Als CEO von Ramp kümmerte ich mich in den Anfangstagen des Unternehmens neben all meinen anderen Aufgaben auch um die finanziellen Belange des Teams. Bereiche wie operative Buchhaltung und Finanzplanung sind normalerweise eigenständige Funktionen innerhalb der Finanzabteilung – doch ich übernahm diese Aufgaben eineinhalb Jahre lang selbst, bevor wir unsere erste Finanzkraft einstellten.

Zu meinen Aufgaben gehörten unter anderem, Ramp in den ersten Monaten durch eine Finanzierungsrunde zu führen, Finanzmodelle zu erstellen und die Gehaltsabrechnung zu verwalten. Es gab keinen bestimmten Moment, in dem mir klar wurde, dass Ramp von einer Vollzeitkraft im Finanzbereich profitieren würde. Vielmehr waren es die wachsenden Anforderungen eines zunehmend komplexen Unternehmens, die mich schließlich dazu veranlassten, eine dedizierte Finanzposition zu schaffen.

Alles weiterhin selbst zu erledigen wurde schließlich untragbar und ich wusste, dass ich durch den Aufbau und die richtige Leitung eines starken internen Finanzteams die Möglichkeit hätte, mich auf andere Initiativen zu konzentrieren, die Ramp weiter voranbringen würden. Durch Ausprobieren fand ich einen Weg, um erfolgreich eine Finanzfunktion aufzubauen, die reibungslos funktioniert und ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs unseres Unternehmens geworden ist.

Ramp arbeitet mit Finanzteams und Führungskräften aus einer Vielzahl von Unternehmen zusammen und verfügt daher über eine einzigartige Perspektive hinsichtlich der Entwicklung dieser Teams. In diesem Leitfaden teilen wir Erkenntnisse unserer eigenen Finanzexpertinnen und -experten – darunter unsere Leiter für Finance and Capital Markets, FP&A sowie unseren Controller – sowie externer Fachleute mit umfassender Erfahrung in der Beratung von Start-ups, darunter Kruze Consulting und Burkland Associates. Dieser Leitfaden richtet sich vor allem an wachsende Start-ups, die die richtige Grundlage für ihre noch jungen Finanzteams schaffen möchten.

Gründerinnen und Gründer: Worauf Sie bei Ihrer ersten Finanzkraft achten sollten

Anfangs sind die Finanzen eines Unternehmens nicht besonders komplex. Wichtig sind die Buchführung, die Prüfpfade, die Genehmigung von Sicherheitsmaßnahmen und grundlegende Systeme für eine gesunde Finanzstruktur. Später wird es deutlich spannender. Nach etwa einem Jahr wuchsen bei uns die Gehaltsabrechnungen, die Ausgaben wurden wiederkehrend und es ging nicht mehr darum, „Können wir alles korrekt verbuchen?“, sondern vielmehr um die Fragen: „Was können wir tun, um den Abschluss schneller zu gestalten?“ und „Wie können wir effizienter arbeiten und Erkenntnisse aus unseren Finanzdaten gewinnen?“

Wir erkannten, dass Ramp, um zu wachsen und zu skalieren, in ein Finanzteam investieren musste. Wenn man lediglich ein System auf Autopilot stellt, hilft es weder beim Aufbau der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung oder des Cashflows, noch ermöglicht es einen strategischen Blick auf die Zusammensetzung des Unternehmens.

Auch wenn es verlockend sein mag, die Personalressourcen vor allem auf umsatzsteigernde Teams zu verteilen – insbesondere in der Anfangsphase –, ist es wichtig, auch in die Finanzabteilung zu investieren. Mit der richtigen Struktur kann das Finanzteam Wachstum vorantreiben, während das Unternehmen expandiert und Kosten senken, wenn Stabilität in unsicheren Marktbedingungen gefragt ist.

Investitionserfahrung wird zunehmend entscheidend

Bevor wir uns mit den Qualitäten der idealen ersten Finanzkraft eingehen, ist es wichtig, anzuerkennen, wie sich diese Rolle in den letzten Jahren entwickelt hat. Durch den Anstieg von Venture-Capital-Investitionen überdenken Unternehmen ihre Prioritäten bei Neueinstellungen. Früher stammten die ersten Finanzkräfte meist aus dem Rechnungswesen, da der Schwerpunkt auf der Qualität der Buchführung lag. Kapitalbeschaffung und Finanzstrategie galten als nachrangig gegenüber dieser Kernkompetenz. Diese Denkweise hat sich jedoch verändert.

Heutzutage ist es weitaus üblicher, dass die erste Finanzkraft eines Start-ups aus dem Investmentbanking oder Venture Capital kommt. Diese Hintergründe befähigen dazu, Kapital sowohl für das Unternehmen als auch für die Investorinnen und Investoren verantwortungsvoll zu verwalten, anstatt sich ausschließlich auf die interne Ordnung der Buchführung zu konzentrieren.

