作为 Ramp 的 CEO，公司初创阶段，我在处理其他职责的同时，还需兼顾财务需求。运营会计与财务规划等职能通常属于独立的财务领域，但我在招聘首位财务人员前，独自承担了这些工作长达一年半。

这些工作包括：在 Ramp 成立最初几个月内牵头完成融资、搭建财务模型、管理薪资。我并非在某一特定时刻突然意识到需要全职财务人员，而是随着业务日益复杂、需求不断增加，最终决定招聘专职人员。

继续独自承担所有工作变得难以为继，我深知，只有在公司内部建立并适当管理一支强大的财务团队，我才能专注于其他有助于推动 Ramp 向前发展的计划。通过反复实践和试错，我成功创建了高效协同的财务职能体系，该体系已成为公司成功的重要组成部分。

Ramp 为各类企业的财务团队及领导者提供服务并保持密切合作，对财务团队的发展路径有着独特洞见。本指南将汇聚我们内部财务专家的洞察，包括我们的金融与资本市场主管、FP&A 主管以及财务总监，同时分享来自Kruze Consulting与Burkland Associates等机构的资深外聘专家在初创公司咨询领域的丰富经验。本指南尤其适用于处于成长期、希望为初创财务团队奠定坚实基础的初创公司。

创始人：首位财务人员的招聘标准

在初创阶段，任何公司的财务工作都相对简单，重点在于记录保存、审计追踪、安全审批及基础健康体系搭建。随着公司发展，财务工作会逐渐复杂。以我们公司为例，成立一年后，薪资规模开始扩大，支出变为经常性支出，工作重心从“能否记录所有财务事项”转变为“如何更快完成结账”与“如何提升效率、从财务数据中获取洞见”。

我们意识到，要实现 Ramp 的成长与规模化，必须投入资源搭建财务团队。如果仅依赖自动化系统，无法完善资产负债表、利润表与现金流量表，也无法从战略角度分析业务构成。

尽管初期可能倾向于将人力投入营收驱动团队，但建设财务团队同样重要。完善的财务体系既能在企业扩张期推动增长，也能在市场动荡时助力成本管控。

投资经验日趋重要

在探讨首位财务人员的理想特质前，有必要先了解近年来这一岗位的演变趋势。随着风险投资的兴起，公司也在重新评估招聘优先级。过去，因为企业最关注账簿质量，首位财务人员多具备会计背景，融资与财务战略被视为次要技能。但如今，这一观念已发生转变。

如今，初创公司首位财务人员拥有投资银行或风险投资背景的情况更为常见。因为这类背景的候选人更擅长为公司与投资者管理资金，而非仅关注内部账簿规范。

在当今市场剧烈波动、企业竞相争夺有限资本的环境下，这一趋势尤为明显。如今企业招聘的首位财务人员更侧重对外沟通而非内部协调，因为获取稀缺资本已成为企业的首要任务。因此，构建稳健财务模型和精通投资者关系的能力至关重要。向投资者展示优质财务模型与平庸模型的差异，可能直接决定企业的兴衰存亡。

Kruze Consulting 公司负责 FP&A 和市场营销的副总裁 Healy Jones 对此有精辟的解读：“财务模型就像是用数字呈现的战略，是与融资方沟通的重要工具。如果公司正在融资，用精准的语言呈现模型会大有裨益。与风险投资人沟通时，不仅需要融资演示文件和路演推介，还需要数据指标——这些数据往往具有决定性意义。我见过一些公司能独立完成优质模型，但聘请有相关经验又熟悉行业关键绩效指标 (KPI) 及风险投资人需求的专业人员，通常会更有帮助。”

因此，传统行业经验的重要性已有所下降。来自华尔街、私募股权或对冲基金的候选人，如今更容易进入过去相对封闭的初创公司财务领域。财务自动化的兴起以及获得运营杠杆效应的能力，也为这些非传统背景的候选人打开了大门。

理想人选应兼具融资与会计专业知识，同时具备财务岗位所需的分析与量化能力。如前所述，财务经验能帮助公司从投资者与贷款方筹集资金；扎实的会计背景能为公司搭建稳固的内部基础，让您清晰理解财务数据，同时给希望深入了解公司财务状况的投资者留下良好印象。但这类全能型候选人极为稀缺。

