En tant que CEO de Ramp, je jonglais avec les besoins finance de l’équipe en plus du reste de mes responsabilités dans les débuts de l’entreprise. Des fonctions comme la comptabilité opérationnelle et la planification financière sont souvent des segments dédiés de la fonction finance. Pourtant, je m’en suis chargé pendant un an et demi avant de recruter la première personne dédiée.

Cela incluait la conduite d’une levée de fonds dans nos tout premiers mois, la construction de modèles financiers et la gestion de la paie. Il n’y a pas eu de moment précis où j’ai su que Ramp avait besoin d’un recrutement finance à temps plein. C’est l’accumulation des besoins d’une entreprise de plus en plus complexe qui m’a conduit à franchir le pas.

Continuer à tout faire moi-même n’était plus tenable. Je savais qu’en constituant et en pilotant correctement une équipe finance solide en interne, je pourrais me concentrer sur d’autres initiatives pour faire avancer Ramp. Par itérations, j’ai trouvé une voie pour créer une fonction finance fluide, devenue une pièce maîtresse de notre réussite.

Ramp accompagne des équipes et des responsables des finances dans un large éventail d’entreprises et dispose d’un point de vue unique sur la manière dont ces équipes se développent. Dans ce guide, nous partageons des perspectives de nos propres experts, notamment notre head of finance and capital markets, notre head of planification et analyse financières et notre controller, ainsi que d’experts externes qui conseillent de nombreuses startups, dont Kruze Consulting et Burkland Associates. Ce guide s’adresse en priorité aux startups en croissance qui veulent poser les bonnes fondations pour leurs jeunes équipes finance.

Fondateurs : que rechercher chez votre premier recrutement en finance

Au départ, la gestion financière d’une entreprise reste simple. Ce qui importe le plus, ce sont les enregistrements, la traçabilité, les processus d’approbation et la mise en place de systèmes de base solides. Par la suite, les enjeux deviennent plus complexes. Après un an, la paie commence à croître, les dépenses deviennent récurrentes et les questions ne sont plus « pouvons-nous tout comptabiliser ? », mais « comment clôturer plus vite ? » et « comment gagner en efficacité et exploiter nos données financières pour en tirer des enseignements ? »

Nous avons compris que, pour permettre à Ramp de croître et de se structurer, nous devions investir dans une équipe finance. Un système laissé en pilotage automatique ne permet pas de construire un bilan, un compte de résultat ou un flux de trésorerie solides, ni d’avoir une vision stratégique de la structure de l’entreprise.

Même si la tentation est forte d’allouer vos effectifs à des équipes orientées revenus, surtout au début, il est tout aussi important d’investir dans la finance. Avec une structure adaptée, la fonction finance peut stimuler la croissance d’une entreprise en expansion et réduire les coûts lorsqu’elle cherche à se stabiliser dans un contexte économique incertain.

L’expérience en investissement devient un atout essentiel

Avant de détailler les qualités du premier recrutement idéal en finance, il faut reconnaître que ce rôle a beaucoup évolué ces dernières années. Avec la montée du capital-risque, les entreprises réévaluent leurs priorités de recrutement. Autrefois, le premier profil recruté venait souvent de la comptabilité, car la principale préoccupation concernait la qualité des comptes. La levée de fonds et la stratégie financière étaient perçues comme secondaires. Cette vision a changé.

Il est désormais beaucoup plus courant que le premier recrutement financier d’une startup ait un parcours en banque d’investissement ou en capital-risque. Ces profils savent gérer le capital avec rigueur, aussi bien pour eux-mêmes que pour leurs investisseurs, plutôt que de se concentrer uniquement sur la tenue des comptes internes.

Cette tendance est d’autant plus marquée dans les marchés actuels, plus volatils, où les entreprises se disputent des capitaux limités. Le premier recrutement en finance a aujourd’hui un rôle plus tourné vers l’extérieur que vers l’intérieur, car sécuriser le capital disponible est devenu une priorité. La capacité à élaborer des modèles financiers solides et à exceller dans les relations investisseurs est donc déterminante. La différence entre un modèle financier bien construit et un modèle moyen peut faire la différence entre la réussite et l’échec d’une entreprise.

