Precios de SaaS con baja interacción (low-touch)

Por ejemplo, cómo abordar la determinación del precio y el empaquetado de un nueva aplicación de software como servicio (SaaS).  

Introducción

Stripe Atlas, que ayuda a las empresas web a ponerse en marcha, a menudo recibe preguntas de emprendedores de software como servicio (SaaS) sobre la manera de mejorar los precios y el empaquetado de sus productos de SaaS.

Tras la publicación de nuestra guía reciente sobre negocios de SaaS de baja y alta interacción, celebramos una sesión de preguntas y respuestas en nuestros foros privados para emprendedores de SaaS, en la que nos referimos específicamente a los precios y el empaquetado.

Algunos emprendedores demostraron su generosidad y nos permitieron hablar públicamente sobre sus estrategias de precios, con el fin de ayudar a la próxima generación de empresas de SaaS.

Este consejo es el resultado de mi carrera en la administración y asesoría de diversas empresas de SaaS. Aunque tus necesidades específicas puedan variar, recomiendo que no te frenes y experimentes con frecuencia y osadía con los precios: es la variable más fácil de modificar en cualquier empresa. (La tendencia de la mayoría de las empresas de SaaS es fijar los precios sin prestarles demasiada atención y dejarlos como están durante años. Recomiendo revisarlos una vez por trimestre).

Curiosamente, gran parte de la empresas de las que hablaremos venden el SaaS según el modelo de baja interacción. El precio del SaaS de alta interacción también cuenta con matices, pero profundizaremos en este tema más adelante.

Hemos organizado los estudios de caso según el mercado principal de los productos.

Los precios y el empaquetado de aquello sin forma física

El precio es un concepto fácil de entender.

Por su parte, el empaquetado es un término que proviene de la comercialización de productos envasados, como el jabón. En el caso del SaaS, se refiere a una empresa con un producto base específico que pone a disposición de diversos segmentos de clientes con leves variaciones y con diferencias en niveles de precios.

Para el SaaS de baja interacción, lo más habitual es que los paquetes se presenten en diversas columnas dentro de un modelo de tarificación, cada una correspondiente a un plan; los diversos planes, con precios distintos, conllevan una limitación del acceso a las funciones o a la máxima utilización permitida, en función del eje específico que sea de interés para el negocio. Dicho eje puede referirse a los usuarios (a los cuales se denomina asientos en la industria, de manera generalizada, y desafortunada), o bien a los servidores, o bien a algún aspecto con una conexión más relacionada con el dominio del problema.

Venta a consumidores

Estudio de caso de Cirtru

Cirtru ayuda a emparejar personas con nuevos compañeros de piso. El cliente es quien busca un compañero, no quien busca un nuevo piso.

Su lista de precios existente:

Nuestro comentario:

Disminuir el cansancio que genera a los clientes tomar decisiones

Le estáis pidiendo al usuario que tome una decisión importante: anuncio Concierge o Premium. El uno y el otro presentan dos objetivos distintos para personas diferentes.

La reflexión central que habéis tenido es genial: algunos clientes buscan una herramienta, mientras que otros tienen más dinero y quieren comprar un resultado. El resultado deseado es: «encontrar para mí un inquilino que pueda pagarme, que probablemente no deje de pagar la renta ni me asesine mientras duermo».

Probablemente pondría de forma explícita la elección:

Encontradme un compañero de piso / Deseo hacer mi propia investigación para encontrar un compañero de piso

Haría de la primera opción la predeterminada y, o bien les restaría importancia a los detalles de la segunda (por ejemplo, poniéndolos en gris), o bien los ocultaría hasta que alguien interactuara con la opción de menor precio.

Esto disminuye mi carga cognitiva a la hora de tomar la decisión:

«¿Quiero que me encontréis un compañero de piso?», Por supuesto, por eso estoy aquí.

«¿Durante cuánto tiempo deberíamos buscar?».

Y mi respuesta a eso sería probablemente: «No sé, tanto tiempo como sea necesario, aunque me gustaría encontrarlo rápido», lo que me sugiere a mí, como el usuario, que no concibo el valor de este servicio en el mismo eje que vosotros concebís el cobrarlo. Vosotros deseáis cobrar los costes. Yo no quiero pagarles más por prestar el servicio de conserjería durante más tiempo, sino por hacerlo con más eficiencia. Para mí, lo ideal probablemente sería pagarles una comisión por resultados.

¿Esta es una oferta sólida para vosotros en términos operativos? No lo sé.

Vende más, habla menos

Quitaría sin miedo esos apartados. Por ejemplo, considerad reemplazarlos con este texto:

  • Administramos su anuncio en Cirtru y en otros portales [como Craiglist, ¿podemos presumir? De ser así, nombradlos].
  • Filtramos las comunicaciones, así tiene todo organizado en un solo lugar.
  • Solo hablará con los candidatos que le interesen; usted elige a su compañero de piso.
  • ~~400 $~~ 250 $ (oferta por tiempo limitado)

La garantía de Cirtru: somos muy buenos en lo que hacemos. Le reembolsaremos el 50 % del precio de compra si no podemos encontrarle un compañero de piso en 15 días o el 75 % si no lo logramos en 30 días.

Estudio de caso de Cointracker

Es sabido que los consumidores no quieren pagar mucho, pero a veces el software se comercializa a personas que, por definición, probablemente tienen mucho dinero. Cointracker es un gran ejemplo: asiste a los titulares de criptodivisas con el cumplimiento de las obligaciones fiscales.

