux cadres ont été embauchés ou promus, Alex leur a transféré certaines de ses responsabilités.

En tant que PDG, vous devez examiner votre équipe et attribuer les domaines fonctionnels en partie en fonction des personnes qui ont le temps et les compétences nécessaires pour se concentrer sur ce domaine et le mener au succès. Cela ne signifie pas que le cadre choisi devra gérer ce domaine pour toujours. N’oubliez pas que rien n’est permanent. Il existe également certains cas qui n’ont pas de sens du point de vue du départage ou des compétences. Par exemple, votre vice-président de l’ingénierie ne devrait probablement pas diriger les ventes en plus de l’ingénierie. Cependant, si nécessaire, votre vice-président de l’ingénierie pourrait potentiellement gérer les équipes de conception ou de produit à court terme ou, si cela s’avère judicieux, même à plus long terme.

La structure de l’organisation est souvent une question de départage

Dans l’absolu, les chaînes hiérarchiques sont liées à la prise de décision. Par exemple, il existe une tension naturelle entre l’ingénierie et la gestion des produits. Où souhaitez-vous que la plupart des décisions soient prises si les deux groupes sont en désaccord? La personne à qui les deux fonctions rendent compte agit en fin de compte comme arbitre entre les organisations. Il s’agit d’une bonne règle empirique à garder à l’esprit lorsque l’on réfléchit à la structure organisationnelle.

Embauchez des cadres pour les 12 à 18 mois à venir, et non pour l’éternité

En tant que fondateur et PDG épuisé, la tentation est grande d’essayer d’embaucher un cadre qui restera toute la vie dans l’entreprise. Cela conduit à un recrutement excessif ou à l’embauche d’une personne qui risque d’être inefficace à votre échelle actuelle. Par exemple, vous n’avez pas besoin d’un vice-président de l’ingénierie qui a dirigé une organisation de 10 000 personnes alors que vous ne disposez que de 20 ingénieurs. Embauchez plutôt quelqu’un qui a dirigé une équipe de 50 à 100 personnes et qui peut faire passer votre organisation au niveau supérieur au cours des 12 à 18 prochains mois. Soit cette personne évoluera avec l’équipe, soit vous devrez embaucher quelqu’un d’autre à l’avenir. Ben Horowitz donne un bon point de vue à ce sujet dans son livre, The Hard Thing About Hard Things.

Bien entendu, si les cadres que vous recrutez évoluent avec l’entreprise, tant mieux; une équipe de direction stable est un atout majeur pour une entreprise. Même si l’équipe de direction n’évolue que légèrement au fil du temps, vous devez vous rendre compte que votre structure organisationnelle peut encore changer plus rapidement.

Il n’existe pas de structure organisationnelle parfaite pour une entreprise. Une entreprise est une entité vivante, qui évolue avec le temps, tout comme la structure organisationnel sur laquelle elle repose. En tant que PDG, concentrez-vous sur une solution pragmatique pour les 6 à 12 prochains mois de la vie de l’entreprise, plutôt que sur une solution parfaite à long terme.

Mener une réorganisation

Lorsque votre entreprise est en hypercroissance, vous doublerez l’équipe tous les 6 à 12 mois en moyenne. À ce rythme, vous pourriez passer de 20 à environ 300 personnes en deux ans et à 500 ou 1 000 personnes en quatre ans. Vous ajouterez rapidement de nouvelles fonctions (finance, RH, juridique) et vous vous développerez potentiellement à l’international, tandis que les feuilles de route des produits s’étofferont et que de nouveaux domaines seront lancés ou acquis par l’entreprise.

Vous travaillerez ou dirigerez effectivement une entreprise différente tous les 6 à 12 mois, la plupart des employés ayant rejoint l’entreprise au cours des 12 derniers mois. Lorsque je travaillais chez Google, l’entreprise a plus ou moins décuplé ses effectifs, passant de 1 500 ou 2 000 personnes à mon arrivée à plus de 15 000 personnes lorsque je suis parti trois ans et demi plus tard. Ma jeune entreprise a été rachetée alors que Twitter comptait environ 90 personnes, et j’ai quitté mon poste à temps plein chez Twitter lorsque l’entreprise comptait plus de 1 000 employés. Quatre-vingt-dix pour cent des employés de Twitter n’étaient pas dans l’entreprise deux ans et demi plus tôt.