Healy Jones, vice-président de la planification et de l’analyse financières et du marketing chez Kruze Consulting, résume bien la situation : « Le modèle financier, c’est comme votre stratégie, mais exprimée en chiffres. C’est un moyen de communiquer avec vos sources de financement. L’exprimer dans le bon langage est essentiel si vous cherchez à lever des fonds. L’interaction avec un investisseur en capital-risque passe par votre présentation investisseurs et votre présentation, mais aussi par les chiffres. Et ces chiffres comptent énormément. J’ai vu des entreprises réussir seules, mais il est souvent utile de s’entourer d’une personne expérimentée qui connaît les indicateurs clés du secteur et ce que recherchent les investisseurs. »

L’expérience traditionnelle dans l’industrie a donc perdu en importance. Les profils issus de Wall Street, du capital-investissement ou des fonds spéculatifs trouvent désormais plus facilement leur place dans un environnement auparavant plus fermé. L’essor de l’automatisation financière et la possibilité d’augmenter la productivité ont également ouvert la porte à ces profils non traditionnels.

Le candidat idéal combine expertise en levée de fonds et en comptabilité, ainsi que des compétences analytiques et quantitatives propres à un rôle financier. Comme mentionné plus haut, une expérience en finance facilite la levée de capitaux auprès d’investisseurs et de prêteurs. Une solide formation comptable permet de bâtir des fondations internes saines pour mieux comprendre ses propres chiffres et inspirer confiance aux investisseurs. Cependant, ces profils hybrides sont rares.

Les CFO fractionnés gagnent en popularité

Les recrutements fractionnés en finance deviennent une solution de plus en plus courante pour de nombreuses startups, pour deux raisons principales :

1. Une plus grande acceptation de l’externalisation des fonctions financières. La communauté des startups est aujourd’hui plus ouverte à l’idée de s’appuyer sur une équipe comptable ou financière externe dès le départ et de la considérer comme un partenaire stratégique. Ce n’était pas le cas il y a encore cinq ou dix ans, lorsqu’une entreprise en phase seed (phase d’amorçage) ou série A pensait qu’avoir des fonds suffisait à justifier un recrutement à temps plein, avant de réaliser six mois plus tard que le poste n’était pas pleinement utilisé. Les startups acceptent désormais davantage de recourir à des ressources à temps partiel au départ.

2. La technologie réduit le coût des ressources financières externalisées. Le coût de l’externalisation des fonctions financières a considérablement baissé ces dernières années, principalement grâce aux outils technologiques. Les entreprises cherchant à fonctionner de manière plus agile et à limiter leur consommation de trésorerie peuvent s’appuyer sur des recrutements fractionnés, plus rentables.

Profils types pour un premier recrutement

Un bon équilibre entre compétences comptables et expérience en relations investisseurs constitue le profil idéal pour un premier recrutement en finance. Ces candidats étant rares, voici trois profils types que vous pouvez rencontrer :

Le débutant ambitieux

C’est un jeune diplômé (environ cinq ans d’expérience) issu d’une formation financière classique. Très motivé et prêt à travailler sans compter, il possède souvent :

• un diplôme en finance d’un établissement reconnu
  
• des stages dans une institution financière
  
• l’ambition soit de rejoindre un fonds d’investissement, soit d’obtenir un poste de responsable finance dans une startup prometteuse
  
• une approche rigoureuse et analytique
  

Ce profil est prêt à relever tous les défis. Il n’a peut-être pas encore d’expérience en levée de fonds ni en relations investisseurs, mais compense par une excellente maîtrise des modèles financiers.

Le candidat atypique

Ce profil a un parcours original :

• un diplôme dans une discipline non financière (littérature comparée, psychologie, musique)
  
• une première carrière dans le journalisme ou le conseil
  
• une transition vers la gestion d’investissements
  
• une grande capacité d’apprentissage et de raisonnement logique
  
• une forte curiosité et l’envie de progresser au sein d’une entreprise
  

Notre partenaire Kruze Consulting, expert en accompagnement financier de startups, a vu passer toute une variété de profils. Sa fondatrice et PDG, Vanessa Kruze, cite des candidats venus sans aucune expérience, comme celui qui avait étudié l’histoire du Japon, et qui se sont révélés être d’excellents collaborateurs grâce à leur passion pour l’apprentissage, le service client et le travail au sein d’entreprises à mission.