Su lista de precios original:

Nuestro comentario:

En B2C, es importante lograr la estética del precio

Los precios con X,99 $ no suelen usarse en los servicios de B2B ni con prosumidores (consumidores profesionales) porque connotan vulgaridad; en consecuencia, les sugeriría que quiten ese 0,99, por motivos estéticos. (Ninguna serie de tests A/B que he llevado a cabo ha generado tantas opiniones tajantes respecto de si era mejor fijar el precio de un producto en 49 $, 49,99 $ o 50 $. A pesar de que haberle dedicado hasta la extenuación más tiempo y atención del que merece a este asunto con diversos clientes, todavía no encuentro que sea algo de gran importancia, por lo que la estética prevalece. Si sus datos arrojan otros resultados, confíen en los datos).

Lite/Standard/Premium son nombres débiles para planes de SaaS porque no ayudan al usuario a tomar una decisión instantánea sobre qué plan le conviene. Les propondría algo como Aficionado/Agente activo/Profesional financiero. Después del año pasado, a los entusiastas de las criptomonedas les debería bastar el dinero para pagar la recaudación de datos fiscales.

Por lo general, desaconsejo tener cualquier plan llimitado por 999 $. Si un fondo de inversión se acerca y les dice: «Fantástico, quiero adoptar este plan para la declaración impositiva de mi fondo», claramente 999 $ es el precio incorrecto para ese usuario. No pongáis un techo de 999 $ a los servicios personalizados que, con casi toda seguridad, necesitan.

Cobrad más, en general

¡Cobrad más! La oferta que actualmente denominan Premium tiene la proposición de valor: «Por un lado, podría gastar 5 $ en un contable no especializado, que le daría la respuesta equivocada sobre este tema, lo que tendría como resultado que usted pagara decenas de miles de dólares adicionales en impuestos y que, de cualquier manera, le auditaran porque el resultado del contable seguramente se vería sospechoso. Por otro lado, puede usar nuestros servicios, recibir la respuesta correcta y tener un resultado laboral con una clarísima alta calidad».

Probablemente, aumentaría sus precios a 99 $/499 $/2.499 $. Esto deja de lado de manera intencional a los clientes patológicos, es decir, los que solo buscan ofertas y se encuentran en el extremo inferior; lidiar con ellos será extremadamente difícil. Mi impresión es que este mercado está repleto de ellos… y que requieren mucha atención y asesoramiento.

Si una persona no consiguió ganar decenas de miles de dólares mientras realizaba 1.000 transacciones de criptomonedas en 2017, entonces, francamente, esa persona tiene un problema para tomar buenas decisiones y probablemente no debería buscarlo como cliente.

Cobrad más por una atención al cliente prioritaria

¿Qué significa servicio al cliente «dedicado»? ¿Implica que los planes de menor precio no cuentan con atención al cliente? No me parece la mejor forma de describirlo; yo le denominaría atención «prioritaria» al cliente.

Dicho sea de paso, esto es fácil de poner en práctica para cualquier empresa de SaaS: solo necesita una dirección de correo electrónico especial que, por ejemplo, añada una etiqueta a la herramienta de control de vales o a la bandeja de entrada de Gmail, por lo que se convierte en la primera etiqueta para responder cuando se leen los mensajes de correo electrónico. ¡Prioridad no necesita significar nada más!

Este es uno de los métodos más simples para conseguir que aquellos clientes que no deciden según el precio se autoseleccionen como tales. Muchos empresarios de SaaS se sienten incómodos emocionalmente respecto de este tipo de optimizaciones. No deberíais sentiros así, siempre y cuando tengáis la seguridad de que el producto funciona según lo descrito. Una persona pudiente que se muestra dispuesta a pagar por el servicio excepcional no lo hace únicamente con vuestra empresa, sino que toma como base su historial con otros negocios y se rehúsa a usar el servicio más barato disponible porque sus experiencias con los servicios universales le han dejado mucho que desear. Cuando vosotros le informáis que contáis con un servicio especial a su disposición, le dais permiso de adoptarle, algo que es de interés mutuo, y, además, os ayuda a subsidiar la disponibilidad del servicio a los clientes de otros planes, más centrados en el precio.

(Si habéis prestado atención al dominio de las criptodivisas durante el último año, probablemente comprenderéis por qué muchos inversores tienen el miedo razonable de que la expectativa básica de atención al cliente sea «No dude en enviar un mensaje de correo electrónico a /dev/null». Dejar en claro que vosotros responderéis los mensajes es un diferenciador en este ámbito).

Comercialización indiscriminada a pymes

La industria de SaaS a menudo describe la comercialización muy horizontal de las aplicaciones simplemente como «comercialización a pymes», aun cuando las pequeñas y medianas empresas tienen una definición más oficial en los diversos organismos gubernamentales que, «pues, no es ni una persona física ni Boening, por tanto debe de ser una pyme».

Los empresarios nuevos a la industria del SaaS dan por hecho que la mayoría de los SaaS se comercializa a pymes sin ninguna clase de distinción, una idea poco precisa. Aunque sí existen muchos ejemplos de software que son muy horizontales (porque se comercializan a arquetipos de clientes y de tamaños de empresas en una variedad de industrias), si hemos de ser exactos, gran parte de los SaaS tiene un público muy específico.