Dies gilt insbesondere in den heutigen volatilen Märkten, in denen Unternehmen um begrenztes Kapital konkurrieren. Die erste Finanzkraft ist heute stärker nach außen ausgerichtet als nach innen, da Unternehmen gezwungen sind, die Sicherung knapper Mittel zur obersten Priorität zu machen. Daher sind die Fähigkeit, solide Finanzmodelle zu erstellen und exzellente Investor Relations entscheidend. Der Unterschied zwischen überzeugenden und mittelmäßigen Finanzmodellen kann für Investorinnen und Investoren entscheidend sein und bestimmen, ob ein Unternehmen gedeiht oder lediglich überlebt.

Healy Jones, Vice President für FP&A und Marketing bei Kruze Consulting, bringt es gut auf den Punkt: „Das Finanzmodell ist wie Ihre Strategie, jedoch in Zahlen ausgedrückt. Es ist ein Kommunikationsmittel mit Finanzierungspartnern. Wenn Sie Kapital aufnehmen, ist es extrem hilfreich, die Zahlen in der richtigen Sprache zu präsentieren. Der Kontakt mit einem Venture Capitalist erfolgt über Ihr Pitch-Deck und Präsentationen, aber eben auch über die Zahlen. Diese Zahlen sind daher von großer Bedeutung. Ich habe gesehen, dass Unternehmen dies erfolgreich selbst umsetzen, doch es ist oft hilfreich, jemanden zu haben, der Erfahrung damit hat und die KPIs Ihrer Branche sowie die Erwartungen von VCs kennt.“

Dementsprechend hat die Bedeutung klassischer Branchenerfahrung abgenommen. Personen mit Hintergrund an der Wall Street, im Private Equity oder in Hedge-Fonds finden heute leichter Zugang zu einem Umfeld, das früher eher geschlossen war. Der Aufstieg von Finanzautomatisierung und die Möglichkeit, operative Hebelwirkung zu erzielen, haben zudem den Weg für diese nicht traditionellen Kandidatinnen und Kandidaten geebnet.

Die ideale Kandidatin bzw. der ideale Kandidat vereint Erfahrung in Kapitalbeschaffung und Rechnungswesen und verfügt zudem über die analytischen und quantitativen Fähigkeiten, die für eine Finanzrolle essenziell sind. Wie bereits erwähnt, hilft Finanzexpertise dabei, Kapital von Investorinnen, Investoren und Kreditgebern einzuwerben. Ein solides Buchhaltungswissen wiederum ermöglicht es, das Unternehmen auf einer stabilen internen Grundlage aufzubauen, die eigenen Zahlen zu verstehen und Investorinnen und Investoren zu überzeugen, die einen genaueren Blick auf die finanzielle Lage werfen möchten. Solche „Einhörner“ sind jedoch schwer zu finden.

Teilzeit-CFOs sind zunehmend gefragt

Für viele Start-ups wird die Einstellung von Teilzeitkräften im Finanzbereich immer mehr zu einer praktikablen Option für die erste Einstellung, was auf zwei Hauptfaktoren zurückzuführen ist:

1. Größere Akzeptanz ausgelagerter Finanzfunktionen: In der Startup-Community ist es inzwischen üblicher, sich von Anfang an auf ein ausgelagertes Buchhaltungs- oder Finanzteam zu verlassen – wenn nicht sogar vollständig zu integrieren – und dieses als vertrauensvollen Partner zu nutzen. Vor 5 bis 10 Jahren war das noch anders: Seed- oder Serie-A-Start-ups gingen oft davon aus, dass sie angesichts ausreichender Finanzmittel eine Vollzeitkraft einstellen müssten, um dann sechs Monate später festzustellen, dass das neue Teammitglied nicht vollständig ausgelastet war. Heute sind Startups offener dafür, zunächst Teilzeit-Ressourcen einzusetzen.

2. Technologie senkt die Kosten ausgelagerter Finanzressourcen: Die Kosten für die Inanspruchnahme von ausgelagerter Start-up-Finanzunterstützung sind in den letzten Jahren vor allem durch technologische Entwicklungen deutlich gesunken. Unternehmen, die schlank arbeiten und ihren Cash-Burn verringern wollen, können die Einstellung von Teilzeitkräften als kostengünstige Ressource nutzen.

Archetypen bei der ersten Einstellung

Eine Kombination aus Buchhaltungs- und Investor-Relations-Erfahrung ist ideal für Ihre erste Fachkraft im Finanzbereich. Da solche Kandidatinnen und Kandidaten jedoch selten sind, finden Sie hier einige gängige Archetypen, auf die Sie bei der ersten Einstellung stoßen könnten:

Die engagierte Newcomerin/Der engagierte Newcomer

Dies ist ein/e vergleichsweise frische/r Absolvent/in (etwa fünf Jahre nach dem Abschluss) mit traditionellem Finanzhintergrund. Die Person ist äußerst ehrgeizig und bereit, alle erforderlichen Anstrengungen zu unternehmen und bringt eine Mischung der folgenden Fähigkeiten und Erfahrungen mit:

• Finanzabschluss von einer angesehenen Institution
  
• Sommerpraktika bei einer Finanzinstitution
  
• Unterschiedliche Karriereziele, z. B. (1) Einstieg in einen Hedgefonds oder (2) Übernahme einer Head-of-Finance-Position bei einem spannenden Start-up
  
• Effizient und analytisch denkend
  

Diese Kandidatin bzw. dieser Kandidat ist bereit, jede Herausforderung anzunehmen, die auf sie bzw. ihn zukommt. Erfahrung in Kapitalbeschaffung oder im Umgang mit Investorinnen, Investoren und Kreditgebern fehlt möglicherweise, wird jedoch durch detaillierte Finanzmodelle ausgeglichen.