Healy souligne que ces deux premiers profils s’associent bien à un cabinet comptable externe capable de gérer les spécificités des normes GAAP et des systèmes comptables. L’expert-comptable externe peut se charger des aspects techniques, tandis que le premier recrutement interne se concentre sur la stratégie.

Le professionnel chevronné

Ce profil a une longue expérience :

• vingt ans dans un cabinet d’audit du Big Four
  
• une expérience en capital-investissement (par ex. Deloitte)
  
• un passage en tant que CFO dans une entreprise technologique soutenue par des investisseurs
  
• ces cinq dernières années, une activité de consultant à temps partiel, avec le souhait de revenir à un poste à temps plein
  

Selon Kruze Consulting, certains candidats comptent 40 à 50 ans d’expérience. Bien qu’ils soient proches de la retraite, ils recherchent une mission ancrée dans la communauté et source de sens.

Quel que soit le parcours, les éléments clés de la réussite du premier recrutement sont la personnalité, la capacité d’adaptation et l’alignement des valeurs. Leurs convictions correspondent-elles à celles de votre entreprise ? Partagez-vous la même vision à dix ans ? Croient-ils en votre mission ? Nous aborderons plus en détail comment évaluer l’adéquation culturelle d’un candidat dans la section suivante.

N’oubliez pas de prêter attention à la nature des questions posées par le candidat, elles en disent long. Il est utile de réserver, surtout pour le premier recrutement, un tiers à la moitié du temps d’entretien pour ses questions sur votre activité et voir où cela mène. À quelle vitesse comprend-il comment l’entreprise gagne de l’argent ? Quels sont les principaux points de vigilance ? Saisit-il rapidement les enjeux stratégiques ? Chaque entreprise en a, et il est important de noter la vitesse à laquelle le candidat s’en empare.

Constituer une équipe : principes de recrutement à garder à l’esprit

À mesure que votre entreprise grandit, ses besoins évoluent. Vous devrez tôt ou tard adapter à la fois les profils que vous recrutez et votre manière de recruter.

Recruter des spécialistes à mesure que vous gagnez en maturité

Au fil du temps, votre équipe financière se développera, avec des membres qui endosseront des rôles de plus en plus spécialisés. Au début, les généralistes capables de porter plusieurs casquettes et de gérer n’importe quelle tâche sont essentiels. Mais à mesure que votre entreprise se développe, le besoin de spécialistes se fait sentir. Voici quelques repères à suivre à mesure que votre organisation grandit.

Quand commencer à recruter des spécialistes. Dès que votre équipe financière compte cinq personnes ou plus, il est temps d’évoluer vers des postes spécialisés. À partir de ce seuil, vous pouvez atteindre une meilleure efficacité en optimisant le retour sur investissement de chaque poste. Cinq collaborateurs, c’est le point de bascule où il faut réfléchir plus stratégiquement aux profils spécialisés capables de faire progresser votre organisation. Je reviendrai ci-dessous sur des recommandations plus précises concernant les bonnes pratiques de recrutement.

Notez que le moment où vous intégrez ces spécialistes est aussi celui où vous pouvez commencer à penser à la mise à l’échelle. Ces profils, qui disposent d’une expérience historique et de bonnes pratiques issues d’employeurs précédents, peuvent aider votre entreprise à identifier les leviers de croissance à long terme.

Quand recruter des managers. Une règle générale veut qu’un manager ne supervise pas plus de quatre à six collaborateurs directs. Si ce chiffre est dépassé, il est temps de renforcer la hiérarchie managériale au sein de l’organisation.

Ne pas s’inquiéter trop tôt de la mise à l’échelle de son équipe financière

Il peut être tentant de penser à la mise à l’échelle dès le départ, avant même d’avoir recruté des spécialistes. Mais la scalabilité ne doit pas être votre priorité au début. Concentrez-vous d’abord sur les bases, sur les tâches essentielles à exécuter. Une fois ces fondations posées, vous pourrez réfléchir à la croissance, à l’efficacité et à la structure linéaire de vos fonctions clés (par ex. comment développer les fonctions qui évoluent de manière linéaire, comptabilité, par rapport à celles qui évoluent de manière exponentielle, planification et analyse financières, marchés financiers).