À mesure que l’entreprise grandit et gagne en complexité, vous devrez également modifier sa structure organisationnelle afin de refléter l’arrivée de nouveaux cadres, de nouvelles fonctions, d’un plus grand nombre d’employés et d’un alignement changeant par rapport à votre marché et à votre produit. En d’autres termes, des réorganisations auront lieu fréquemment au sein de l’entreprise.

Au début, la plupart des réorganisations concerneront les cadres supérieurs, puis se répercuteront vers le bas. À mesure que vous ajouterez des domaines fonctionnels, les rôles des cadres supérieurs seront divisés de manière plus précise. Si vous ajoutez un directeur marketing ou un autre poste au niveau de l’expérience client, certains rôles de cadres supérieurs pourraient être regroupés sous cette personne.

Réorganisations au niveau de l’entreprise et au niveau fonctionnel

Au début, il se peut que vous réorganisiez fréquemment l’ensemble de l’entreprise. Mais une fois que vous atteignez 500 à 1 000 employés, vous devez vous attendre à moins de réorganisations au niveau de l’entreprise et à beaucoup plus de réorganisations interfonctionnelles, par exemple un changement au sein de la structure de l’équipe commerciale, plutôt que des changements simultanés dans toutes les équipes. Certaines équipes, telles que les ventes, sont plus susceptibles d’être réorganisées fréquemment à ce stade, car elles se développent, tandis que d’autres, telles que les produits et l’ingénierie, ont tendance à être plus stables. Cela s’explique en partie par le fait que les effectifs augmentent et les besoins évoluent plus rapidement dans une entreprise qui passe d’une approche exclusivement centrée sur les produits à une approche davantage axée sur la commercialisation. Les réorganisations interentreprises les plus importantes qui surviennent plus tard, à mesure que l’entreprise se développe, se produisent lorsque les produits, l’ingénierie et la commercialisation changent simultanément, lorsque de nouveaux domaines de produits ou des acquisitions sont ajoutés, et lorsque l’entreprise passe d’une organisation matricielle à une organisation de type unité commerciale ou passe d’une internationalisation centralisée à une internationalisation décentralisée.

Au début, en tant que PDG, vous devrez être habile en matière de réorganisation. Plus tard, lorsque les réorganisations deviendront plus fréquentes pour passer à une organisation fonctionnelle, vous devrez vous assurer que votre équipe de direction sait comment les aborder. La plupart des entreprises et des nouveaux dirigeants ratent leur première ou leurs deux premières réorganisations, causant des souffrances inutiles au sein de l’organisation. Vous trouverez ci-dessous un guide simple sur les réorganisations.

Comment procéder à une réorganisation

1. Déterminer pourquoi vous avez besoin d’une nouvelle structure organisationnelle. Déterminez quelle est la structure adéquate et pourquoi elle est plus efficace que la précédente. Avez-vous besoin de vous recentrer sur un domaine spécifique? Y a-t-il des problèmes de collaboration? L’équipe s’est-elle considérablement agrandie et a-t-elle désormais besoin de davantage de gestion? Y a-t-il eu des changements sur votre marché qui vous obligent à réorganiser les priorités fonctionnelles ou les équipes de travail? Expliquez-vous clairement les raisons pour lesquelles vous devez d’abord réorganiser, puis réfléchissez à la structure hiérarchique et organisationnelle la plus adaptée.

2. Déterminer quelle structure organisationnelle est la plus pragmatique. Qui, parmi les membres de votre équipe de direction, est surchargé et qui dispose de marge de manœuvre? Qui est en train de mettre en place une excellente équipe de direction? Quels domaines s’accorderaient bien ensemble? Parfois, il n’y a pas de réponse unique et vous devez trouver un équilibre entre la marge de manœuvre managériale et la logique de la situation.

Lorsque vous déterminez qui doit travailler sur quoi et la structure hiérarchique appropriée, n’oubliez pas que rien de ce que vous proposerez ne sera parfait à 100 %, et que ce n’est pas grave.

Faut-il mettre en place des organisations transversales chargées des produits et de l’ingénierie ou des unités verticalisées dédiées aux produits? Les activités internationales doivent-elles être décentralisées ou centralisées? Ce genre de questions se pose régulièrement à mesure que les entreprises se développent, et certaines d’entre elles changent régulièrement de structure au fil du temps (Oracle modifierait sa structure internationale tous les deux ou trois ans).

Dans le même ordre d’idées, la rédaction de rapports est un exercice qui permet de trancher les litiges; en d’autres termes, vous souhaitez que les personnes susceptibles d’être en désaccord finissent par rendre compte à une seule personne chargée de trancher (il peut s’agir du PDG ou d’une personne occupant un poste moins élevé dans l’organisation).