Die unkonventionelle Kandidatin/Der unkonventionelle Kandidat

Dabei handelt es sich um eine Kandidatin bzw. einen Kandidaten mit untypischem Hintergrund:

• Bachelor-Abschluss in einem nicht-finanzbezogenen Fachgebiet wie vergleichende Literaturwissenschaft, Psychologie oder Musik
  
• Anschließend Karriere im Journalismus oder in der Beratung
  
• Später von einem Investment-Management-Unternehmen übernommen
  
• Schnelle Auffassungsgabe mit ausgeprägtem Sinn für Logik und Problemlösungskompetenz
  
• Offen dafür, neue Fähigkeiten zu erlernen und mit einem Unternehmen zu wachsen
  

Unser Partner Kruze Consulting ist spezialisiert darauf, Start-ups beim Aufbau ihrer Finanzstrukturen zu unterstützen. Die Gründerin und CEO, Vanessa Kruze, hat die gesamte Bandbreite an Bewerberhintergründen kennengelernt. Sie berichtet, dass sie schon Personen gesehen hat, die zu Kruze oder deren Kundenunternehmen kamen, ohne jegliche Vorerfahrung – beispielsweise eine Kandidatin mit Abschluss in japanische Geschichte. Diese entwickeln sich jedoch zu hervorragenden Mitarbeitenden, da sie leidenschaftlich daran interessiert sind, das Handwerk zu erlernen, die Kundinnen und Kunden bestmöglich zu betreuen und Teil eines Unternehmens zu sein, das eine gemeinsame Mission verfolgt.

Healy merkt an, dass sich diese beiden ersten Archetypen hervorragend für die Zusammenarbeit mit einer ausgelagerten Buchhaltungsfirma eignen, die die Feinheiten der GAAP und der Buchhaltungssysteme versteht. Die ausgelagerte Buchhaltungsfirma kann sich um das Wesentliche kümmern, während sich die erste interne Fachkraft auf strategischere Aufgaben konzentrieren kann.

Der erfahrene Profi

Dabei handelt es sich um eine erfahrene Kandidatin bzw. einen erfahrenen Kandidaten, der bereits vielfältige Erfahrungen gesammelt hat:

• 20 Jahre Tätigkeit bei einer der Big-Four-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
  
• Anschließend Station im Private Equity (z. B. Deloitte)
  
• Später CFO-Erfahrung in einem Venture-Backed-Tech-Unternehmen
  
• In den letzten fünf Jahren Teilzeit als Beraterin bzw. Berater tätig; nun der Wunsch, wieder in Vollzeit zu arbeiten
  

Laut Kruze Consulting haben sie schon Kandidatinnen/Kandidaten mit 40 bis 50 Jahren Berufserfahrung erlebt. Auch wenn diese technisch gesehen im Rentenalter sind, suchen sie nach einer Tätigkeit in einem gemeinschaftsorientierten Umfeld, die ihnen Erfüllung bietet.

Unabhängig vom Hintergrund sind für den zukünftigen Erfolg Ihrer ersten Finanzkraft Persönlichkeit, Anpassungsfähigkeit und Wertekompatibilität entscheidend. Stimmen ihre Überzeugungen mit denen Ihres Unternehmens überein? Teilen Sie die gleiche 10-Jahres-Vision? Glauben sie an Ihre Mission? Im nächsten Abschnitt gehen wir genauer darauf ein, wie Sie prüfen können, ob eine Kandidatin bzw. ein Kandidat kulturell zu Ihrem Unternehmen passt.

Vergessen Sie nicht, die Art der Fragen zu berücksichtigen, die die Kandidatin bzw. der Kandidat Ihnen stellt, da sie viel über die Person aussagen können. Besonders bei der ersten Einstellung halte ich es für entscheidend, ein Drittel bis die Hälfte der vorgesehenen Zeit für das Vorstellungsgespräch dafür zu reservieren, dass die Kandidatin bzw. der Kandidat Fragen zu Ihrem Unternehmen stellen kann. Wie schnell kann sie bzw. er erfassen, wo Ihr Unternehmen Geld verdient? Welche wesentlichen Risiken gibt es? Kann sie bzw. er strategische Fragestellungen rasch verstehen? Jedes Unternehmen hat solche Fragen und es ist wichtig zu beobachten, wie schnell die Kandidatin bzw. der Kandidat sich damit vertraut machen kann.

Ein Team aufbauen: Grundprinzipien für die Personalbeschaffung

Mit dem Wachstum Ihres Unternehmens ändern sich auch dessen Anforderungen. Sie werden möglicherweise sowohl die Art der Personalbeschaffung als auch die Auswahl der Mitarbeiter anpassen müssen.