Recruter des profils avec différents niveaux d’ambition

Un mélange d’ambitions complémentaires est indispensable à la réussite de votre équipe à mesure qu’elle se développe. Vous avez besoin d’employés qui souhaitent rester dans une trajectoire de contributeurs individuels, peut-être moins ambitieux quant à leur évolution à long terme, mais tout aussi précieux. Et il faut équilibrer cela avec des profils qui aspirent à gravir les échelons du management. Une équipe composée uniquement de profils ultra-compétitifs (tous visant le poste de COO ou de CFO) serait vouée à l’échec.

Dans les startups technologiques à forte croissance, les candidats sont souvent extrêmement ambitieux et concentrés sur leur carrière. Pour éviter les désalignements, il est essentiel de bien définir les rôles et d’expliquer clairement la valeur qu’ils apportent à l’organisation. Cela permet d’éviter les attentes confuses en matière d’évolution et de garantir une combinaison optimale d’aspirations professionnelles.

Anticiper le recrutement et la croissance à l’international

Si vous pensez que votre entreprise va s’étendre à l’international, pour son développement commercial ou pour accéder à un vivier de talents plus large, il est crucial de mettre en place les bons systèmes dès le départ afin d’éviter des complications plus tard.

Expansion pour le développement international de l’entreprise

Si votre entreprise opère (ou prévoit d’opérer) à l’international, recruter une équipe financière sur place, avec une expertise locale, peut vous aider à naviguer entre les exigences réglementaires et opérationnelles des nouveaux marchés. par ex. si vous êtes basé aux États-Unis et souhaitez vous implanter en Europe, une équipe capable de comprendre les différentes réglementations financières, juridiques et fiscales locales sera un atout considérable. Cela peut être externalisé dans les premières étapes, mais selon l’ampleur et la rapidité de votre expansion, un recrutement interne peut s’avérer plus adapté.

Expansion pour les recrutements internationaux

Si vous envisagez de recruter à l’international, il est essentiel de bénéficier dès le départ du soutien d’un spécialiste de la paie (pouvant être externalisé si vous avez moins de 150 employés). Ce profil vous aidera à gérer les obligations opérationnelles, légales et réglementaires liées à l’emploi à l’étranger. « Il est vraiment crucial qu’une startup fasse cela correctement, car nous voyons souvent ces erreurs ressurgir lors des vérifications liées aux levées de fonds ou aux acquisitions », explique Kate Adams, vice-présidente du marketing chez Burkland Associates. « Il faut s’assurer que tous les détails liés aux embauches internationales sont parfaitement cadrés. »

Si vous exercez exclusivement sur le marché national, pesez bien les avantages (plus de candidats potentiels) et les inconvénients (plus de complexité administrative) avant de vous lancer dans le recrutement international.

Investir dans l’expertise paie si vous constituez une équipe à distance

Les recrutements à distance nécessitent eux aussi l’accompagnement d’un spécialiste de la paie, capable de gérer les particularités liées à l’embauche dans différents États ou pays. Les déclarations fiscales et sociales peuvent être longues et complexes, et chaque embauche dans un nouvel État crée de nouvelles obligations fiscales pour l’entreprise.

« Nous avons vu des startups pénalisées lors de vérifications liées à des opérations de fusion-acquisition ou de financement », précise Kate. « par ex. chaque employé doit être enregistré dans l’État où il travaille, ce que peu de startups savent. Et certains États imposent des taxes spécifiques selon la localisation des employés. Il faut rester vigilant, car certains États sont très simples, d’autres beaucoup moins. »

Mettre en place une stack financière intelligente pour limiter vos besoins en recrutement

Réfléchissez à la manière dont l’automatisation peut transformer le fonctionnement de votre équipe. par ex. des outils permettant d’émettre facilement des cartes virtuelles pour les employés libèrent les responsables financiers des rapports de dépenses et des suivis de budget. Des solutions comme Ramp offrent plus d’autonomie aux collaborateurs et contribuent à créer des environnements de travail plus flexibles. Vos outils peuvent donc avoir un impact direct sur les postes que vous devrez créer. Cependant, il est préférable de ne pas expérimenter trop largement avec de nouveaux outils au cours des trois premières années. Appuyez-vous sur des solutions éprouvées capables de soutenir votre équipe financière. Vous pouvez tester de nouvelles options ponctuellement, mais cela doit rester l’exception. L’objectif est de constituer une stack technologique solide et intégrée, qui soutiendra durablement la réussite de votre équipe et de votre organisation.

