Você acha que os pagamentos podem gerar a diferenciação da marca?

Os pagamentos realmente geram essa diferenciação. Ter uma experiência de pagamentos perfeita e suave que seja quase invisível pode gerar uma vantagem competitiva e um crescimento real da receita. Acho que, em algum momento, não sei se daqui a 10, 20 anos ou algo assim, a realidade será: "se tiver qualquer tipo de dificuldade nos pagamentos, você vai perder".

Essa tendência de tornar a experiência do consumidor muito mais rápida e conveniente também se aplica às empresas B2B?

Sempre penso em B2B como consumidores no final do dia. Portanto, se pensarmos nas pessoas que estão tão acostumadas com checkouts de um clique ou com a velocidade dos pagamentos, e elas são os contadores ou operadores de uma empresa que movimentam dinheiro, a expectativa começará a mudar. Pode ser mais lento, mas você vai se perguntar: "por que minha empresa não está conseguindo a mesma velocidade?"

E vemos que o controle do fluxo de caixa é absolutamente crítico para as empresas neste momento. Quando um pagamento é compensado em poucas horas, ou em um dia, tudo bem. Mas sempre que os fundos são compensados em dois dias, eles começam a nos ligar e a entrar em pânico. As pessoas estão dispostas a pagar por liquidações de fundos instantâneas, especialmente no setor de pequenas empresas. As pessoas estão dispostas a obter microempréstimos e assim por diante, tudo para controlar o fluxo de caixa e entender quando o dinheiro está entrando e quando está saindo.

Você pode dar um exemplo de um negócio em que esse tipo de velocidade é especialmente importante?

Recentemente, lançamos o Instant Payouts com o Stripe, e tínhamos um cliente que era um grande fornecedor de refeições. Eles estavam dispostos a pagar por repasses instantâneos porque, com essa velocidade, puderam comprar materiais para concluir o pedido com o dinheiro que havia sido efetivamente pago pelo pedido. Com um tempo de liquidação de fundos mais longo, um fornecedor menor pode ter que pagar milhares de dólares para comprar matérias-primas e esperar receber pagamentos no final do dia, quando o evento terminar. Isso é um risco que ele está assumindo e é uma gestão de fluxo de caixa que não é tranquila.

Como você pensa em gerenciar o risco em um mundo com uma expectativa de movimentação instantânea de dinheiro?

É uma luta constante. Historicamente, eu teria entrado em pânico com qualquer perda por fraude e diria: "Não, não é possível ter nenhuma perda. Toda perda é uma perda ruim". E isso não é necessariamente verdade. O que importa é "qual é a sua tolerância ao risco e qual é a experiência do seu cliente?". Acho que a melhor maneira de pensar sobre isso é ter um alinhamento organizacional sobre sua tolerância a riscos. É preciso ser capaz de dizer: "estamos dispostos a ter uma experiência do cliente melhor e ter uma perda alta, ou estamos dispostos a ter uma experiência do cliente mediana com uma perda média, ou estamos dispostos a ter uma experiência do cliente ruim com uma perda baixa."

Esse equilíbrio da gestão de riscos é algo em que a IA pode ajudar?

Sim. Com a IA, podemos até mesmo ir mais fundo e segmentar a base de clientes ou o tipo de clientes que estão sendo atraídos e descobrir o nível de confiança por segmento que você está disposto a ter. Atualmente, estamos trabalhando com a Scale AI para desenvolver uma plataforma de inteligência da cadeia de suprimentos para pequenas empresas, a fim de avaliar os riscos em toda a rede de suprimentos e de clientes dessas pequenas empresas. Há algum risco de fornecedor que nossa IA esteja detectando? Há algum risco de pagamento de cliente que nossa IA esteja detectando? Queremos ajudar essa empresa a gerenciar o fluxo dos seus fundos e, também, queremos ser capazes de avaliar melhor o risco geral desse cliente para decidir se devemos ou não avaliar riscos.

A FreshBooks está crescendo incrivelmente rápido e tenho certeza de que foi preciso fazer mudanças para suportar essa escala. Que conselho você daria a empresas em uma situação semelhante?

Acho que há um equívoco em pensar que, quando se atinge uma determinada escala, há intervenções que podem ser feitas para melhorar sua empresa de forma quase passiva. Por exemplo, recentemente mudamos para um modelo de custo que considera a taxa de intercâmbio mais o custo. Pensamos que seria uma solução mágica para melhorar a margem instantaneamente. Porém, a questão é mais uma maratona do que uma corrida de 100 metros. É preciso ter pessoas que saibam otimizar, garantir a lucratividade, entender como os custos de rede, da taxa de intercâmbio e das bandeiras são distribuídos e monitorar o setor. Não é uma situação em que você define isso e esquece.

Portanto, agora temos equipes que analisam os custos de transação, as tarifas que não são de transação e as despesas gerais operacionais. Não é uma tarefa fácil de assumir, mas está nos proporcionando um aumento de 50% a 75% na margem porque estamos fazendo o nosso trabalho.

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