3. Obtenir l’adhésion des bonnes personnes avant la mise en œuvre. Si possible, vous devriez consulter quelques cadres dont les fonctions seraient les plus touchées par le changement. Ils pourraient vous donner de bons commentaires sur la façon dont la modification de l’organisation de votre fonction influe sur leur propre domaine fonctionnel (par exemple, la modification de la structure organisationnelle des produits peut avoir une incidence sur la structure de l’ingénierie et de la conception).

Les réorganisations ne devraient jamais donner lieu à des discussions ouvertes avec l’ensemble de l’entreprise (ou un domaine fonctionnel) sur la forme que devrait prendre la nouvelle structure organisationnelle. Cela ne fait que vous exposer au lobbyisme, aux manœuvres politiques internes et à l’accaparement des postes. Cela prolonge également l’angoisse; les réorganisations doivent se dérouler rapidement et avec le moins de bouleversements possible.

4. Annoncer et mettre en œuvre la réorganisation dans son intégralité en 24 heures. Une fois que vous avez décidé de la forme que prendra la nouvelle organisation, discutez-en avec vos subordonnés lors d’entretiens individuels. Vos cadres doivent avoir un plan clair sur la manière et le moment de communiquer les changements aux membres de leur équipe. Si certaines personnes clés sont profondément affectées ou susceptibles d’être mécontentes du changement, vous ou l’un de vos collaborateurs pouvez les rencontrer juste avant ou juste après l’annonce pour les écouter et leur réaffirmer la logique des changements.

Vous ne devez jamais faire traîner une réorganisation ou l’annoncer à l’avance. Évitez d’annoncer : « Cette semaine, nous allons réorganiser la production, et le mois prochain, nous allons changer l’ingénierie. » Si possible, tous les éléments de la réorganisation doivent être communiqués et mis en œuvre simultanément. Si vous annoncez à l’avance une partie de la réorganisation, l’équipe concernée ne fera plus rien jusqu’à ce que celle-ci ait lieu. Au lieu de cela, les salles de conférence seront le théâtre de conversations à voix basse, de ragots et de spéculations, de rumeurs folles et de lobbyisme de la part des cadres.

5. Chaque membre de l’équipe de direction doit être informé de la réorganisation et être prêt à répondre aux questions de son équipe à ce sujet. Si la réorganisation concerne suffisamment de personnes au sein de l’entreprise, les dirigeants doivent en être informés à l’avance. Si nécessaire, rédigez une FAQ interne et diffusez-la.

6. Éliminer toute ambiguïté. Pensez à l’affectation de chacun, ne faites pas les choses à moitié. Une fois votre réorganisation annoncée, vous devriez, si possible, connaître l’affectation de la quasi-totalité de votre équipe. La pire situation pour les collaborateurs est de ne pas savoir ce que l’avenir leur réserve.

Dressez une liste des personnes les plus susceptibles d’être mécontentes du changement et contactez-les rapidement après l’annonce, ou parlez-leur avant le changement si nécessaire. Assurez-vous d’être disponible pour ces personnes par la suite afin de pouvoir leur expliquer directement les raisons de ce changement.

7. Communiquer de manière directe, claire et empathique. Ne tournez pas autour du pot lors de la réorganisation. Expliquez clairement ce qui se passe et pourquoi. Écoutez les commentaires des gens, mais restez ferme quant au changement.

Il y aura toujours des personnes mécontentes du changement de structure organisationnelle. Elles peuvent se sentir lésées pour une promotion ou rétrogradées, même si ce n’est pas le cas. Écoutez-les attentivement et voyez si vous pouvez répondre à leurs besoins à l’avenir. Cependant, limitez au maximum les revirements. Vous effectuez ce changement pour une raison précise, et si vous commencez à faire des exceptions pour les plus bruyants, vous risquez de revenir sur cette raison et de montrer aux gens que vous êtes ouvert au lobbyisme.

Tout comme le licenciement, une réorganisation peut être désagréable. Il y aura sans aucun doute des personnes déçues par leur nouveau rôle ou par la diminution de leurs responsabilités. Cependant, si elle est bien menée, votre entreprise fonctionnera plus efficacement et sera mieux armée pour réussir. Les réorganisations sont nécessaires pour assurer le succès à long terme de l’entreprise.

Vous souhaitez obtenir d’autres conseils de ce type? Consultez High Growth Handbook.