Por eso, dar asesoramiento abstracto sobre los precios para pymes resulta más complicado y, como veréis, una parte considerable de la oportunidad consiste en aprovechar los precios y el empaquetado para asistiros en el esfuerzo de refinar la comprensión específica del cliente objetivo y deleitarle, en vez de que permitir que seáis mediocres para un público más grande.

Estudio de caso de FormAPI

FormAPI simplifica la generación de documentos en PDF para los programadores.

Su lista de precios original:

Nuestro comentario:

Fijar el precio de un SaaS para usuarios técnicos

¿Debería eliminar de la página de registro el formulario de la tarjeta de crédito? He descubierto que la mayoría de las personas que se registran siguen pagando por el servicio. Si ofrezco una prueba gratuita que no requiera una tarjeta de crédito, en general, ¿tiene como resultado mayor cantidad de conversiones?

¡Qué buena pregunta! Cuando hablamos de la red, quitar el requisito previo de la TC disminuye las conversiones durante las primeras etapas de una start-up, hasta que se hayan refinado el registro, la mensajería dentro de la aplicación, los mensajes de correo electrónico por ciclo de vida y la comunicación directa a través de un equipo de éxito de clientes. No aconsejaría quitar el requisito obligatorio de la TC de esta prueba gratuita.

¿Cuántos planes debería tener un SaaS?

Debería exponer a los usuarios a pocas decisiones cuando se suscriben. Para muchos de ellos, es difícil anticipar el uso futuro del servicio, por lo que conviene contar con menos gradaciones y asignar a los planes nombres con los que los clientes se identifiquen.

He contado la oferta de 8 planes. Le recomendaría que los condenses a 3 en total, más una opción que diga: «llámenos por precios empresariales», en la misma página. Si actualmente ciertos usuarios se agrupan en las tres combinaciones, de cualquier forma presente 3 planes, pero mantenga los otros en reserva; puede ocultar su existencia en la página de precios hasta que el cliente haga clic en un vínculo, o bien desplegar una ventana encima de cada plan (que muestre un único subgrupo por vez), etc.

Por ejemplo:

Atajo rápido (p. ej.: aplicación o piloto internos) 50 PDF por mes 49 $/mes
Producción (p. ej.: generación de facturas para una aplicación de comercio electrónico) 1.000 PDF por mes 99 $/mes
Implementación (p. ej.: aplicación de línea de negocios) 5.000 PDF por mes 249 $/mes
Empresa Nos encantaría charlar sobre su caso de usuario. Llámenos y hable directamente con un ingeniero fundador.    

La página de precios debe continuar el mensaje de ventas

De planes básicos a soluciones locales y empresariales: elija su plan ideal

Aquí nada promete valor al usuario; todo se trata sobre la mecánica, que solo le importa a usted. En cambio, debería reiterar qué hace FormAPI y por qué el plan que el usuario elija será el ideal para él:

Ahorre semanas de trabajo de desarrollo para la generación de PDF; se ajusta sin problemas al presupuesto de cualquier proyecto

Transformar la oferta Empresa en un producto de alta gama

Ha indicado su interés en comercializar el software con el método de alta interacción, una evolución natural para muchas aplicaciones de SaaS que empiezan apuntando a desarrolladores, pero descubren que son las empresas de tamaño significativo las que adoptan la solución. Las primeras 10 veces que intente comercializar el producto a un cliente grande no buscará determinar el precio correcto, sino comprender a fondo qué pretenden los usuarios con el software y cuánto vale para ellos. Debe cobrar en función de eso.

Sin saber nada sobre un usuario empresarial en particular, presumo que, para la mayoría, este software ahorra, por lo menos, entre 2 y 4 semanas de tiempo de desarrollo a un coste totalmente cargado de 25.000 $ por mes más mantenimiento; en consecuencia, empezaría ofreciendo dos opciones:

  • 10.000 $ por año por nuestra oferta del SaaS, que podemos hospedar por usted o permitir que lo use localmente.
  • Licencia única de 25.000 $ + 5.000 $ por año con un compromiso de mantenimiento del código fuente; usted lo hospeda.

Investigaría mucho las expectativas respecto de los contratos de nivel de servicio (SLA) por asistencia; todo lo que supere aquello que ofrecería a 500 $ por mes debe tener un ítem de línea adicional, que debería costar 10.000 $.

Desde luego, debería aumentar los precios si descubre que FormAPI es clave para los procesos de las empresas de tamaño significativo. Si el negocio completo de una empresa de seguros gira en torno a enviar formularios entre proveedores, reguladores y ella misma, y utiliza FormAPI para hacerlo, este se convierte en un trato de, por lo menos, seis cifras.

Estudio de caso de Humble Dot

Humble Dot es una aplicación de B2B general que ayuda a los equipos a saber en qué están trabajando sus integrantes. El precio existente:

Nuestro comentario:

Es hora de usar de nuevo a mi latiguillo: ¡Cobrad más!

50 $ por mes no es el precio máximo correcto para este producto, porque se incorporará a negocios de tamaño significativo para gestionar equipos de profesionales, y ninguna iniciativa que valga los esfuerzos reiterados de profesionales puede tener un techo que ronde los 50 $ por mes. Los mejores clientes de Humble Dot gastan más en el café que se toman mientras analizan si comprarlo que en la compra propiamente dicha; esto parece una mala distribución de valor.