兼职 CFO 日益普及

对许多初创公司而言，兼职财务人员正成为更可行的首次聘用选择，主要原因有两点：

1. 对财务职能外包的接受度提高： 初创公司界更倾向于从创立之初就依赖外包会计或财务团队（即使未完全整合），并将其视为可信赖的合作伙伴。而在 5-10 年前，种子轮或 A 轮公司可能会因有资金储备，就急于招聘全职财务人员，六个月后却发现新员工工作量不饱和。如今，初创公司更愿意先利用兼职资源。

2. 技术降低了财务外包的成本： 过去几年，外包初创公司财务服务的成本大幅下降，主要得益于技术进步。希望精简运营、减少现金消耗的公司，可将兼职人员作为高性价比的选择。

首聘人才的典型特征

兼具会计与投资者关系经验的候选人是首位财务人员的理想选择，但这类人才稀缺。以下是您可能遇到的三类典型候选人：

积极的新手

工作时间不长（毕业五年左右）的员工，具有传统的金融背景。他们雄心勃勃，愿意付出任何必要的时间，并具备以下背景和能力：

• 拥有知名院校的财务相关学位
  
• 曾在金融机构实习
  
• 存在两种截然不同的职业目标：要么希望加入对冲基金，要么希望在有前景的初创公司担任财务负责人
  
• 工作高效，擅长分析
  

这类候选人愿意应对各类挑战。他们可能缺乏多年融资经验及与投资者、贷款方打交道的经历，但能通过搭建精细的财务模型弥补这一不足。

非传统背景候选人

这类候选人拥有非常规背景：

• 本科专业为非财务领域（如比较文学、心理学、音乐）
  
• 曾从事新闻或咨询工作
  
• 后来被一家投资管理公司招致麾下
  
• 学习能力强，具有很强的逻辑能力和解决问题的能力
  
• 乐于学习新技能并与公司共同成长
  

我们的合作伙伴 Kruze Consulting 是帮助初创公司建立财务的专业机构。他们的创始人兼首席执行官 Vanessa Kruze 接触过各类背景的候选人，她提到，有些加入 Kruze 或其客户公司的候选人毫无财务经验，例如有一位候选人的专业是日本历史，但最终成为了优秀员工——因为他们热衷于学习专业技能、服务客户，并希望加入有使命感的公司。

Healy 指出，前两种典型人才最适合与精通美国公认会计准则 (GAAP) 及会计系统的外包会计公司协作。可让外包会计公司处理繁琐的基础工作，内部首位财务人员则专注于更具战略性的工作。

经验丰富的专业人士

这类候选人拥有全面的行业经验：

• 在四大会计师事务所工作 20 年
  
• 随后在私募股权公司（如德勤）任职
  
• 后来在风险投资支持的科技公司担任 CFO
  
• 过去五年以兼职顾问身份工作，现在希望重返全职岗位
  

据 Kruze Consulting 称，他们接触过拥有 40 至 50 年经验的资深人士。尽管已达退休年龄，这些专业人士仍在寻求能带来成就感和归属感的事业。

无论候选人背景如何，决定其未来能否成功的核心因素是：性格、适应能力与价值观契合度。他们的理念是否与公司一致？是否认同公司的 10 年愿景？是否相信公司的使命？下文将详细介绍如何评估候选人与公司文化的契合度。

别忘了关注候选人提出的问题，这些问题能充分反映候选人的特质。我认为，尤其是招聘首位财务人员时，务必预留面试时间的三分之一到一半的时间，让候选人提问了解公司情况，观察他们的关注点。他们能否快速理解公司的盈利模式？能否识别关键风险点？能否迅速把握战略问题？每家公司都有独特的挑战，候选人理解这些挑战的速度至关重要。

组建团队：应牢记的招聘原则

随着公司发展，您的企业会面临不同需求。最终，您不仅需要调整招聘对象，还需改变招聘方式。

公司成熟阶段：招聘专业人才

随着公司逐步成熟，财务团队也会不断发展壮大，团队成员将承担更具专业性的职责。在初创阶段，愿意身兼数职、承接各类任务的多面手至关重要。但当业务规模扩大后，对专业人才的需求便会显现。以下是企业成长过程中可遵循的指导原则。

何时引入专业人才： 当财务团队规模达到五人及以上时，就该开始向专业化岗位转型。为达到这一规模后，通过让每位成员专注擅长领域、最大化个人投资回报率 (ROI)，能显著提升团队效率。五人是一个关键转折点，此时您需要慎重考虑招聘能够推动组织前进的专业人才。下面将详细介绍有关招聘最佳实践的具体建议。

