1. Aangezien AI de manier waarop software waarde biedt fundamenteel verandert, moet prijsstelling ook mee evolueren.
De SaaS-sector is grotendeels gebaseerd op een prijsstelling per gebruiker. Dit is eenvoudig en voorspelbaar: gebruikers kunnen er gemakkelijk rekening mee houden in hun begroting en het is eenvoudig in de financiële planning op te nemen. Maar een prijsstelling per gebruiker geeft niet altijd de waarde weer die software daadwerkelijk creëert. Daarom stappen veel AI-bedrijven, net als Lovable, over op een prijsstelling op basis van output, in plaats van louter kosten in rekening te brengen voor toegang tot hun producten.
Momenteel biedt Lovable een gratis abonnement, twee betaalde zelfbedieningsabonnementen en een enterprise-abonnement. Elk abonnement biedt toegang tot een eigen werkruimte, met een onbeperkt aantal gebruikers op elk niveau, een afwijking van het eerdere, op het aantal licenties gebaseerde model. De prijsstelling is nu gebaseerd op het verbruik van credits, dat fungeert als maatstaf voor de output die gebruikers in elke werkruimte genereren, ongeacht hoeveel mensen er onderweg aan deelnemen. Deze verschuiving stimuleert samenwerking en geeft tegelijkertijd een beter beeld van de manier waarop klanten Lovable daadwerkelijk gebruiken.
“Dwing je klanten niet in een model dat puur is geoptimaliseerd voor klantenbinding en terugkerende inkomsten”, zei Verna. “Je moet ze echt de flexibiliteit geven om te kopen zoals zij dat willen.”
Lovable genereert inkomsten door brede toegang te bieden tot het freemium-niveau, zowel voor zelfbedieningsgebruikers als voor deelnemers aan hackathons en promoties van partners. Verna ziet dit als essentieel in een sector waar gebruikers oude werkwijzen moeten loslaten en moeten ontdekken wat er mogelijk is door te experimenteren met nieuwe tools. Uiteindelijk, zo zei ze, helpt dat experimenteren gebruikers de waarde van Lovable te begrijpen, wat cruciaal is voor klantenwerving en -behoud. “We zien het freemium-niveau niet als een kostenpost – het is ons marketingbudget”, aldus Verna.
De strategie werpt zijn vruchten af. Na de afgelopen 12 maanden honderden miljoenen dollars in het freemium-niveau te hebben geïnvesteerd, ziet Lovable nu conversiepercentages met dubbele cijfers bij die gebruikers. Ter vergelijking: uit recent onderzoek van ChartMogul bleek een mediaan conversiepercentage van 8% voor B2B-softwareproducten. Ondertussen heeft de samenwerking van Lovable met ’Lenny’s Newsletter’, waarbij betaalde abonnees gratis toegang krijgen tot Lovable, een conversie van meer dan 40% opgeleverd.
2. Voortdurende aanpassing van de prijsstelling is het nieuwe normaal.
De AI-markt verandert te snel om prijsstelling als vast te beschouwen. Dat is een verschuiving ten opzichte van zelfs het recente verleden, toen bedrijven vaak een paar jaar wachtten tot hun producten volwassen waren voordat ze de prijsstelling opnieuw bekeken. Bij Lovable ziet Verna prijsstelling als iets dat net zo vaak moet veranderen als producten en pakketten. Het bedrijf heeft zijn prijsbeleid in feite meerdere keren in één jaar aangepast: het heeft jaarabonnementen geïntroduceerd, het overdragen van tegoeden mogelijk gemaakt, de prijsstelling per gebruiker afgeschaft, opwaardeermogelijkheden ingevoerd en nog veel meer.
Volgens de gangbare opvatting zou dit tempo van verandering klanten frustreren, maar bij Lovable is dat niet het geval geweest. Omdat het aanpassen van de prijzen vanaf het begin deel uitmaakte van het bedrijfsmodel, hebben klanten zich gemakkelijk aangepast aan de nieuwe opties.
In sommige gevallen vloeiden die wijzigingen rechtstreeks voort uit feedback van klanten. Zo maakten gebruikers bijvoorbeeld duidelijk dat traditionele abonnementen niet altijd aansloten bij de manier waarop zij met Lovable werkten. Velen waren geïnteresseerd in mogelijkheden om ad-hoc credits aan te schaffen ter ondersteuning van hun ontwikkelingscycli, die vaak in periodes plaatsvonden in plaats van continu in de loop van de tijd. Die optie was veel aantrekkelijker dan te moeten upgraden naar het volgende abonnementsniveau, zelfs met de mogelijkheid om later weer terug te schakelen.
“Het is op dit moment van groot belang om gelijke tred te houden met de veranderingen op de markt en je prijsstelling en productaanbod voortdurend aan te passen. Wij hebben bij onze klanten de indruk gewekt dat wij ons verdienmodel net zo snel verder ontwikkelen als ons product, en zij hebben zich daar zeer ontvankelijk voor getoond”, aldus Verna. “Ik denk dat het cruciaal is om duidelijk te maken dat Lovable een levend, ademend geheel is.”
Bovendien zorgden de opwaarderingen niet voor een daling van de ARR van Lovable, zoals sommigen misschien hadden verwacht. In plaats daarvan begonnen de topgebruikers van het bedrijf zo consequent te opwaarderen dat dit gedrag steeds meer op terugkerende inkomsten begon te lijken. “We zien dat het herhalingspercentage voor opwaarderingen net zo hoog is als, zo niet hoger dan, de verlengingspercentages van abonnementen,” zei Verna. “Je ziet dat de totale omzet steeds maar stijgt, omdat we onze gebruikers de flexibiliteit geven om transacties te doen zoals zij dat willen.”
3. Snelheid is essentieel op de AI-markt.
Te midden van de strijd om de AI-markt zijn de bedrijven die winnen degenen die snel handelen, of ze nu hun marktintroductiestrategie verbeteren, zich aanpassen aan de product-marktfit of hun prijsstelling verder ontwikkelen. Maar snelheid hangt af van een sterke, soepel functionerende basis, inclusief robuuste interne systemen en processen. Een moderne facturatie- en betaalinfrastructuur is volgens Verna bijzonder belangrijk, omdat verouderde of inflexibele systemen de vooruitgang van een bedrijf kunnen vertragen. Nadat Lovable hun facturatie- en betaalinfrastructuur met Stripe had opgezet, kon het na slechts twee weken ontwikkeltijd facturatie naar gebruik lanceren.
De strategie voor het genereren van inkomsten moet een topprioriteit zijn, en geen bijzaak. Verna draagt bij Lovable de verantwoordelijkheid hiervoor, waarbij zij wordt bijgestaan door een adviesraad voor het genereren van inkomsten, bestaande uit de CEO en de hoofden van de afdelingen financiën, verkoop en marketing. Zodra deze belanghebbenden het eens zijn over de vraag of prijsbeslissingen zowel voor de gebruikers als voor het bedrijf gunstig zijn, zet een implementatieteam de veranderingen in gang.
Uiteindelijk komt het volgens Verna om concurrerend te blijven neer op het in gesprek gaan met klanten en van hen leren, door te observeren hoe zij zich gedragen en te begrijpen wat hen motiveert. “Jij weet wat er in je verdienmodel moet veranderen, vertrouw op je intuïtie.”