Las páginas de precios deberían continuar el mensaje de ventas

La página de precios de Humble Dot empieza diciendo:

Tarifa plana y transparente

Os recomendaría encarecidamente que el título de la página de precios funcione como un representante de ventas. Ya tenéis la imagen mental de quién ha llegado a esta página, ¿no? ¿Cómo encapsularíais en una sola idea por qué compraría Humble Dot? No puede ser el simple hecho de tener una Tarifa plana y transparente, porque puedo ofrecer lo mismo por una tuba, y hoy vosotros no tenéis ganas de comprar una tuba.

Os alentaría a poner a prueba un encabezado como este:

Costamos mucho menos que no saber qué ha pasado esta semana.

En este sentido, vuestra leyenda me ofrece la respuesta a una objeción sobre el precio. ¿Sabéis si tengo una objeción sobre el precio? Es muy probable que esté en la página de precios porque tengo una duda, no una objeción al respecto. Además, es un punto muy específico: si mi empresa crece al punto de que 100 personas utilizan Humble Dot, eso no significa que el software sea 50 veces más costoso que cuando lo utilizaban 2 personas, sino que lo vuelve 2.500 veces más valioso porque los gastos generales de comunicar las actualizaciones de estado por pares aumenta a, aproximadamente, una O(n^2).

No ofrezcáis nada ilimitado

Pensad en el cliente más grande que puede llegar a utilizar Humble Dot. ¿Qué efecto tiene el anclarse a «todo lo que ofrecemos cuesta 50 $/mes» sobre la negociación de precios con ese cliente? Diezma vuestra capacidad de cobrar el importe apropiado por el software.

El impacto de que una división comercial relativamente pequeña no alcance su objetivo para el trimestre es de cientos de miles o hasta millones de dólares estadounidenses. Esta es la cifra que queréis usar de referencia, no 50 $. Podéis quedaros muy reacios a oír que cobráis «diez veces más lo que cobrabais», o podéis adentraros en la realidad de las ventas de B2B, donde el servicio más barato y apenas conveniente (sacar la basura para que los empleados no tengan que hacerlo) tiene un valor inicial de unos 800 $ por mes porque ni vale la pena mencionar una cifra menor a una empresa con el tamaño para tener una oficina.

En vuestro lugar, mantendría el plan de tarifa plana de 50 $ para empresas de hasta 10 empleados. Después de eso, ¿la menor empresa posible tiene, al menos, una nómina de unos 30.000 $ por mes? (Con el siguiente supuesto: empleados administrativos de tiempo completo en países con costes similares a los de los EE. UU.). Sobre esta cifra, 5 $ o 10 $ por empleado resulta totalmente razonable. Es muy probable que el solo hecho de que el personal complete las actualizaciones les «cueste» más a sus mejores clientes… y, repito, imaginad cuán valiosas son esas actualizaciones.

Estudio de caso de FirmaA

FirmaA, cuyo nombre modificamos a su pedido, automatiza el análisis del desempeño económico para empresas. Comercializa de forma directa a usuarios finales y a través de contadores como un canal de ventas.

Nuestro comentario:

Minimizad los productos únicos en una misma página de precios

Ofrecería vuestro producto para usuarios finales y vuestro producto para contadores por separado, en dos páginas de precios independientes. Podéis vincular las páginas entre sí, en caso de que alguien haya accedido a la incorrecta.

Esto libera, por un lado, el ancho de banda mental y, por el otro, el espacio visual para que contéis con varios planes de precios, algo que sin duda deberíais tener. Este producto crea 1.000 veces el valor tanto para una empresa con facturación de 10 millones de dólares estadounidenses por mes como para una que factura 10.000 $, ¿cierto? ¿Por qué les cobraríais lo mismo?

Fijad precios directamente según el éxito de los clientes

Probablemente, yo haría que el eje se basara en diferenciar los planes entre sí según los niveles de ingresos: hasta 500.000 $ por año, hasta 5.000.000 $ por año, hasta 50.000.000 $, «Aunque te conozco poco, tu CFO tiene presupuesto y ya te quiero mucho».

Me parece probable que estéis apuntando a un valor efectivo real de unos 500 $ (precio actual), 5.000 $ y 20.000 $, con estos niveles aproximados, y que debáis aumentar el nivel de sofisticación de comercialización y entrega de servicio para llegar a los niveles más altos, pero el hecho de posicionaros como capaces de prestarles el servicio vuelve más creíble a la oferta inicial.

Usar estrategias de canales

Me encanta la idea de comercializar a través de contadores como una estrategia de canales. (Este nombre designa a la estrategia por la cual una empresa de SaaS comercializa a un tercero que tiene una relación con un grupo de clientes, a cambio de que dicho tercero venda el producto a través de esas relaciones. Por lo general, el canal se queda con una parte del precio que paga el usuario final).

Actualmente, vosotros no explicitáis los argumentos a favor: el hecho de que los contadores pueden beneficiarse del aspecto positivo de comercializar un producto de software con gran margen, además de su trabajo de servicio con menor margen.

Para aquellos sin experiencia con la consultoría: en una operación contable, se pueden modelar los márgenes en un 30 %, debido a que el estudio debe pagar los salarios y los gastos relacionados con los contables empleados que hacen la mayor parte del trabajo. Cuando el estudio añade un ítem de línea a su factura por el acceso al software que vosotros ofrecéis, ese ítem tiene un 80% de margen. Esta es una oferta de mayor valor muy atractiva; y, a los contadores que se dedican a las pymes, que trabajan la gran mayoría de sus horas facturables durante la temporada impositiva, les ofrece ambos elementos por facturar desde el segundo hasta el cuarto trimestre, así como una razón para mantener el contacto continuo con sus clientes. Las empresas de servicios suelen beneficiarse de las mejoras en sus ofertas, que aumentan la cadencia con la cual están frente a sus clientes. Conllevan clientes más felices, más oportunidades de trabajo de seguimiento y más opciones de recopilar recomendaciones.