Stellen Sie mit zunehmender Reife Spezialistinnen und Spezialisten ein

Mit zunehmender Reife wächst und entwickelt sich auch Ihr Finanzteam, wobei Teammitglieder zunehmend spezialisierte Rollen übernehmen. Zu Beginn sind Generalistinnen und Generalisten entscheidend, die bereit sind, mehrere Aufgaben zu übernehmen und jede anfallende Tätigkeit zu bewältigen. Doch mit der Expansion Ihres Unternehmens entsteht der Bedarf an Spezialistinnen und Spezialisten. Im Folgenden finden Sie einige Richtlinien, die Sie beim Wachstum Ihres Unternehmens beachten sollten.

Wann Sie Spezialistinnen und Spezialisten einstellen sollten: Sobald Ihr Finanzteam auf fünf oder mehr Personen angewachsen ist, ist es an der Zeit, zu spezialisierten Rollen überzugehen. Ab dieser Größe können Sie mehr Effizienz erzielen, indem Sie den ROI pro Teammitglied maximieren. Fünf ist der Wendepunkt, an dem Sie gezielter darüber nachdenken müssen, welche Spezialistinnen und Spezialisten Ihr Unternehmen weiter voranbringen. Im Folgenden gehe ich näher auf Best Practices beim Einstellungsprozess eingehen.

Beachten Sie, dass der Zeitpunkt, zu dem Sie Spezialistinnen und Spezialisten einstellen, auch der Moment ist, um über Skalierung nachzudenken. Diese Fachkräfte, die über langjährige Erfahrung mit Best Practices und wichtige Erkenntnisse aus früheren Beschäftigungsverhältnissen verfügen, können Ihr Sie bei der Entwicklung von geschäftlichen Wachstumsstrategien unterstützen.

Wann es Zeit ist, Manager/innen einzustellen: Eine Faustregel besagt, dass ein/e Manager/in nicht mehr als vier bis sechs direkte Mitarbeitende haben sollte. Sobald die Zahl der direkten Untergebenen diesen Bereich überschreitet, benötigen Sie eine zusätzliche Managementebene innerhalb der Organisation.

Machen Sie sich keine Gedanken darüber, Ihr Finanzteam zu früh zu vergrößern.

Es kann verlockend sein, bereits früh über Skalierung nachzudenken, noch bevor Spezialistinnen und Spezialisten eingestellt werden. Doch Skalierbarkeit sollte zu Beginn nicht im Vordergrund stehen. Konzentrieren Sie sich darauf, zunächst die grundlegenden Aufgaben zu bewältigen. Sobald Sie dies einmal geschafft haben, können Sie sich um Skalierung und Effizienz kümmern und darüber nachdenken, welche Ihrer Schlüsselfunktionen linear wachsen (z. B. Buchhaltung) und welche exponentiell skalieren (z. B. FP&A, Kapitalmärkte) sollten.

Stellen Sie Mitarbeitende mit unterschiedlichen Ambitionsniveaus ein

Eine Mischung aus sich ergänzenden Ambitionen ist für den Erfolg Ihres Teams im Laufe seiner Entwicklung unerlässlich. Sie benötigen Mitarbeiter, die ihre Karriere als individuelle Leistungsträger fortsetzen möchten und möglicherweise etwas weniger ehrgeizig sind, was ihre langfristigen Karriereziele betrifft. Dies muss mit Mitarbeitenden ausgeglichen werden, die eine Führungsposition anstreben. Ein Team, das ausschließlich aus Tom Bradys oder Megan Rapinoes besteht, d. h. ein gesamtes Finanzteam, das die Position des COO/CFO anstrebt, wäre zum Scheitern verurteilt.

Insbesondere bei wachstumsstarken Technologie-Start-ups besteht Ihr Bewerberpool aus äußerst ambitionierten Mitarbeitern, die sich intensiv auf ihre Karrierechancen konzentrieren. Um dieses Problem zu vermeiden, ist es wichtig, die Aufgabenbereiche klar zu kommunizieren und diese mit dem Wert zu verknüpfen, den sie für das Unternehmen haben. So lassen sich Missverständnisse bezüglich der beruflichen Mobilität vermeiden vermeiden und eine optimale Mischung aus Karrierezielen sicherstellen.

Planen Sie frühzeitig für internationales Wachstum und Personalbeschaffung

Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihr Unternehmen international expandieren wird, sei es zum Zwecke des Geschäftswachstums oder um Zugang zu einem größeren Talentpool zu erhalten, ist es wichtig, dass Sie frühzeitig die richtigen Systeme einrichten, um spätere Komplikationen zu vermeiden.

Expansion für internationales Geschäftswachstum

Wenn Ihr Unternehmen weltweit tätig ist oder eine internationale Tätigkeit in Erwägung zieht, sollten Sie den Aufbau eines vor Ort ansässigen Finanzteams mit regionaler Expertise in Betracht ziehen, das Sie bei der Einhaltung der regulatorischen und operativen Vorschriften neuer Märkte unterstützen kann. Beispielsweise kann ein in den USA ansässiges Unternehmen, das eine Tätigkeit in Europa erwägt, enorm von einem Team profitieren, das bei der Einschätzung der unterschiedlichen Finanz-, Rechts- und Regulierungsanforderungen unterstützt. Zwar lässt sich dies in den frühen Phasen wahrscheinlich auslagern, doch sollten Sie je nach Umfang und Geschwindigkeit Ihrer Expansion eine interne Besetzung in Erwägung ziehen.