需注意，聘请专业人才的阶段，也是您开始规划团队规模化的时机。这些专业人才曾在其他公司积累了实践经验与关键洞见，能为您的企业长期发展提供战略思路。

何时聘请管理人员： 一位管理者的直接下属不应超过 4-6 人。当您团队中某管理者的直接下属数量超出这一范围时，就需要在团队内部增设管理层级。

无需过早规划财务团队规模扩张

您可能会忍不住在引入专业人才前就考虑团队规模化，但初创阶段无需将 “可扩展性”作为首要考量。应侧重实施基础工作和搭建核心流程。完成基础阶段之后，再着手规划规模化与效率提升，思考关键职能的发展模式，例如：哪些职能可线性扩展（如会计），哪些职能的需求会随业务规模呈指数级上升（如财务规划与分析 (FP&A)、资本市场）。

招聘不同职业抱负的员工

随着团队的不断成熟，不同职业抱负的员工对团队成功至关重要。您需要愿意深耕专业路线、对管理职能无强烈意愿的员工，也需要渴望走上管理岗位发展路线的员工与之保持平衡。如果团队中所有员工都像 Tom Brady（著名橄榄球运动员）或 Megan Rapinoe（著名女足运动员）那样——整个财务团队都志在成为 COO 或 CFO，那就注定会失败。

尤其在高速增长的科技初创公司中，候选人往往野心勃勃，高度关注职业发展前景。为避免上述问题，关键在于清晰传达岗位定位，并将岗位价值与公司贡献挂钩。这样做能避免员工对职业晋升产生不合理预期，确保团队成员的职业目标形成最优搭配。

提前规划海外扩张与招聘

如果您认为公司未来可能出于业务增长或获取更广泛人才资源的目的拓展国际市场，就必须尽早搭建合适的体系，以规避后续潜在风险。

为国际业务增长而扩张

如果公司已开展或计划开展全球业务，应考虑在目标市场招聘具备本地经验的驻场财务团队，帮助您应对新市场的监管与运营规则。例如，如果公司总部位于美国、计划进军欧洲市场，一支熟悉欧洲财务、法律及监管要求的团队将为您提供极大帮助。尽管初期可将这类工作外包，但需根据扩张范围与速度，考虑是否组建内部团队。

拓展国际招聘渠道

如果计划在海外招聘员工，从一开始就需确保有薪资专员提供支持（员工规模不足 150 人时，可选择外包），协助处理国际运营中固有的运营、法律及合规问题。“初创公司务必妥善处理海外招聘合规事宜，如果处理不当，在融资轮次或收购过程中的尽职调查环节，这些问题可能对公司造成不利影响。因此必须确保海外招聘的所有细节都合规无误。”Burkland Associates 营销副总裁 Kate Adams 如是说。

如果公司目前仅专注于本土业务，在决定开展全球人才招聘前，需权衡利弊 ——优势是潜在候选人范围更广，劣势是文书流程繁杂。

组建远程团队时，需引入薪酬管理专业人员

招聘远程员工时，也需薪酬管理专业人员提供支持，协助处理跨州、跨国招聘的技术细节。各州的税务与薪资申报流程既繁琐又复杂，且招聘跨州员工会使公司产生税务责任，这些都需要专业人员管理。

“我们见过初创公司在尽职调查、并购及融资环节因薪资合规问题受阻。例如，每位员工都必须在其工作所在州完成注册，但很多初创公司并不了解这一点，”Kate 表示，“而且部分州对本州员工有特殊税务要求。您需要格外留意，有些州的流程相对简单，有些则极为复杂。”

搭建智能财务体系，减少人员需求

需思考自动化技术将如何改变团队运作方式。例如，借助能为员工便捷发放虚拟卡的工具，财务负责人无需再为费用报告、追踪支出等事务耗费时间。通过使用 Ramp，雇主能赋予员工更多自主权，同时让工作模式更灵活。因此，您选择的工具可能极大影响团队的招聘需求。需注意，公司成立前三年，不应过度尝试各类工具，而应主要依赖经过验证、能帮助财务团队高效工作的可靠工具。可适当测试新工具，但需将其作为例外情况，而非常规操作。您需要确保搭建一套成熟且整合的技术体系，为团队及整个公司的成功奠定基础。