Como demuestra este ejemplo, es útil entender profundamente la labor de nuestros clientes o socios de canales. Así, podemos hacer cambios relativamente pequeños a la oferta, pero que crean un valor impresionante para ellos. A menudo, esas modificaciones son casi triviales según los estándares de una empresa de software, que puede escribir código con rapidez; por ejemplo, los informes de marca compartida o de marca blanca serían muy atractivos para los estudios contables que usan vuestro software y ofrecerían a sus propios clientes la impresión de una guía personalizada y de autoridad sin tener que costear el tiempo profesional en un diseño visual de alta calidad aislado. Esta función es relativamente simple para un equipo de software, pero tiene un «factor sorpresa» impresionante tanto para el socio de canales como para el usuario final.

Estudio de caso de Vempathy

Vempathy asiste con el uso de la inteligencia artificial (IA) para analizar entrevistas de usuarios y pruebas de usabilidad según el contenido emocional.

Su lista de precios existente:

Nuestro comentario:

Primero, una pequeña observación. Nadie puede «Elegir el plan» en Empresa/Agencia. Prefiero la llamada a la acción «Llámenos» o «Comuníquese con nosotros», que dirija al usuario a un formulario de contacto en ambos casos. No deberíais ofrecer una prueba gratuita de 14 días para el plan Empresa; podéis desarrollar la versión de demostración en el mismo proceso de ventas.

¿Puedo recomendar que, en vez de que el plan Gratis tenga su propia columna, lo releguéis de inmediato a un texto debajo de las columnas, con el mismo peso visual que tiene «Sin riesgo, garantía de 30 días con devolución de dinero»?

Podéis utilizar un texto como, por ejemplo, También ofrecemos un plan gratuito que no ofrece análisis y hacer un hipervínculo en «plan gratuito».

¿Queda claro en la página de precios qué les cobramos a los clientes?

Me gano la vida leyendo páginas de precios, algo que no sucede en el caso de la mayoría de los usuarios de las páginas de precios. Dicho esto, los nombres de los planes son bastante buenos y descriptivos, así que creo que podría identificar mi negocio con alguno de ellos. (Quizás los retocaría, pero son mucho mejores que Bronce/Plata/Oro, que me obligaría a leer qué incluyen).

Les alentaría a que la página de precios fuera menos sobre los detalles transaccionales y más sobre cerrar la venta.

No denominéis la página de precios la «página de precios» en la página de precios

Planes y precios es una buena etiqueta de título con fines de SEO, aunque también le agregaría el nombre del producto. Planes y precios es un horrible encabezado; tiene demasiado peso visual y exige demasiado ejercicio mental al cliente sin hacer nada (ni justificar su presencia) en favor de las conversiones. El diseñador UX al que le vendéis sabe que está en la página de precios; acaba de hacer clic en un vínculo o lo buscó en Google con la intención específica de abrir exactamente esa página.

Un título que quizás queda mejor, en un estilo que he usado a estos efectos en mis propias empresas de software, podría ser: «Se amortiza rápidamente con tan solo [ARTICULACIÓN BREVE DEL VALOR]».

Por ejemplo, «Se amortiza rápidamente con el tiempo que se ahorrará en el análisis de un experimento UX». Quizás vosotros tengáis una frase que se conecte mejor con vuestro público.

¿La barrera de la prueba gratis es lo suficientemente baja?

En todo caso, ¡buscaría subirla! ¿Cómo comunicaríais que este es el tan valioso software de análisis emocional con asistencia de IA que usan los diseñadores e investigadores de UX más sofisticados? Relegaría los reductores de riesgo a su estatus apropiado, el de detalles menores.

En su opinión, ¿los niveles de precios tienen sentido en cuanto a las limitaciones y los puntos de precios?

Cuando hay dos elementos ilimitados, uno está de más; creo que podríais eliminar «colaboradores ilimitados» sin afectar a la vasta mayoría de los clientes. Podéis aclararlo en la página más adelante, para las personas que están preocupadas por tener que pagar por asiento.

Tiene sentido el cobro según las grabaciones analizadas por IA como eje principal. Probablemente, es tanto más valioso que tener varios equipos o proyectos que consideraría ocultar la cantidad de equipos o proyectos de esta tabla y solo exponer esa limitación en el software. Comprobad si alguien llega al máximo. (Si alguien se queja de que no se aclaraba antes de la compra, actualizadle sin cobrarle. Preveo que a nadie le importará, lo que significa que no necesita estar en la página).

¿Deberíamos incluir una lista exhaustiva de las funciones?

¿Logrará que alguien elija comprar el software? Probablemente no. En cambio, continuad el mensaje de ventas: ¿cómo reducir específicamente la carga de trabajo humano para obtener sorprendentes conocimientos a partir de las grabaciones de los usuarios? Agregad eso a la página y complementadlo con detalles sobre las funciones, si corresponde.

Comercialización vertical específica

Por lo general, es más fácil comercializar de manera vertical a pymes (al arquetipo de un cliente o de una industria en particular) que a todas las pymes, porque es más fácil filtrar y enfocarse en sus necesidades específicas, comprender los factores que afectan sus negocios y hablar el idioma de los usuarios.