Expansion durch internationale Einstellungen

Wenn Sie international einstellen möchten, sollten Sie von Anfang an die Unterstützung einer Spezialistin/eines Spezialisten für die Lohnbuchhaltung sicherstellen (kann ausgelagert werden, wenn Sie weniger als 150 Mitarbeitende haben), der Ihnen bei den operativen, rechtlichen und regulatorischen Compliance-Anforderungen internationaler Tätigkeiten hilft. „Es ist wirklich wichtig, dass ein Start-up dies korrekt handhabt, denn wir sehen, dass es bei der Due-Diligence-Prüfung in Finanzierungsrunden und Übernahmen zum Problem werden kann. Daher sollten alle Details rund um internationale Einstellungen geklärt werden“, erklärt Kate Adams, Vice President of Marketing bei Burkland Associates.

Wenn Sie ausschließlich im Inland tätig sind, sollten Sie die Vorteile (mehr potenzielle Kandidatinnen/Kandidaten) gegen die Nachteile (bürokratischer Aufwand) abwägen, bevor Sie sich entscheiden, Ihre Talentsuche global auszuweiten.

Investieren Sie in Expertise im Bereich Gehaltsabrechnung, wenn Sie ein Remote-Team aufbauen.

Auch bei der Einstellung von Remote-Mitarbeitern kann ein/e Spezialist/in für die Lohnbuchhaltung helfen. Die Einreichung von Steuer- und Lohnsteuererklärungen kann sowohl mühsam als auch kompliziert sein, während die Einstellung von Mitarbeitern aus verschiedenen Bundesstaaten auch Steuerverbindlichkeiten für das Unternehmen mit sich bringt, die verwaltet werden müssen.

„Wir haben beobachtet, dass Start-ups bei der Due Diligence sowie bei M&A-Transaktionen und Finanzierungsrunden dadurch Probleme bekommen. Beispielsweise muss jede/r Mitarbeitende im Bundesstaat registriert sein, in dem sie/er arbeitet. Nicht viele Start-ups wissen das“, sagt Kate. „Und einige dieser Bundesstaaten haben steuerliche Anforderungen an Mitarbeitende, wenn sie dort tätig sind. Man muss vorsichtig sein, da es in einigen Bundesstaaten sehr einfach ist, in anderen hingegen schwieriger.“

Implementieren Sie eine intelligente Finanzinfrastruktur, um den Personalbedarf zu reduzieren

Überlegen Sie, wie Automatisierung die Arbeitsweise Ihres Teams verändern wird. Beispielsweise müssen Finanzverantwortliche bei Tools, die das einfache Ausstellen von virtuellen Karten an Mitarbeitende ermöglichen, keine Zeit mehr mit Spesenabrechnungen oder der Nachverfolgung von Ausgaben verschwenden. Mit Ramp können Arbeitgeber ihren Mitarbeitenden mehr Autonomie geben und flexiblere Arbeitsumgebungen schaffen. Ihre Tools können somit einen großen Einfluss darauf haben, welche Funktionen Sie besetzen müssen. Beachten Sie, dass Sie in den ersten drei Jahren wahrscheinlich nicht zu umfangreich mit Tools experimentieren sollten. Sie sollten sich hauptsächlich auf bewährte Tools verlassen, die Ihrem Finanzteam zum Erfolg verhelfen. Neue Tools können getestet werden, dies sollte jedoch die Ausnahme bleiben. Ziel ist es, eine erfolgreiche, integrierte technische Infrastruktur aufzubauen, die Ihr Team und die gesamte Organisation auf Erfolgskurs bringt.

Ihr Einstellungsplan für die ersten vier Jahre

Hier finden Sie einen Rahmen für die Strukturierung Ihres Teams in den ersten vier Jahren. Dieser Abschnitt ist zwar nach Jahren gegliedert, jedoch sollten Sie auch Ihr Finanzierungsniveau berücksichtigen. Beispielsweise könnte die Serie-A-Finanzierungsrunde eines Start-ups 10 Millionen US-Dollar einnehmen, während bei einem anderen Start-up die Serie-A-Finanzierung bei 100 Millionen US-Dollar liegt.

Jahr eins: Bringen Sie Ihre Finanzfunktion auf Kurs

Im ersten Jahr geht es darum, die Finanzfunktion von Grund auf aufzubauen. Es gibt vier gängige Optionen:

1. Lagern Sie Ihre Finanzen aus

Einige Start-ups entscheiden sich dafür, ihre Finanzfunktion auszulagern. Beliebte Optionen sind Buchhaltung, Finanzen und Steuern. Vanessa empfiehlt, von Anfang an über einen ausgelagerten Partner nachzudenken – sobald die Gründungsunterlagen unterschrieben sind und möglicherweise sogar noch bevor Sie Ihr erstes Bankkonto eröffnen. Die meisten Start-ups und kleinen Unternehmen benötigen zwar erst ab etwa 25 Mitarbeitern eine Vollzeitkraft für die Buchhaltung oder das Finanzwesen, aber es ist wichtig, den Grundstein für den Erfolg zu legen: die richtigen Bankkonten einzurichten, die passenden Technologieplattformen auszuwählen und letztlich Chaos zu vermeiden, falls Sie in zwei bis drei Jahren einen Buchhaltungspartner hinzuziehen.