Votre plan de recrutement pour les quatre premières années

Voici un cadre pour structurer votre équipe au cours de vos quatre premières années. Bien que cette section soit présentée année par année, vous devez aussi tenir compte de votre niveau de financement. par ex. une levée de fonds en série A peut représenter 10 millions de dollars pour une startup, tandis qu’une autre pourrait atteindre 100 millions de dollars.

Première année : lancer votre fonction finance

La première année consiste à mettre en place la fonction finance à partir de zéro. Quatre options principales s’offrent à vous :

1. Externaliser la fonction finance

Certaines startups choisissent d’externaliser leur fonction finance. Les options fractionnées les plus courantes incluent la comptabilité, la gestion financière et la fiscalité. Vanessa estime qu’il faut envisager de faire appel à un partenaire externe dès le premier jour, dès que les documents d’incorporation sont signés, voire avant l’ouverture du premier compte bancaire. Même si la plupart des startups et des petites entreprises n’ont pas besoin d’un membre d’équipe à temps plein en finance ou en comptabilité avant d’atteindre environ 25 employés, il est important de poser les bases du succès dès le départ : ouvrir les bons comptes bancaires, choisir les bonnes plateformes technologiques et éviter les erreurs qui pourraient compliquer la collaboration avec un partenaire comptable deux ou trois ans plus tard.

Vanessa considère qu’engager un partenaire externe, plutôt qu’un salarié à temps plein, est une décision financièrement plus judicieuse pour la plupart des startups. Elle explique qu’elle ne voit généralement pas de levées de fonds seed comprises entre 1 et 5 millions de dollars avoir suffisamment de volume client pour justifier l’embauche d’un comptable à temps plein.

Il n’existe pas de formule unique pour déterminer qui doit être votre premier recrutement, mais il existe un consensus : chercher à embaucher un CFO dès les débuts est excessif. Kate remarque que de plus en plus de startups réalisent qu’externaliser la tenue de comptes, puis faire appel à un spécialiste en planification et analyse financière pour la modélisation, peut suffire. Une fois votre première levée de fonds réalisée, c’est le moment idéal pour faire intervenir un CFO fractionné.

Si vous décidez d’externaliser certaines fonctions, il peut être utile de désigner une personne interne chargée de coordonner l’équipe externe. Elle pourra aider votre partenaire fractionné à bien comprendre les besoins spécifiques de votre entreprise.

2. Confier la fonction finance à temps partiel à d’autres membres de l’équipe

Comme je l’ai fait avant de recruter ma première personne en finance, vous pouvez confier temporairement la gestion financière à un cadre supérieur. Notez que cette solution est uniquement transitoire jusqu’à l’arrivée d’un professionnel dédié, à temps partiel ou à temps plein.

3. Intégrer un contrôleur financier

Recruter un contrôleur pour internaliser entièrement la comptabilité est une autre option. Cela permet d’assurer la fiabilité des données et la solidité des comptes. Ce processus commence généralement par l’embauche d’un contrôleur accompagnée d’un responsable ou d’un comptable. Une fonction interne est particulièrement utile pour soutenir votre planification et analyse financière.

La planification et l’analyse financière peut contribuer à instaurer les bonnes pratiques comptables pour la clôture mensuelle et l’automatisation des rapports, mais la base comptable et l’intégrité des données doivent être solides pour que la planification et l’analyse financière apporte une réelle valeur à l’organisation.

