Im Franchising bezieht sich Umsatzrealisierung darauf, wie und wann ein Franchisegeber Einkünfte aus Franchise-bezogenen Aktivitäten verbucht. Traditionell hing dies von der anfänglichen Franchisegebühr ab, aber moderne Rechnungslegungsstandards erfordern einen differenzierteren Ansatz, bei dem Umsatz realisiert wird, wenn die Leistungsverpflichtungen erfüllt werden. Franchisegeber müssen innerhalb des Franchisevertrags eindeutige Waren oder Dienstleistungen identifizieren (z. B. die Lizenz zur Nutzung der Marke, Schulung, fortlaufender Support) und Umsatz realisieren, wenn die einzelnen Posten an den Franchisenehmer geliefert werden. Dies bedeutet oft, dass Umsatz über einen bestimmten Zeitraum realisiert werden muss und nicht im Voraus.

Im Folgenden erläutern wir die verschiedenen Arten von Franchisegebühren, wie Sie die einzelnen Erträge daraus realisieren, wie Sie das fünfstufige Modell der Umsatzrealisierung auf Franchises anwenden und welche Best Practices für die Umsatzrealisierung für Franchises gelten.

Worum geht es in diesem Artikel?

• Typen von Franchisegebühren und wie man sie realisiert
  
• Wie man ASC 606 auf Franchiseumsatz anwendet
  
• Herausforderungen bei der Umsatzrealisierung für Franchises
  
• Best Practices für eine präzise Umsatzrealisierung
  

Typen von Franchisegebühren und wie man sie realisiert

Franchisegebühren können fortlaufende Lizenzgebühren, Werbegebühren und den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen umfassen. Gemäß Rechnungslegungsstandards wie der Accounting Standards Codification (ASC) 606 unterliegt jede dieser Gebührenarten unterschiedlichen Kriterien und Zeitplänen für die Umsatzrealisierung. Im Folgenden werden die verschiedenen Typen von Franchisegebühren und deren Realisierung erläutert:

• Anfängliche Franchisegebühren: Franchisenehmer zahlen anfängliche Franchisegebühren im Voraus. Diese Gebühren decken in der Regel das Recht ab, unter der Marke und dem System des Franchisegebers zu handeln. Franchisegeber realisieren Umsatz aus diesen Gebühren im Laufe der Zeit, wenn sie Verpflichtungen wie Schulung, Support oder territoriale Exklusivität erfüllen.

• Laufende Lizenzgebühren: Franchisenehmer zahlen in der Regel Lizenzgebühren auf der Grundlage eines Prozentsatzes ihres Umsatzes, und Franchisegeber realisieren ihre Lizenzgebühren als Umsatz, wenn die Verkäufe stattfinden. Diese gelten als unterschiedliche, leistungsbasierte Verpflichtungen und der Zeitpunkt der Umsatzrealisierung richtet sich nach den Verkaufsberichtszeiträumen der Franchisenehmer.

• Werbegebühren: Franchisegeber erheben oft Werbegebühren, um Marketing- und Werbeaktivitäten zu finanzieren. Sie realisieren diese Gebühren als Umsatz, wenn die Werbeleistungen erbracht werden oder anfallen. Wenn Franchisegeber diese Gelder gesammelt zum Nutzen des Franchisenetzwerks verwalten und die Gebühren nicht für eine bestimmte Dienstleistung bestimmt sind, realisieren Franchisegeber die Mittel als Teil der ursprünglichen Franchisegebühr.

• Verkauf von Waren oder Dienstleistungen: Wenn Franchisegeber Produkte, Geräte oder Dienstleistungen an Franchisenehmer verkaufen, erfolgt die Umsatzrealisierung, wenn die Kontrolle über diese Waren oder Dienstleistungen auf die Franchisenehmer übergeht. Dies geschieht in der Regel zum Zeitpunkt der Lieferung oder bei der Erfüllung der Vertragsbedingungen, je nach Vereinbarung.

Wie man ASC 606 auf Franchiseumsatz anwendet

ASC 606 bietet einen Rahmen, mit dem Franchisegeber sicherstellen, dass ihre Finanzberichterstattung die tatsächliche wirtschaftliche Tätigkeit und den Wertaustausch zwischen ihnen und ihren Franchisenehmern widerspiegelt. Hier erfahren Sie, wie Sie diesen Standard auf den Franchiseumsatz anwenden.