Vanessa betrachtet die Einstellung eines ausgelagerten Partners anstelle einer Vollzeitkraft als finanziell sinnvollere Entscheidung für die meisten Start-ups. Sie erklärt, dass sie bei Seed-Finanzierungsrunden zwischen 1 und 5 Millionen US-Dollar selten Vollzeit-Buchhalter/innen sieht, da das Kundenvolumen in dieser Phase noch nicht hoch genug ist, um eine Vollzeitkraft zu rechtfertigen.

Auch wenn es kein Patentrezept für die Einstellung der/des ersten Mitarbeitenden gibt, besteht Einigkeit darüber, dass die Einstellung eines CFO in der Anfangsphase eines Unternehmens übertrieben ist. Kate erklärt, dass immer mehr Start-ups erkennen, dass das Auslagern der Buchhaltung und später die Hinzunahme einer FP&A-Fachkraft für Modellierungen ausreichend sein kann. Sobald Sie Ihre erste Finanzierungsrunde erreichen, ist es jedoch definitiv an der Zeit, einen CFO in Teilzeit einzustellen.

Wenn Sie sich dafür entscheiden, bestimmte Funktionen auszulagern, kann es hilfreich sein, eine/n Mitarbeitende/n Ihres Teams mit der Leitung des ausgelagerten Teams zu beauftragen. Dieser kann dem ausgelagerten Team dabei helfen, die spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens besser zu verstehen.

2. Lassen Sie die Finanzfunktion von anderen Teammitgliedern als Teilzeitaufgabe übernehmen

Ähnlich wie ich das Finanzwesen leitete, bevor ich meine erste Finanzkraft einstellte, können Sie die Finanzaufgaben möglicherweise von einer Führungskraft übernehmen lassen. Beachten Sie jedoch, dass dies nur eine vorübergehende Lösung ist, bis eine Teilzeit- oder Vollzeitkraft eingestellt wird.

3. Stellen Sie eine Controllerin/einen Controller ein

Die Einstellung einer Controllerin oder eines Controllers, um die Buchhaltung vollständig intern abzuwickeln, ist eine weitere Option. Dies kann dazu beitragen, dass Ihre Buchhaltung und Ihre Daten so zuverlässig wie möglich sind. Dieser Prozess beginnt in der Regel mit der Einstellung einer Controllerin/eines Controllers sowie einer Accounting-Managerin oder eines Accounting-Managers oder einer Buchhalterin bzw. eines Buchhalters. Eine interne Funktion kann besonders hilfreich sein, um Ihre FP&A zu unterstützen.

Zwar kann FP&A dazu beitragen, Best Practices in der Buchhaltung beim Monatsabschluss und bei der Automatisierung der Berichterstattung voranzutreiben, jedoch muss die buchhalterische Grundlage und die Integrität der Daten gegeben sein, damit eine FP&A-Fachkraft einen echten Mehrwert für das Unternehmen schaffen kann.

4. Stellen Sie eine/n VP oder Head of Finance ein

Einige Start-ups entscheiden sich dafür, eine/n VP oder Head of Finance einzustellen, um das Team zu leiten. Wenn diese Person einen Hintergrund in der Buchhaltung hat, ist das umso hilfreicher für den Aufbau einer erfolgreichen Finanzfunktion. Unternehmen, die sich bei der ersten Einstellung für einen Vollzeitmitarbeiter entscheiden, bevorzugen häufig Titel wie Head of Finance, die zwar Seniorität vermitteln, aber nicht mit der Führungsetage verbunden sind.

Jahr zwei: Entwickeln Sie eine klare Finanzstrategie für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens

Im zweiten Jahr liegt der Fokus darauf, strategischer zu werden und klare, wiederholbare Prozesse zu etablieren.

Stellen Sie eine FP&A-Fachkraft ein: In dieser Phase beginnen Sie mit dem Aufbau einer dedizierten Finanzfunktion, indem Sie eine/n FP&A-Analystin oder -Analysten bzw. Manager/-in in Vollzeit einstellen. Diese Position sollte geschaffen werden, sobald Ihre Buchhaltung solide aufgestellt ist, damit die neue Fachkraft darauf aufbauen und sie weiterentwickeln kann. Im zweiten Jahr verlagert sich der Schwerpunkt von Buchhaltung und grundlegender FP&A-Infrastruktur hin zu strategischeren, wertschöpfenden Aufgaben. Diese dedizierte FP&A-Fachkraft übernimmt zentrale Funktionen wie Berichterstattung, Prognosen und Szenario-Modellierung.

