¿Crees que los pagos pueden impulsar la diferenciación de marca?

Los pagos impulsan la diferenciación. Una experiencia de pago fluida y casi invisible puede generar una ventaja competitiva y un crecimiento real de los ingresos. Creo que, con el tiempo, no sé si en 10, 20 años o algo así, la idea será: «Si hay cualquier tipo de fricción en los pagos, perderás».

¿Se aplica esta tendencia de hacer la experiencia del consumidor mucho más rápida y cómoda también de negocio a negocio?

Siempre pienso en el mercado de negocio a negocio como un mercado de consumidores, al fin y al cabo. Así que si piensas en las personas que están tan acostumbradas a los pagos con un solo clic o a la velocidad de los pagos y que son los contadores u operadores de un negocio que mueven dinero, la expectativa empezará a cambiar. Puede que sea más lenta, pero la pregunta será: «¿Por qué mi negocio no alcanza la misma velocidad?».

Vemos que el control del flujo de caja es fundamental para las empresas en este momento. Si un pago se liquida en cuestión de horas o en un día, no hay problema. Pero si los fondos se liquidan en dos días, empiezan a llamarnos y entran en pánico. La gente está dispuesta a pagar por acreditaciones de fondos inmediatas, especialmente en el sector de las pequeñas empresas. Están dispuestos a obtener microcréditos, etc., todo para controlar el flujo de caja y saber cuándo entra y sale su dinero.

¿Puedes dar un ejemplo de una empresa en la que este tipo de velocidad sea especialmente importante?

Hace poco, lanzamos Instant Payouts con Stripe y teníamos un cliente importante de catering. Estaban dispuestos a pagar por transferencia instantánea porque, con esa rapidez, podían comprar materiales para completar su pedido con el dinero que realmente habían cobrado. Con un plazo de acreditación de fondos más largo, un catering más pequeño podría pagar miles de dólares en materias primas y esperar cobrar al final del día, una vez finalizado el evento. Ese es un riesgo que están asumiendo y eso implica una gestión de flujo de caja que no es fluida.

¿Cómo piensas gestionar el riesgo en un mundo donde se espera un movimiento instantáneo de dinero?

Es una lucha constante. Históricamente, habría entrado en pánico ante cualquier pérdida por fraude y habría dicho: «No, no puede haber ninguna pérdida. Toda pérdida es negativa». Y eso no es necesariamente cierto. Se trata de pensar «¿cuál es tu tolerancia al riesgo y cuál es tu experiencia con el cliente?». Y creo que la mejor manera de abordarlo es que la organización esté alineada en cuanto a tu tolerancia al riesgo. Es necesario poder decir: «Estamos dispuestos a ofrecer una mejor experiencia del cliente con pérdidas altas, estamos dispuestos a ofrecer una experiencia media con pérdidas medias o estamos dispuestos a ofrecer una mala experiencia del cliente con pérdidas bajas».

¿Es este equilibrio de gestión de riesgos algo en lo que la inteligencia artificial puede ayudar?

Sí. Con la inteligencia artificial, puedes incluso profundizar y segmentar tu base de clientes o el tipo de clientes que atraes y determinar el nivel de confianza que deseas tener por segmento. Actualmente, trabajamos con Scale AI para desarrollar una plataforma de inteligencia de la cadena de suministro para pequeñas empresas, con el fin de evaluar los riesgos en todas las redes de suministro y clientes. ¿Existe algún riesgo para el proveedor que nuestra inteligencia artificial esté detectando? ¿Existe algún riesgo de pago para el cliente que nuestra inteligencia artificial esté detectando? Debemos ayudar a esa empresa a gestionar el flujo de sus fondos y también debemos poder evaluar mejor el riesgo general de ese cliente para decidir si estamos suscritos o no.

FreshBooks está creciendo increíblemente rápido y estoy seguro de que han tenido que hacer cambios para soportar esa escala. ¿Qué consejo les darías a las empresas en una situación similar?

Creo que existe la idea errónea de que, una vez alcanzada cierta escala, se pueden implementar intervenciones que mejoran el negocio de forma casi pasiva. Por ejemplo, hace poco, cambiamos a un modelo de intercambio más costo. Pensamos que sería la solución mágica para una mejora instantánea del margen, pero se parece más a una maratón que a un sprint. Realmente se necesita gente que sepa optimizar, asegurar la rentabilidad, cómo se reparten los costos de intercambio, esquema y red y cómo monitorear el sector. No se trata de configurarlo y olvidarlo.

Ahora tenemos equipos que analizan los costos de transacción, las comisiones no transaccionales y los gastos generales operativos. No es una tarea fácil, pero nos está dando un aumento del 50 % al 75 % en el margen gracias a que estamos haciendo el trabajo.

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