前四年的招聘规划

以下是一套适用于公司前四年的团队搭建框架。尽管本节按年度划分，但您也需结合公司融资规模综合考量。例如，某家初创公司的 A 轮融资可能为 1000 万美元，而另一家公司的 A 轮融资可能高达 1 亿美元。

第一年：搭建财务职能体系并实现顺利运转

第一年是财务职能从零开始的一年。有四种常见的选择：

1.将财务工作外包

一些初创公司会选择将财务职能外包，常见的外包服务包括会计、财务与税务。Vanessa认为，公司应从成立之初（即签署注册文件后，甚至在开通首个银行账户前）就考虑聘请外包合作伙伴。大多数初创公司和小企业在员工规模达到 25 人左右前，无需全职会计或财务人员，但需通过开设合规银行账户、选择合适技术平台等举措为未来发展奠定基础，避免两三年后在选择会计外包服务商时，因前期流程混乱而陷入困境。

Vanessa 还认为，对大多数初创公司而言，聘请外包合作伙伴而非全职员工是更明智的财务决策。她解释说，种子轮融资在 100 万至 500 万美元之间的公司，客户规模通常不足以支撑全职会计岗位的需求。

虽然首聘人选没有标准答案，但业界普遍认为初创阶段聘请 CFO 实属过度配置。Kate 指出，越来越多的初创公司意识到：先外包记账业务，再聘请财务规划与分析 (FP&A) 专员协助建模即可满足需求。待完成首轮融资后，才需正式引入兼职 CFO。

如果您决定将任何职能外包，建议指派一名内部团队成员负责对接外包团队。该成员能帮助外包团队更好地理解公司的具体需求。

2. 由其他团队成员兼职负责财务

与我在招聘首位财务人员前亲自负责财务工作的方式类似，您也可让公司高管兼职处理财务事务。需注意，这仅是临时解决方案，最终仍需聘请兼职或全职财务人员。

3. 聘请财务总监

另一种选择是聘请财务总监，将会计职能完全内部化。这能确保会计体系与数据质量达到最佳状态。该流程通常从招聘财务总监及会计经理或会计专员开始。内部化职能对支持 FP&A 尤为关键。

虽然财务规划与分析能推动月度结账流程优化及报表自动化，但唯有建立稳固的会计基础和数据完整性，FP&A 专业人员才能为组织创造更大价值。

4. 招聘财务副总裁或财务负责人

一些初创公司选择聘请财务副总裁或财务主管来领导团队。如果该职位具备会计背景，将更有助于打造成功的财务部门。对于决定以全职员工作为首聘对象的企业，通常更倾向于采用“财务主管”等既体现资历又未与高管层直接挂钩的职位名称。

第二年：制定清晰的公司财务战略

第二年的工作重点是向战略导向转型，建立清晰、可重复的流程。

招聘 FP&A： 此时您将通过聘请专职 FP&A 分析师或经理，开始向专职财务职能转型。建议在会计体系运行稳定后增设此职位，以便新聘人员能有效利用并优化现有体系。第二年工作重点将从会计核算与核心财务规划分析基础设施建设，转向更具战略性、能创造价值的服务。该专职 FP&A 人员将负责关键职能，包括报表编制、预测分析及情景建模。

聘请“多面手”： 除了 FP&A 以外，还需招聘能力突出的 “多面手”，协助快速处理各类突发任务（如财务运营 (FinOps) 工作）。如前文所述，这一岗位可在第二年或财务团队规模达到 5 人前的任意时间点增设。

注重职能和流程建设： 此时需更注重职能完善与流程优化。例如，如果涉及现金报销流程，就需要一名会计文员或类似岗位专门负责。这一阶段可考虑设立高级会计师职位，负责管理人力资源信息系统 (HRIS)。

数据科学与业务运营 (BizOps) 也是此时财务团队应负责的关键领域。业务运营 (BizOps) 能填补公司财务可行性分析与资源分配方面的空白。

我早年的失误如何促成 Ramp 的成功

以我上一家公司 Paribus 为例，在准备出售公司时，费用管理成了一个大问题。我们之前没有妥善保存记录，误以为有信用卡账单就足够。但审计要求明确规定：“超过 75 美元的支出必须提供收据，否则无法作为应税福利抵扣，这会降低收购方的收益。”我花了数周时间追溯多年的支出记录，过程非常痛苦。这一经历促使我萌生了开发相关软件，帮助企业避免类似困境的想法。