Schritt 1: Vertrag mit einer Kundin/einem Kunden identifizieren

Identifizieren Sie zunächst den Vertrag zwischen dem Franchisegeber und dem Franchisenehmer. Im Franchising ist damit in der Regel der Franchisevertrag gemeint, in dem die Konditionen, Pflichten und Rechte beider Parteien festgelegt sind. Der Vertrag muss klare Vertragsbedingungen enthalten, von beiden Parteien genehmigt werden und die Wahrscheinlichkeit des Zahlungseinzugs als Gegenleistung für die gelieferten Waren oder Dienstleistungen belegen.

Schritt 2: Leistungsverpflichtungen im Vertrag festlegen

Als Nächstes muss der Franchisegeber die einzelnen Leistungsverpflichtungen in der Vereinbarung definieren. Dabei handelt es sich um spezifische, separate Lieferversprechen für Waren oder Dienstleistungen. Zu den üblichen Verpflichtungen gehören die Einräumung des Rechts zur Nutzung der Marke, Erstschulungen, Gebietsschutz und fortlaufende Supportleistungen. Franchisegeber müssen jede Verpflichtung daraufhin prüfen, ob sie eindeutig ist und im Hinblick auf die Umsatzrealisierung gesondert behandelt werden sollte.

Schritt 3: Transaktionspreis bestimmen

Der Transaktionspreis ist der Gesamtbetrag, den der Franchisegeber erwartet. Dazu gehören feste Beträge (z. B. Franchisegebühren im Voraus) und variable Beträge (z. B. umsatzabhängige Lizenzgebühren). Franchisegeber müssen variable Gegenleistungen sorgfältig schätzen, indem sie entweder die Methode des erwarteten Wertes (unter Berücksichtigung einer Reihe möglicher Ergebnisse) oder die Methode des wahrscheinlichsten Betrags (unter Berücksichtigung des wahrscheinlichsten Ergebnisses) anwenden. Franchisegeber dürfen nur den Umsatz realisieren, bei dem es wahrscheinlich ist, dass es in Zukunft nicht zu einer wesentlichen Rückbuchung kommt.

Schritt 4: Transaktionspreis Leistungsverpflichtungen zuordnen

Sobald die Leistungsverpflichtungen identifiziert sind, müssen Franchisegeber ihnen den jeweiligen Transaktionspreis basierend auf ihren eigenständigen Verkaufspreisen zuordnen. Diese Zuordnung bestimmt, wie viel Umsatz mit jeder Verpflichtung verbunden ist, und stellt sicher, dass der Umsatz so realisiert wird, dass die Lieferung von Waren oder Dienstleistungen an den Franchisenehmer widergespiegelt wird.

Schritt 5: Umsatzrealisierung bei Erfüllung von Leistungsverpflichtungen

Die Umsatzrealisierung erfolgt, wenn der Franchisegeber einer Leistungsverpflichtung nachkommt. Für Verpflichtungen, die im Laufe der Zeit erfüllt werden, wie z. B. fortlaufender Support und Schulungen, realisieren Franchisegeber Umsatz über diesen Zeitraum. Für Verpflichtungen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt werden, wie z. B. Produktverkäufe und einmalige Dienstleistungen, realisieren Franchisegeber Umsatz, wenn die Kontrolle auf den Franchisenehmer übergeht.

Herausforderungen bei der Umsatzrealisierung für Franchises

Die Umsatzrealisierung im Franchising kann aufgrund der Struktur von Franchiseverträgen und der Vielzahl der damit verbundenen Einnahmequellen komplex sein. Hier sind einige Herausforderungen, mit denen Franchisegeber bei der Umsatzrealisierung häufig konfrontiert sind.

Gebündelte Dienstleistungen

Franchisegeber bündeln oft mehrere Dienstleistungen (z. B. Erstschulung, Standortauswahl, Marketingunterstützung) in der Franchisegebühr. Die Entscheidung, wie diese Dienstleistungen für die Umsatzrealisierung getrennt werden sollten, kann sich als schwierig erweisen. Franchisegeber müssen möglicherweise jeder Dienstleistung einen eigenständigen Verkaufspreis zuweisen und Umsatz realisieren, wenn die einzelnen Dienstleistungen erbracht werden. Dies erfordert eine sorgfältige Verfolgung und Schätzung.

• Beispiel: Ein Fast-Food-Franchiseunternehmen hat bei der Eröffnung eines neuen Standorts fälschlicherweise die gesamte Franchisegebühr realisiert. Ein Teil der Gebühr deckte die fortlaufende Schulung und den Support ab, die über den Zeitraum der erbrachten Dienstleistungen hätten realisiert werden müssen. Dies führte zu einer deutlichen Anpassung der zuvor ausgewiesenen Gewinne.
  

