营运资本和运营资本 是企业运作的核心，关系到企业的资金流动、风险应对以及增长或停滞。尽管这两种资本形式反映了企业财务战略的不同方面，它们却常常被误解或混淆。关键是要了解它们的运作方式、区别以及何时该关注它们。下面，我们将对运营资本和营运资本进行清晰的对比，您将了解这两种资本如何影响企业的运行、经营和规模。

本文内容

• 什么是营运资本？
  
• 什么是运营资本？
  
• 运营资本和营运资本有什么区别？
  
• 企业何时应优先考虑运营资本？
  
• 企业何时应优先考虑营运资本？
  
• 企业如何改善营运资本和运营资本
  

什么是营运资本？

营运资金是企业手头用于维持日常运营的资金。它用于支付基本开销：给员工发工资、向供应商付款、补充库存，以及应对任何短期突发状况。营运资本能反映出您是否有足够的流动性资源来履行短期义务、把握机遇，或者是否面临资金短缺的风险。如果营运资本过多，可能意味着有闲置资本未被用于再投资。如果过少，则可能无法履行即时承诺。

计算营运资本的方法是：流动资产减去流动负债。

流动资产包括：

• 现金及等价物

• 应收账款（即未支付的客户发票）

• 预计年内出售的存货

流动负债包括：

• 应付账款

• 短期贷款

• 应计费用（如即将到来的税单）

如果您的资产大于负债，您就拥有正的营运资本，这通常预示着稳定。如果情况相反，您的营运资本为负数，这可能是一个警示。

跟踪营运资本随时间的变化也很重要。资本数额减少可能意味着：

• 客户付款延迟

• 您持有过多库存

• 费用增长快于销售额

虽然这些都不会直接显示在营运资金公式中，但它们都会影响您的总金额。

什么是运营资本？

营运资本评估的是流动性和即时现金流，而运营资本（即运营营运资本的简称）是参与核心运营的资本。

运营资本不包括：

• 现金及现金等价物

• 短期投资

• 短期债务

您可能拥有雄厚的营运资本（即充足的流动资金），但如果您在存货方面的投资不足或没有足够的销售收入，您的营运资本仍然会受到限制。

反之，您可能资产丰富但现金短缺，所有资金都被库存占用，没有足够的流动资金来满足短期需求。这种失衡可能会造成摩擦或阻碍发展势头。

运营资本可以让您了解您的企业有多大能力保持目前的运作状态。它关乎在正确的地方配置适量的资本，以支持企业的长期运营。

运营资本和营运资本有什么区别？

营运资本和运营资本密切相关，但它们具有不同的功能，反映了企业财务健康状况的不同衡量标准。

• 营运资本与流动性有关： 您是否有足够的现金（或现金等价物）来履行您的即时义务？

• 运营资本与能力有关： 您是否拥有维持企业运行和发展所需的资源？

下面仔细看看这些术语的不同之处。

范围

营运资本是短期偿付能力的缩影。它包括现金、库存、应收账款 和即将到来的账单。

运营资本更深入地反映了日常运营对流动性的影响。它是营运资本的一部分，但营运资本还包括现金和短期投资。

目的

营运资本告诉您，您的企业是否能够处理其短期财务承诺，如支付供应商 款项、支付工资或补充库存。

运营资本反映了企业日常运营的资本充足程度。

企业使用

财务团队密切监控营运资本，以评估现金流水平和流动性风险。在规划、投资或扩张阶段——当您决定为实现目标而建设、购买或升级什么时，营运资本会受到更多关注。

运营资本不包括融资决策。它会根据客户付款时间、供应商条款或库存水平而快速变化。

目标是平衡营运资本和运营资本。如果其中任何一项过少，都可能面临短期运营中断的风险。

企业何时应优先考虑运营资本？

当您专注于建立或扩展核心业务——即支撑您运营和发展的基础设施、工具和能力时，运营资本最为重要。以下这些情况，将运营资本放在优先位置是合理的。

您正在扩大规模或拓展版图

开设新分店、增加产品线或进入新市场都需要大量投资。您可能需要：

• 设备

• 房地产建设

• 技术升级

• 新的物流或履约基础设施

这些都是对运营能力的长期布局，需要坚实的运营资本作为后盾，以确保企业同时具备履行短期债务的能力。

您正在改进业务引擎

有时，重点在于改进而非仅仅增长。升级过时的生产线或投资自动化 可能不会改变您的生产场地规模，但可以提高产量、降低单位成本，并将人力释放至高价值工作。

这些投资能提高效率和竞争力，但会给您的运营资本带来压力。

运营资本确保企业即使在高增长阶段，也能维持日常运转。

企业何时应优先考虑营运资本？

当保持灵活性和偿债能力是您的目标时，营运资本就会成为重中之重。如果您的企业现金紧张或正处于波动期，您会想要最密切地监控营运资本。我们仔细看看哪些时候它值得您投入全部注意力。