Estudio de caso de KitchenWhiz

KitchenWhiz crea planos de cocinas para propietarios de hogares y profesionales, como carpinteros.

Su lista de precios actual:

Nuestro comentario:

Los empresarios de SaaS sobrestiman el beneficio de los precios bajos en las primeras etapas

Muchos empresarios de SaaS consideran que su producto no tiene la madurez del software existente y, por lo tanto, fijan un precio muy por debajo del de la competencia. Casi siempre, esto es un error.

Vuestros clientes no están comprando KitchenWhiz porque es un software malo pero accesible. Lo compran porque vuestra propuesta de valor es que «produce planos de cocina fácilmente, con un hermoso diseño y con un resultado profesional». El cliente probablemente está en la industria, y esta constituye una herramienta generadora de ingresos para su negocio. Os aliento a consultar cuánto suele costar tan solo un trabajo de remodelación; sospecho que literalmente descartan más materiales como desperdicio de lo que gastan en KitchenWhiz (en cualquiera de sus puntos de precios contemplados).

Esta ya representa una herramienta generadora de ingresos para vuestros clientes, y pronto iteraréis sobre el producto para hacerlo aún mejor. Debéis fijar el precio un poco por delante de donde creéis que está la madurez; esto permite que el producto se «expanda» hacia el nuevo precio a medida que los clientes os descubran y se registren con vosotros; además, evita que debáis pedirles más dinero en el futuro cercano.

Probablemente, pondría a la venta 3 paquetes de KitchenWhiz, con contenido arbitrario en cada uno, lo dejo a vuestro buen criterio. Estos puntos de precios son mis puntos de precio predeterminados para un SaaS B2B que se comercializa en el modelo de baja interacción; funcionan para una variedad de empresas e industrias.

Mensual: 49 $/99 $/249 $

Anual: el mismo valor, pero con un mes «gratis»

Si literalmente no vendéis ninguna versión de 249 $ por mes, podéis quitarla si os resulta útil, pero creo que el mercado puede sorprenderos.

Tened en cuenta que estos precios son de 10 a 50 veces los precios máximos contemplados en la lista actual. Esto demuestra el poder de concentrarse en el mercado de B2B cuando tenéis un producto que, teóricamente, podría usar un consumidor o una empresa. AppAmaGooBookSoft están haciendo su mayor esfuerzo para convencer a los clientes de todo el mundo que el software debería ser gratis (o lo más cercano posible para que no haga una diferencia) y subsidiado por ecosistemas extremadamente lucrativos de publicidad, hardware, comercio electrónico, etc. Es difícil enfrentarse a tal expectativa de mercado.

Si vosotros deseáis fijar un precio sostenible para vuestra SaaS, probablemente busquéis apuntar a usuarios comerciales.

Las políticas de reembolso generosas funcionan a vuestro favor

Generalmente, recomiendo que el software comercializado con el modelo de baja interacción tenga una oferta de reembolso para los clientes que no están satisfechos. Aunque causen reducciones del flujo de caja a corto plazo, los clientes insatisfechos son una amenaza mayor porque la insatisfacción desconocida genera una tasa de cancelación que es difícil de controlar.

Debéis alentar encarecidamente a los clientes muy insatisfechos con vuestro servicio que os informen por qué y con especificidad; considerad el reembolso un pequeño cargo de consultoría que les dais por ayudaros.

Además, los clientes insatisfechos con los servicios de una empresa de SaaS siempre pueden elevar a su banco vuestra decisión de no reembolsarles el dinero. El banco a menudo tomará el lado del cliente, porque vosotros no sois su cliente. Será muy difícil prevalecer en una controversia de «me han prometido que el software haría X/Y/Z, pero no lo hacía; pedí que me devolvieran el dinero, y se negaron a hacerlo». Responder a esa controversia es un peor uso del tiempo que hablar con los clientes y desarrollar software, y probablemente no ganaríais aun si hubieseis descrito el software con total precisión.

¿Hacer una versión de demostración o no?

Estáis intentando lograr un equilibrio entre las tasas de conversión y aprendizaje, y la decisión de ofrecer pruebas gratuitas o no. Yo maximizaría el aprendizaje de inmediato: llamad a literalmente cada persona que comience a usar el software. Usad el 80% para aprender sobre el negocio del cliente, y el 20% para mostrarle las partes importantes del software.

Deberíais usar estas llamadas para el desarrollo de clientes y de ventas, no para la capacitación: si el usuario tiene preguntas, anotadlas y realizad grabaciones, como las screencasts, para mostrárselas a todos.

Probablemente, entendería la llamada como un registro con asistencia personalizada y le diría que, por supuesto que cobráis vuestros servicios, así como la persona cobra por el suyo, pero, como oferta de tiempo limitado, cancelaréis retroactivamente un mes de cobro si se puede comprometer a una conversación de 15 minutos sobre por qué el software no le ha servido.

Esto es, en esencia, una demostración, pero deja en el usuario la responsabilidad real de organizarse para usar el software o sentirse avergonzado, en contraposición con la típica prueba gratuita, que es un «Probarlo o no; Da lo mismo». Comprometerse a probar repetidamente un producto de software es una verdadera labor, que los expertos informáticos, como los empedernidos usuarios pioneros que somos, a menudo subestimamos. Le estáis pidiendo a un profesional atareado que cambie su forma de hacer negocios durante un proyecto real, con un cliente real, con una cocina real en riesgo. Si vosotros no asumís el papel de gestor del proyecto para la adopción del software y de los procesos, cabe esperar que el usuario no aprovechará de manera efectiva la prueba durante el plazo límite, lo que volverá irrelevante todo beneficio de la disponibilidad.