Variable Gegenleistung

Lizenzgebühren, die auf einem Prozentsatz des Umsatzes des Franchisenehmers basieren, sind eine Form der variablen Gegenleistung, die schwanken kann. Die Vorhersage dieser Schwankungen zu Zwecken der Umsatzrealisierung kann Finanzprognosen erschweren. Franchisegeber müssen auch entscheiden, ob sie Umsatz basierend auf erwarteten Verkäufen realisieren, was zu Anpassungen in zukünftigen Perioden führen kann, wenn die tatsächlichen Verkäufe von den Schätzungen abweichen.

• Beispiel: Ein Fitness-Franchiseunternehmen sah sich mit einem Rechtsstreit darüber konfrontiert, wie Lizenzgebühren berechnet und realisiert wurden. Der Franchisegeber realisierte Lizenzgebühren auf der Grundlage des prognostizierten Jahresumsatzes neuer Franchiseeinheiten, aber die tatsächlichen Verkäufe waren viel niedriger. Dies führte zu Rechtsstreitigkeiten mit Franchisenehmern, die sich über die Rentabilität ihrer Franchiseunternehmen getäuscht fühlten.
  

Rabatte und Anreize

Einige Franchisegeber bieten Franchisenehmern Rabatte oder Anreize wie reduzierte Lizenzgebühren in ihren ersten Betriebsmonaten an. Die Berücksichtigung dieser Anreize erfordert eine Anpassung des Transaktionspreises und kann sich auf den Zeitpunkt der Umsatzrealisierung auswirken, insbesondere, wenn die Anreize von zukünftigen Ereignissen abhängig sind.

• Beispiel: Ein Einzelhandels-Franchiseunternehmen bot den Franchisenehmern anfängliche Lagerrabatte an, versäumte es jedoch, diese Rabatte ordnungsgemäß als Umsatzminderungen zu verbuchen. Dieses Versäumnis führte zu einer Überbewertung des Umsatzes im Jahresabschluss, die bei einer Prüfung festgestellt wurde und Korrekturmaßnahmen gemäß ASC 606 erforderte.
  

Best Practices für eine präzise Umsatzrealisierung

Die Umsatzrealisierung kann sich als schwierig erweisen, aber es gibt einige Best Practices, mit denen Sie den Prozess reibungsloser gestalten können. Hier ist ein Überblick.

Franchisespezifischen Plan zur Umsatzrealisierung erstellen

Entwickeln Sie ein spezielles Playbook für die Anwendung von ASC 606 auf Ihr spezifisches Franchisemodell. Fügen Sie konkrete Beispiele für verschiedene Arten von Franchisegebühren, Lizenzgebühren, Marketingfondsbeiträgen und Produktverkäufen hinzu. Passen Sie den Plan an, um zu zeigen, wie sich spezielle Aspekte Ihres Unternehmens - wie regionale Unterschiede bei Vereinbarungen und besondere Anreize - darauf auswirken, wann und wie Umsatz realisiert wird.

Umsatz nach Reifegrad des Franchisenehmers segmentieren

Bedenken Sie, dass neue Franchisenehmer möglicherweise ein anderes Maß an Unterstützung benötigen und andere Verdienstmuster haben als etablierte. Die Umsatzrealisierung kann sich je nach Geschäftsphase des Franchisenehmers (d. h. ob es sein erstes oder sein 10. Betriebsjahr ist) verschieben. Zum Beispiel können Franchisegeber aufgrund des Bedarfs an intensiverer Unterstützung und Schulung anfängliche Gebühren für neue Franchisenehmer über einen längeren Zeitraum realisieren, während erfahrenere Franchisenehmer möglicherweise zu anderen Strukturen übergehen, die sich auf die fortlaufende Gebührenrealisierung auswirken könnten. Erstellen Sie segmentierte Berichtskategorien, die diese Unterschiede widerspiegeln, und passen Sie die Verfahren zur Umsatzrealisierung entsprechend an.

Funktionsübergreifende Umsatz-Taskforce aufbauen

Anstatt die Umsatzrealisierung allein der Buchhaltung zu überlassen, bilden Sie ein funktionsübergreifendes Team, das die Franchiseentwicklung, den Betrieb und rechtliche Aspekte umfasst. Diese Taskforce kann die Art und Weise der Umsatzrealisierung regelmäßig überprüfen und verfeinern, insbesondere, wenn neue Arten von Dienstleistungen oder Produkten eingeführt werden. Durch die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven erkennen Sie potenzielle Fehlausrichtungen frühzeitig und verhindern, dass neue Initiativen die Umsatzrealisierung unbeabsichtigt verkomplizieren.