4. Recruter un vice président ou un responsable finance

Certaines startups préfèrent embaucher un vice président ou un responsable finance pour piloter la fonction. Un profil avec une expérience en comptabilité est particulièrement précieux pour construire une fonction financière performante. Pour celles qui optent pour un salarié à temps plein dès le départ, le titre « responsable finance » est souvent privilégié, car il reflète une certaine séniorité sans appartenir directement au comité exécutif.

Deuxième année : définir une stratégie financière claire pour l’avenir de l’entreprise

La deuxième année est consacrée à la mise en place d’une stratégie claire et de processus reproductibles.

Recruter une personne en planification et analyse financières. C’est à ce moment que vous commencez la transition vers une fonction finance à part entière, en recrutant un analyste ou un responsable planification et analyse financières à temps plein. Ce poste doit être ajouté une fois la comptabilité bien structurée afin que cette nouvelle recrue puisse s’appuyer dessus et l’enrichir. La deuxième année marque le passage d’une approche centrée sur la comptabilité et l’infrastructure planification et analyse financières à une approche plus stratégique et créatrice de valeur. Cette personne dédiée prendra en charge des fonctions clés telles que le reporting, la prévision et la modélisation de scénarios.

Intégrer un généraliste. En plus de la planification et analyse financières, il est utile d’avoir un généraliste solide capable de gérer rapidement les multiples tâches qui se présentent, comme la fonction FinOps. Comme mentionné précédemment, cela peut intervenir en deuxième année ou avant que votre équipe finance n’atteigne cinq personnes.

Investir dans les fonctions et les processus. Une attention accrue doit maintenant être portée aux fonctions et aux processus. par ex. si l’un des processus concerne le remboursement des frais, vous devez disposer d’un assistant comptable ou d’un poste équivalent pour en assurer la gestion. À cette étape, un poste interne type pourrait être un comptable senior chargé de gérer votre SIRH.

La data science et le BizOps deviennent également des domaines clés à confier à la finance. Le BizOps comble les lacunes en matière d’analyse de viabilité financière et d’allocation des ressources au sein de l’entreprise.

Comment mes erreurs passées ont contribué à la réussite de Ramp

Chez Paribus, mon ancienne entreprise, la gestion des dépenses est devenue un vrai problème au moment de la vente. Nous ne tenions pas de registres rigoureux et pensions qu’une carte de crédit suffisait. Mais les exigences d’audit stipulaient qu’il fallait un reçu pour toute dépense supérieure à 75 dollars, faute de quoi elle ne pouvait pas être déduite fiscalement, réduisant ainsi l’avantage pour l’acquéreur. J’ai passé des semaines à retrouver des années de justificatifs, ce qui a été une expérience pénible. C’est ce qui m’a inspiré à créer un logiciel permettant aux entreprises d’éviter ce genre de situation.

Faire appel à un CFO fractionné. Un CFO fractionné peut convenir aux startups situées entre leur phase seed (phase d’amorçage) et leur série A. Elles ont besoin de l’expertise d’un CFO, mais ne peuvent pas encore assumer le coût d’un poste à temps plein. Les startups en phase pré-seed n’ont généralement pas besoin de CFO et devraient plutôt se concentrer sur leurs besoins en fiscalité et en comptabilité.

Si vous pensez qu’un CFO fractionné est adapté à votre entreprise, privilégiez un profil qui connaît bien votre secteur d’activité.

Troisième année : définir les processus et affiner les spécialisations

Au cours de la troisième année, l’objectif est de continuer à structurer les processus et à créer des rôles plus spécialisés.

Intégrer des spécialistes. Une fois que votre équipe financière atteint cinq personnes ou plus, envisagez de recruter des spécialistes pour renforcer et faire évoluer l’équipe. Un exemple classique est le spécialiste de la paie. Lorsque votre organisation atteint entre 150 et 200 employés, c’est le bon moment pour créer ce poste. Ce rôle devient essentiel pour gérer des besoins en paie de plus en plus complexes et représente souvent le premier recrutement dans la fonction finance avec un périmètre clairement défini.

Recruter un CFO. À ce stade, vous pouvez aussi envisager de recruter un CFO interne. Cela intervient souvent après une levée de fonds en série D. Il est préférable de rechercher un CFO ayant une expérience dans les startups plutôt qu’un profil exclusivement issu de la finance traditionnelle. Ce type de profil est plus familier avec les enjeux propres aux jeunes entreprises, comme la préservation de la trésorerie, la levée de fonds et la maîtrise des indicateurs clés de performance.