Este es un fallo muy común de las pruebas gratuitas de software: conllevan un coste mucho más concreto del que reconocen los expertos informáticos, a pesar de que no se cobren con tarjeta. Aunque adoremos las pruebas gratuitas, deberíamos ser más considerados a la hora de determinar si ofrecerlas es beneficioso para nuestros clientes o para nosotros.

Estudio de caso de Publica

Publica ayuda a los autores a vender sus publicaciones digitales en línea. Su lista de precios actual:

Nuestro comentario:

Usad nombres de planes que atrapen a los usuarios correctos

El único propósito del nombre de un plan, como se comunica en la página de precios, es que el cliente indicado se incline por elegir uno en particular.

Si, dentro del espectro de la sofisticación, pensamos en los autores que publican sus obras en línea por dinero, no creo que «Inicial» ayude a nadie a tomar la decisión correcta; yo denominaría ese plan como Aficionado, no solo porque predispone a que lo elijan quienes aún no han publicado su primer obra, sino también porque permite que los autores profesionales, más asertivos para definirse como tales, decidan no utilizar el plan más barato.

“Autor” es un mejor nombre, aunque no es fantástico. ¿Qué les parece Profesional, Autor profesional o Autor prolífero?

Marcar un plan como sugerido suele aumentar la cantidad de personas que lo seleccionan, pero yo no lo designaría como «Recomendado». Quizás lo describiría como Imprenta (si sospecho que mis clientes son autores con publicaciones tradicionales o con un vínculo emocional a la industria), o bien algo que sugiera una pequeña empresa (¿Editorial boutique?).

Vuestra pregunta:

Por ahora, estamos ofreciendo una prueba gratuita de 14 días a todos los clientes potenciales, pero, de cualquier forma, solicitamos los datos de la tarjeta de crédito para comenzar. ¿Deberíamos quitar este requisito? Me temo que, al hacer eso, tengamos más pruebas gratuitas, pero menos cualificadas.

Esto ciertamente es el caso: la mayoría de las empresas de SaaS B2B descubre que quitar el requisito de la tarjeta de crédito aumenta la cantidad de suscripciones a la prueba gratuita, pero disminuye la tasa de activación (la cantidad de usuarios que en verdad usa el software) y la tasa de conversión a la utilización paga. Por lo general, no vale la pena durante las primeras etapas de la empresa. (De lo contrario, debéis tener la capacidad operativa para realizar un trabajo más bien sofisticado de nutrir a los clientes hacia la activación y luego convencerles de que proporcionen los datos de la tarjeta de crédito durante la prueba para poder ganar el neto).

Nuestros planes tienen muchas funciones, ¿deberíamos incluirlas en todas las columnas de precios o solo en las relevantes?

Solo deberíais incluir los detalles más destacados en la página de precios. Si hay una diferencia entre planes que no es prominente ni para los clientes ni para la empresa, no debería ser una variación entre planes; genera trabajo de ingeniería para la empresa y frustración para los clientes sin lograr el único propósito que tienen las funciones diferenciales: convencer a la gente de pagar más por el software.

¿Necesitamos ofrecer distintas funciones en cada plan o solo limitaciones de uso máximo? Actualmente cobramos una tarifa mensual o anual, según la cantidad de usuarios y publicaciones de cada cuenta.

En esencia, el objetivo de cobrar diversos importes por el software es que los distintos usuarios consigan valores distintos, y que vosotros queráis capturar alguna parte del valor diferencial entre el usuario menos exitoso y el más próspero.

Todas las decisiones sobre la página de precios son optimizaciones para acercarse a la curva de creación de valor y cobrar por ella.

La cantidad de usuarios o de publicaciones es una aproximación al valor creado. El uso de funciones sofisticadas quizás sea otro método. ¿Existe otra aproximación disponible?

Mi sugerencia es que la mejor aproximación al valor creado por una plataforma de publicación probablemente sea el importe en dinero que permite que ganen los clientes; por lo tanto, basaría mi cobro en el recuento o la suma total de transacciones facilitadas. George R. R. Martin debería pagar más que un autor de recetas aficionado, aun si tienen la misma cantidad de obras.

(En relación con esto: creo que los niveles son muy pero muy generosos, si los entiendo correctamente).

Tenemos diversos clientes con necesidades distintas. ¿Está bien contar con modelos de precios distintos para cada uno? Por ejemplo, a las editoriales les cobramos en función de la cantidad de publicaciones y usuarios que tienen. Por su parte, las universidades tienen muchísimas más publicaciones, por la naturaleza de su operación, y solo les cobramos por la cantidad de usuarios.

¡Absolutamente! La mayoría de las pequeñas empresas de SaaS no aplican este modelo debido a la complejidad operativa y al grado en que requiere comprender y operar en diversos segmentos del mercado, pero es perfectamente posible que vosotros ofrezcáis «precios académicos especiales», «la edición universitaria», etc.

No necesitáis un grupo de funciones específico para justificarlo; puede ser una simple decisión de comercialización. La idea fundamental es que los incentivos de las universidades distan mucho de los que tienen las editoriales con fines de lucro y, como sus motivaciones son tan distintas, tratar a ambos grupos como si fueran equivalentes no le rinde a ninguno. Además, es probable que respondan a mensajes de mercadotecnia distintos, que necesiten funciones distintas en el futuro, y que tengan una propuesta de valor distinta al trabajar con vosotros. Empaquetar el software de una manera distinta os ayudará a descubrir y abordar estas diferencias en el mercado.