聘请兼职 CFO： 对于处于种子轮与 A 轮之间的初创公司，兼职 CFO 是理想选择。这类企业既需要CFO指导，又无力承担全职雇佣成本。种子轮前的初创公司通常无需 CFO，更应聚焦税务与会计需求。

如果您认为兼职 CFO 适合公司，建议选择熟悉您所在行业领域的候选人。

第三年：建立标准化流程，完善专业分工

在第三年，您将专注于进一步明确流程，并设立更专业的岗位。

聘请专业人才： 当财务团队规模达到 5 人及以上时，应考虑招聘专业人才，以完善团队结构、推动规模化发展，例如薪资专员。当公司员工规模达到 150-200 人时，就必须增设这一岗位。因为此时薪资管理需求日益复杂，这也将是财务部门首位承担专项职责的聘用人员。

聘请 CFO： 此时也可考虑聘请全职 CFO，通常在公司完成 D 轮融资后进行。建议选择有初创公司经验的 CFO，而非仅具备传统财务背景的候选人——需熟悉初创公司特有的问题，如维持现金流、融资以及指标和基准的重要性。

第四年及以后：内部构建更多职能，聚焦客户满意度

在第四年及以后，工作重点将是将更多职能纳入内部架构，同时不应忽视核心目标——客户。

设立税务部门： 此前，公司的税务工作可能一直外包。但在三年后，或员工规模达到 25 人时，应建立内部税务部门。“我认为，在员工规模达到 25 人前，依赖外包会计服务是稳妥的选择，”Vanessa 解释道，“很少有公司能在第一、第二年从 0 扩张到 25 人，甚至第三年也没达到。但确实也有。”

案例研究：Ramp 的财务团队

如今，Ramp 的财务团队在帮助公司不断发展壮大方面发挥着关键作用。从筹集 1.5 亿美元的资产抵押债务到过渡到新的企业资源规划系统，我们的财务部门在将 Ramp 推向更高水平方面发挥了重要作用。如果我继续尝试自己处理，Ramp 恐怕不会有今天的成就。

Alex Song 在 Ramp 成立 15 个月后受聘担任财务主管。在招聘首位专职财务人员前，我亲自负责运营会计与财务规划工作。随着 Ramp 的薪资规模扩大与周期性支出增加，专职财务岗位的需求日益迫切，公司早已到了急需财务人才的关键时刻。

我对首位财务人员的招聘考量

我希望找到一位具备扎实战略财务背景的候选人，能作为合作伙伴帮助 Ramp 搭建稳固的财务基础。我们需要能从战略财务视角提供支持的人才：不仅能搭建财务报表系统，还能评估资源分配合理性（例如，某一领域支出是否过多或过少）。我们还需要能参与业务架构设计的“战略伙伴”，因此特别看重候选人在大额资金分配与投资方面的经验。Alex 拥有多年债权投资经验，这一点非常吸引我。

Alex 的投资者关系管理经验也是一大亮点。我们的投资者包括高盛 (Goldman Sachs)与花旗 (Citi)，他们本质上是在承担我们的信用风险。凭借过往经验，Alex 能清晰、可信地向他们解释公司财务细节。我认为，投资者关系管理是财务人员招聘中常被忽视的一点。归根结底，业务的核心是建立信任：财务负责人不仅需要具备专业能力，还需思维敏捷、表达清晰，并能带领团队高效工作。

Ramp 团队目前的发展情况

目前，Ramp 公司已开始聘用只负责某项职能的专家。我们正按业务垂直领域配置团队，例如设立专门支持销售营销、行政管理及研发的财务小组。平台自动化能力使我们能在维持严谨运营的同时减少通用型人才的招聘。

Ramp 目前也在考虑招聘税务专员，以支持现任财务总监（目前由其全权负责税务工作）。随着业务日益复杂，这一岗位已成为必需。团队规模化能更好地支持我们的核心目标：帮助企业管理者节省时间与成本。我们将持续悉心聆听客户心声，并通过产品迭代助力他们以更少投入成就更大价值。

建立精简高效的财务团队。Ramp 能为您提供支持——立即注册了解更多。如果您想获取财务负责人如何搭建团队、运用技术的更多洞见，可收听 Ramp 播客。