Einstellen einer/eines Generalisten: Zusätzlich zu FP&A sollten Sie eine/n kompetente/n Generalist/-in an Bord holen, die/der Ihnen hilft, schnell eine Vielzahl an Aufgaben zu bewältigen und umzusetzen, die auftreten können, wie etwa Ihre FinOps-Funktion. Wie bereits erwähnt, kann dies im zweiten Jahr oder zu einem beliebigen Zeitpunkt erfolgen, bevor Ihr Finanzteam auf fünf Mitarbeitende anwächst.

Investieren Sie in Funktionen und Prozesse: Der Schwerpunkt liegt nun stärker auf Funktionen und Prozessen. Wenn beispielsweise einer der Prozesse die Barerstattung ist, benötigen Sie eine/n Buchhalter/in oder eine ähnliche Position, die diese Aufgabe übernehmen kann. Eine interne Rolle, die Sie zu diesem Zeitpunkt in Betracht ziehen könnten, ist eine/n Senior Accountant zur Verwaltung Ihres HRIS.

Data Science und Business Operations (BizOps) sind weitere wichtige Bereiche, die zu diesem Zeitpunkt in der Finanzfunktion angesiedelt sein sollten. BizOps schließt Lücken bei der Analyse der finanziellen Tragfähigkeit und der Ressourcenzuweisung im gesamten Unternehmen.

Wie meine frühen Fehler Ramp zum Erfolg verhalfen

Bei meinem letzten Unternehmen, Paribus, wurde das Ausgabenmanagement tatsächlich zu einem großen Problem, als wir uns auf den Verkauf vorbereiteten. Wir führten keine ordentlichen Aufzeichnungen und dachten, dass eine Kreditkarte ausreiche. Die Prüfungsanforderungen besagten jedoch: „Für alle Ausgaben über 75 US-Dollar benötigen Sie einen Zahlungsbeleg, sonst kann dies nicht als steuerpflichtiger Vorteil abgesetzt werden und der Nutzen für die/den Käufer/in verringert sich.“ Ich verbrachte Wochen damit, Jahre an Ausgaben nachzuverfolgen, was schrecklich war. Diese Erfahrung inspirierte die Idee, eine Software zu entwickeln, die Menschen dabei unterstützt, ähnliche Probleme zu vermeiden.

Stellen Sie einen Teilzeit-CFO ein: Ein Teilzeit-CFO kann für Start-ups eine gute Lösung sein, die sich zwischen der Seed- und der Serie-A-Finanzierungsrunde befinden. Sie sind bereit für die Führung durch einen CFO, jedoch noch nicht ganz bereit die Kosten für die Einstellung eines Vollzeit-CFO zu tragen. Pre-Seed-Start-ups benötigen in der Regel keinen CFO und sollten sich stattdessen auf Steuer- und Buchhaltungsanforderungen konzentrieren.

Wenn Sie glauben, dass ein Teilzeit-CFO die richtige Wahl für Sie sein könnte, sollten Sie mit jemandem zusammenarbeiten, der Ihr Geschäftssegment versteht.

Jahr drei: Prozesse definieren; Spezialisierungen verfeinern

Im dritten Jahr liegt der Fokus darauf, Ihre Prozesse weiter zu konkretisieren und stärker spezialisierte Rollen zu schaffen.

Spezialistinnen und Spezialisten einstellen: Sobald Ihr Finanzteam auf fünf oder mehr Personen angewachsen ist, sollten Sie in Erwägung ziehen, Spezialistinnen und Spezialisten einzustellen, um Ihr Team zu vervollständigen und zu skalieren. Ein Beispiel wäre ein/e Payroll-Spezialist/in. Wenn Ihr Unternehmen 150–200 Mitarbeitende erreicht, ist der Zeitpunkt gekommen, eine solche Position zu besetzen. Dies ist notwendig, um die zunehmend komplexen Anforderungen der Gehaltsabrechnung zu bewältigen und stellt die erste Finanzrolle mit einer klar definierten Aufgabe dar.

CFO einstellen: Zu diesem Zeitpunkt sollten Sie auch in Erwägung ziehen, eine/n CFO fest ins Unternehmen zu holen. Dies geschieht häufig, nachdem ein Unternehmen seine Series-D-Finanzierungsrunde abgeschlossen hat. Achten Sie darauf, eine/n CFO zu wählen, der Erfahrung mit Start-ups hat und nicht ausschließlich im traditionellen Finanzwesen tätig war. Idealerweise ist die Person mit den für Start-ups typischen Herausforderungen vertraut, wie der Sicherung des Cash-Runs, der Kapitalbeschaffung sowie der Bedeutung von Kennzahlen und Benchmarks.

Jahr vier und darüber hinaus: Funktionen ins Unternehmen holen; Fokus auf Kundenzufriedenheit

Ab dem vierten Jahr liegt der Fokus darauf, weitere Funktionen ins Unternehmen zu integrieren, ohne dabei das Wichtigste aus den Augen zu verlieren: Ihre Kundinnen und Kunden.