现金流越来越紧张

如果支付工资、租金或供应商款项开始变得像玩杂耍一样困难，您可能正面临营运资本短缺的问题。这并不总是意味着业务状况不佳。这可能意味着：

• 客户的付款速度比往常慢

• 库存积压时间超过预期

• 支出 增长速度快于收入增长速度

无论上述哪种情况，您都需要快速补充流动性资金。

面临销售淡季或市场下行

在经济衰退或季节性淡季，收入可能会下降。这种情况下，最明智的做法是充分利用手头的现金。这可能意味着：

• 削减库存订单

• 推迟不必要的开支

• 持有更多现金缓冲

目标是在不依赖外部融资的情况下保持运营稳定。

销售额快速增长，但现金却没有增长

具有讽刺意味的是，增长可能会给营运资本带来压力。如果销售额激增，您可能需要：

• 购买更多库存

• 聘用更多员工

• 垫付新客户的延迟付款

这些情况都会在实际收入到账前消耗现金。如果未能妥善管理营运资本，业务增长反而会损害流动性。

融资成本高且难度大

当利率升高或信贷紧缩时，外部融资成本将明显上升甚至渠道枯竭，此时企业必须更加依赖内部现金流 的支撑作用。高效的营运资本管理有助于您：

• 避免高息贷款

• 减少对信贷额度的依赖

• 更好地控制时间和风险

出现战略机遇

有时，时机决定决策。根据具体情况，拥有采取行动的灵活性和资金能给您带来显著优势。例如，当发生以下情况时：

• 设备正以折扣价出售

• 竞争对手正在抛售资产

• 利率适合进行大额采购时

营运资本应始终在您的关注范围内，但当流动性风险增加时，它就变得尤为重要。如果您的支付账单、补货或不间断运营的能力面临风险，那么您就需要优先考虑营运资本。

企业如何改善营运资本和运营资本

营运资本和运营资本可能有不同的用途，但改善它们的出发点往往是相同的：从已有的资源中获得更多收益，并有意识地部署新资本。以下是在不过度调整的情况下增强两者的方法：

• 加速应收账款： 让客户更方便快捷地向您付款。这可以是收紧付款期限、为提前付款提供激励，或者采用更完善的系统。Stripe Invoicing 让您轻松获得付款——通常不超过 24 小时。

• 有目的地管理应付款： 充分利用商定的付款条件，并在可能的情况下协商更长的期限。如果策略性地加以运用，应付账款可成为短期缓冲，同时又不损害与供应商的关系。

• 减少过剩库存： 库存积压会持续消耗现金流。跟踪周转率，减少滞销库存，避免过量订购。更精益的库存管理能够释放现金流，并缩短您的营运资本周转周期。

• 控制运营开支： 进行开支分析，找出资金流失的地方，如未使用的订阅、定价过高的供应商或繁琐冗余的流程。在不影响性能的前提下，您节省的每一美元都能增强营运资本。

• 尽可能实现自动化： 能自动处理应收账款、应付账款和费用跟踪的工具，有助于资金流动并消除人工瓶颈。对现金周期的管理越精准，营运资本状况就越稳固。

• 战略性地分阶段支出： 并非所有东西都需要一次性购买。赁设备或将付款分摊到产品的使用寿命内，既能保留资本，又能让您获得所需资源。

• 提高效率： 精简工作流程、优化采购流程或实现自动化，都能减少满负荷运营所需的资金。降低资本产出比，让每一分钱都能发挥更大作用。

• 提前规划资本需求： 为未来 12-36 个月的预期投资（如设备、软件、招聘、场地等）制定资本规划。积极主动地规划能降低在增长阶段陷入资金困境或过度扩张的可能性。

• 在合理的情况下使用短期融资： 如果出现暂时的资金紧张或需要在收入到账前进行投资，Stripe Capital 可提供快速、灵活的资金获取途径。

改善营运资本和运营资本可为您提供喘息空间。最强大的企业既能严格管理现金以保持灵活性，又能进行明智投资以持续发展。