Quatrième année et au-delà : internaliser les fonctions et se concentrer sur la satisfaction client

À partir de la quatrième année, la priorité est d’internaliser davantage de fonctions tout en continuant à accorder une attention particulière à ce qui compte le plus : vos clients.

Internaliser la fiscalité. Jusqu’ici, la gestion fiscale a probablement été externalisée. Mais après trois ans d’activité, ou lorsque votre équipe dépasse 25 personnes, il devient judicieux de créer une fonction fiscale en interne. « Je pense qu’il est raisonnable de dire que l’on peut et doit s’appuyer sur un prestataire comptable externe jusqu’à environ 25 employés », explique Vanessa. « Il est rare qu’une entreprise passe de 0 à 25 employés dès sa première, deuxième ou même troisième année, mais cela arrive. »

Étude de cas : l’équipe finance de Ramp

Aujourd’hui, l’équipe finance de Ramp joue un rôle clé pour aider l’entreprise à croître et à évoluer en continu. De la levée de 150 millions de dollars de dette adossée à des actifs au changement d’ERP, la fonction finance a été déterminante pour faire passer Ramp à l’échelle supérieure. Si j’avais continué à m’en charger seul, je doute que Ramp en serait là.

Alex Song a été recruté comme head of finance 15 mois après la création de Ramp. Je gérais la comptabilité opérationnelle et la planification financière moi-même avant l’arrivée de ce premier recrutement dédié à la finance. La croissance de la paie et des dépenses récurrentes a rendu ce poste indispensable. Lorsque Alex nous a rejoints, Ramp était à deux doigts d’être très en retard sur ce recrutement.

Ce que je recherchais chez mon premier recrutement finance

Je cherchais un profil doté d’une solide expérience en finance stratégique, capable d’être un partenaire pour poser des bases financières robustes. Nous voulions quelqu’un qui apporte une vision stratégique de la finance, qui puisse non seulement mettre en place les systèmes pour produire des états financiers, mais aussi évaluer nos allocations, par exemple : dépensons-nous trop ou pas assez dans tel domaine ? Nous souhaitions un véritable sparring partner pour la construction de notre modèle économique, avec une expérience d’allocation de montants significatifs de capital et d’investissements. Le fait qu’Alex ait été investisseur en dette pendant des années a été un vrai plus.

Son expérience en relations investisseurs était également précieuse. Nous avons des investisseurs chez Goldman Sachs et Citi qui achètent en pratique notre risque de crédit, et grâce à l’expérience d’Alex, il savait communiquer de manière crédible la réalité de nos comptes. Les relations investisseurs sont, à mon avis, un aspect trop peu discuté dans les recrutements finance. Au final, il s’agit beaucoup de créer la confiance et d’avoir un leader non seulement solide sur le papier, mais aussi intelligent, éloquent et capable de diriger une équipe performante.

Comment l’équipe de Ramp évolue aujourd’hui

Ramp en est au point où l’entreprise commence à recruter des spécialistes dédiés à une seule fonction. L’organisation se structure par grands périmètres, avec des pôles finance dédiés aux ventes et au marketing, aux frais généraux et administratifs et à la recherche et développement. Les capacités d’automatisation de notre plateforme nous permettent de recruter moins de généralistes tout en maintenant une rigueur opérationnelle élevée.

Ramp envisage aussi de recruter un spécialiste fiscal pour épauler notre controller, actuellement responsable de l’ensemble de la fiscalité. À mesure que l’activité se complexifie, ce besoin devient nécessaire. En faisant évoluer notre propre équipe, nous pourrons mieux servir notre objectif principal : aider les dirigeants à gagner du temps et à économiser de l’argent. Nous continuerons d’écouter nos clients avec attention et de livrer des améliorations qui leur permettent d’en faire plus avec moins.

Constituez une équipe finance agile et efficace. Ramp peut vous aider, s’inscrire. Pour d’autres points de vue sur la manière dont les leaders finance bâtissent leur équipe et utilisent la technologie, écoutez le podcast de Ramp.