„Was-wäre-wenn“-Szenarien für die Umsatzrealisierung

Franchiseverträge sind nicht statisch. Sie entwickeln sich mit Verlängerungen, Erweiterungen und Modifikationen weiter. Erstellen Sie Modelle für „Was-wäre-wenn“-Szenarien, um zu ermitteln, wie sich Änderungen an Vereinbarungen (z. B. Hinzufügen neuer Dienstleistungen, Verlängerung von Laufzeiten) auf die Umsatzrealisierung auswirken würden, damit Sie sich auf verschiedene Situationen vorbereiten und agile Verfahren zur Umsatzrealisierung anwenden können. Überlegen Sie beispielsweise, wie sich durch das Hinzufügen eines neuen digitalen Marketingdienstes, der anders abgerechnet wird, ändern könnte, wann und wie Sie die damit verbundenen Gebühren realisieren.

Verfahren zur Umsatzrealisierung bedarfsgerecht lokal anpassen

Franchisegeschäfte können je nach Region oder Land variieren, die jeweils unterschiedliche Erwartungen, rechtliche Rahmenbedingungen und Marktbedingungen aufweisen können. Gestalten Sie Ihre Umsatzrealisierung so, dass diese Unterschiede bei Bedarf berücksichtigt werden. Wenn beispielsweise Franchisenehmer in einem Land aufgrund lokaler Vorschriften oder Markteintrittstaktiken mehr Unterstützungsleistungen erhalten, stellen Sie sicher, dass Ihre Praktiken zur Umsatzrealisierung diese zusätzliche Dienstebene widerspiegeln, anstatt ein Einheitsmodell anzuwenden.

Feedback von Franchisenehmern für bessere Schätzungen der variablen Gegenleistung nutzen

Arbeiten Sie aktiv mit Franchisenehmern zusammen, um ihre Prognosen, Herausforderungen und Wachstumspläne zu ermitteln. Dieses Feedback gibt Ihnen in Echtzeit einen genaueren Einblick in das, was Sie erwartet, und hilft Ihnen, Ihre Modelle zu verfeinern und Umsatzschwankungen realistisch einzuschätzen. Regelmäßige Nachfragen oder Umfragen können als Feedbackschleife dienen, um Ihre Umsatzprognosen entsprechend anzupassen.

Kleingedrucktes zu Marketinggeldern verdeutlichen

Marketinggebühren, die von Franchisenehmern erhoben werden, können eine Grauzone sein. Wenn in Ihrem Franchisevertrag festgelegt ist, dass diese Gebühren zusammengefasst und für systemweites Marketing verwendet werden sollen, definieren und verfolgen Sie die Nutzung klar. Ob diese Gebühren als Umsatz oder Verbindlichkeiten gelten, hängt davon ab, wie die Gelder verwaltet und ausgegeben werden. Wenn es sich bei den Gebühren um Umsatz handelt, realisieren Sie diesen bei Ausführung der Marketingmaßnahmen. Andernfalls sollten Sie sie als separaten Fonds verwalten, um Verwirrung oder falsche Berichterstellung zu vermeiden.

Kurzanleitungen für Außendienstteams erstellen

Außendienstteams spielen oft eine wichtige Rolle in den täglichen Beziehungen zu Franchisenehmern und können Vereinbarungen oder Änderungen gestalten, die sich auf die Umsatzrealisierung auswirken. Geben Sie diesen Teams eine Kurzanleitung dazu an die Hand, wie sich Änderungen an Franchiseverträgen oder -konditionen auf die Finanzberichterstattung auswirken könnten. Dies hilft ihnen, die nachgelagerten Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf die Buchhaltung zu verstehen.

Interne Anreize auf eine genaue Umsatzberichterstattung ausrichten

Wenn interne Anreize (z. B. Boni für Franchise-Vertriebsteams oder Regionalmanager) an den Umsatz gebunden sind, stellen Sie sicher, dass diese Anreize nicht unbeabsichtigt Praktiken fördern, die zu einer aggressiven oder vorzeitigen Umsatzrealisierung führen könnten. Richten Sie Anreize an nachhaltigem Wachstum und genauer Berichterstattung aus, nicht nur an kurzfristigen Gewinnen. Ein ausgewogener Ansatz fördert verantwortungsbewusstes Verhalten, das langfristige Franchisebeziehungen und die Einhaltung von Vorschriften unterstützt.