Steuern intern abwickeln: Bisher wurden Ihre Steuerangelegenheiten wahrscheinlich ausgelagert. Nach der Drei-Jahres-Marke oder sobald Ihr Team auf 25 Mitarbeitende angewachsen ist, sollten Sie eine interne Steuerabteilung aufbauen. „Ich denke, man kann davon ausgehen, dass bis zu einer Mitarbeiterzahl von 25 auf einen externen Buchhaltungsdienstleister zurückgegriffen werden kann und sollte“, erklärt Vanessa. „Es ist selten, dass ein Unternehmen im ersten, zweiten oder sogar dritten Jahr von 0 auf 25 Mitarbeitende wächst, aber es kommt vor.“

Case Study: Das Finanzteam von Ramp

Heute spielt das Finanzteam von Ramp eine zentrale Rolle dabei, das kontinuierliche Wachstum und die Weiterentwicklung des Unternehmens zu unterstützen. Von der Aufnahme von 150 Millionen US-Dollar an forderungsbesicherten Anleihen bis hin zur Umstellung auf ein neues ERP-System hat unsere Finanzabteilung maßgeblich dazu beigetragen, Ramp auf ein neues Level zu bringen. Hätte ich weiterhin versucht, alles selbst zu bewältigen, bezweifle ich, dass Ramp heute dort stünde, wo es ist.

Alex Song wurde 15 Monate nach der Gründung von Ramp als Head of Finance eingestellt. Zuvor habe ich selbst die operative Buchhaltung und Finanzplanung übernommen, bevor die erste dedizierte Finanzkraft eingestellt wurde. Die wachsende Gehaltsabrechnung und die wiederkehrenden Ausgaben bei Ramp machten die Notwendigkeit einer dedizierten Position deutlich. Ramp stand kurz davor, dringend eine Finanzkraft einzustellen, als Alex hinzukam.

Worauf ich bei meiner ersten Finanzkraft geachtet habe

Ich war auf der Suche nach einer Kandidatin oder einem Kandidaten, der über einen soliden Hintergrund im Bereich der strategischen Finanzen verfügte und als Partner dazu beitragen konnte, bei Ramp ein starkes finanzielles Fundament aufzubauen. Wir wollten jemanden, der nicht nur die Systeme zur Erstellung von Finanzberichten aufsetzen konnte, sondern auch in der Lage war, unsere Mittelverwendung zu bewerten – also beispielsweise festzustellen, ob wir in einem bestimmten Bereich zu wenig oder zu viel ausgaben. Uns war wichtig, eine Person zu finden, die als Sparringspartner beim Aufbau unseres Geschäfts fungieren konnte. Daher suchten wir jemanden mit Erfahrung in der Zuweisung erheblicher Kapital- und Investitionssummen. Besonders schätzte ich, dass Alex über jahrelange Erfahrung als Fremdkapitalinvestor verfügt.

Alex' Erfahrung im Bereich Investor Relations war eine weitere attraktive Eigenschaft. Wir haben Investoren bei Goldman Sachs und Citi, die im Grunde unser Kreditrisiko kaufen – und dank Alex’ früherer Erfahrung war er äußerst geschickt darin, die Details unserer Bücher glaubwürdig zu kommunizieren. Ich denke, Investor Relations ist ein häufig unterschätzter Aspekt bei der Einstellung von Finanzfachleuten. Letztendlich geht es in diesem Geschäft vor allem darum, Vertrauen zu schaffen und eine Führungspersönlichkeit zu haben, die nicht nur auf dem Papier überzeugt, sondern auch intelligent, redegewandt und fähig ist, ein starkes Team zu führen.

Wie das Team von Ramp heute wächst

Ramp ist inzwischen an einem Punkt, an dem das Unternehmen beginnt, Spezialistinnen und Spezialisten einzustellen, die jeweils nur eine bestimmte Funktion abdecken. Der Fokus liegt darauf, die Organisation entlang ihrer übergeordneten Geschäftsbereiche zu strukturieren – mit Finanzteams, die gezielt den Vertrieb und das Marketing, die Verwaltung sowie die Forschung und Entwicklung unterstützen. Dank der Automatisierungsfunktionen unserer Plattform können wir mit weniger Generalistinnen und Generalisten arbeiten und dennoch einen hohen operativen Standard aufrechterhalten.

Ramp erwägt derzeit auch, eine/n Steuerspezialisten/-in einzustellen, um unseren Controller zu unterstützen, der derzeit für das gesamte Steuerwesen verantwortlich ist. Da das Unternehmen zunehmend komplexer wird, entwickelt sich das zu einer Notwendigkeit. Der Ausbau unseres eigenen Teams wird es uns ermöglichen, unser Hauptziel besser zu unterstützen: Führungskräften dabei zu helfen, Zeit und Geld zu sparen. Wir werden weiterhin aufmerksam auf unsere Kundinnen und Kunden hören und Updates veröffentlichen, die ihnen helfen, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen.

Bauen Sie ein schlankes, effizientes Finanzteam auf. Ramp kann Ihnen dabei helfen –jetzt registrieren.. Für weitere Einblicke, wie Finanzleiter/innen ihre Teams aufbauen und Technologie nutzen, hören Sie in den Ramp-Podcast hinein.