Estudio de caso de FirmaB

FirmaB, cuyo nombre modificamos a su pedido, comercializa un complemento de Shopify que asiste a las empresas de comercio electrónico a optimizar sus tasas de conversión.

Su lista de precios original:

Nuestro comentario:

También aquí modificaría un poco el nombre de los planes: Tienda pequeña, Minorista electrónico sofisticado y Empresa. ¿Quién se puede resistir a incluirse entre los sofisticados?

Anclad los precios al coste de los expertos

Las empresas compran beneficios, no funciones; por tanto, es probable que «Desbloquear funciones avanzadas» no convenza a nadie de pasar del plan Esencial al de Comercio.

Yo lo escribiría algo parecido a Como si tuviera su propia organización de investigación por contrato (CRO) automatizada, a una fracción de lo que cuesta.

¿Sabéis cuánto pagan las empresas de comercio electrónico a los especialistas de optimización de las tasas de conversión? Conozco un poco las típicas hojas de tarifas en esa industria. Cuando hacía CRO para empresas de software, cobraba 30.000 $ por semana. Probablemente esté por encima del nivel de precio de las empresas albergadas en Shopify, pero de seguro que no pagan tan solo cientos de dólares estadounidenses por contratación. En consecuencia, aumentaría el precio de la oferta Comercio y lo compararía explícitamente en vuestro material de ventas con la contratación de una CRO (compromiso corporativo mínimo: 5.000 $ por mes) o con la incorporación de un especialista de CRO al equipo (100.000 $ o más por año, incluso si son empleados junior sin experiencia comprobada, cuando se evalúa el coste total de empleo).

Por cierto, los nuevos propietarios de empresas no modelan correctamente el coste real del tiempo de los empleados. Vosotros debéis presumir que el coste total de un empleado de cuello blanco ronda el 140% del salario cotizado; esa es una buena aproximación para fijar el precio del SaaS en comparación con el coste totalmente cargado, no únicamente el salario. Las empresas tienen que presupuestar los costes totalmente cargados, lo que incluye los impuestos, los beneficios, las contribuciones sociales obligatorias y los gastos generales.

Es mejor para vosotros que, al anclar vuestro precio contra el de los empleados, toméis de referencia los costes verdaderos totalmente cargados, en vez de los nominales imaginarios (el salario).

Fijad con eficacia los precios de los paquetes

Creo que, efectivamente, vosotros tenéis una oferta eficaz que agrupa varios planes específicos y populares en Shopify, ¿estoy en lo cierto? Consideraría aumentar el precio del plan Esencial a 49 $ y luego ofrecer un plan Inicial de 29 $, menos prominente (no en una columna, sino una opción textual debajo de la tabla principal), que permita solo un widget (en cualquier momento). Esto permite que las empresas más conscientes de los precios incursionen en la herramienta sin cortar los ingresos de la importante fracción de tiendas de comercio electrónico, que son negocios legítimos que pagan seguros de salud y todo lo demás. Para ellas, la diferencia entre 29 $ y 49 $ es irrelevante, pero ciertamente no lo será para vosotros una vez que se hayan registrado miles de negocios.

Subiría el precio de 199 $ a 249 $ de inmediato (ya que los usuarios lo perciben como un mismo importe); lo aumentaría aún más, después de que hayáis conseguido el valor proporcionado por un registro con asistencia personalizada, por ejemplo.

Registro con asistencia personalizada

¿Buscáis una excelente forma de aumentar la tasa de conversión de los planes de nivel intermedio, por ejemplo, el que describís como Comercio? Ofreced servicios gratuitos de consultoría, combinados con la oferta, y centrados en que alguien pueda realizar el registro correctamente. Este concepto se suele denominar «registro con asistencia personalizada», ya que se entiende que un ayudante dé la bienvenida al nuevo software a cada cliente. Si os preocupa la cantidad de tiempo que consumirá, podéis restringirlo a las empresas que elijan el plan anual. (Deberíais tener un plan anual).

El registro con asistencia personalizada aumenta las probabilidades de conversión y de éxito de vuestros usuarios (así, disminuyen las oportunidades de cancelación). Además, en las primeras etapas de una empresa, proporciona increíbles oportunidades de hablar con los clientes y de asegurarse de estar desarrollando las funciones, el material de capacitación y los flujos de trabajo indicados para satisfacer sus necesidades.

También brinda a los más centrados en el precio un elemento concreto para elegir las ofertas de mayor nivel. ¿Y si facturo mensualmente unos 500.000 $ de ventas con alto margen, pero no tengo la sofisticación para saber qué son las pruebas multivariables? El registro con asistencia personalizada me permite tener una conversación detallada con vosotros, en la me proveeréis un excelente valor al brindarme la configuración de los complementos para comenzar a aumentar mis ventas automáticamente, y la oportunidad para vosotros de venderme el valor de las pruebas multivariantes. ¡Todos ganamos!

Comercialización a empresas sofisticadas

Por lo general, las empresas sofisticadas cuentan con mayor capacidad de pagar un SaaS porque el SaaS correcto genera más valor para su negocio. Esto es ortogonal a su complejidad, es decir, el grado de «salsa secreta» que tienen (su actividad propiamente dicha).

En consecuencia, las compañías de SaaS que comercializan directamente a las empresas sofisticadas, por definición, deberían fijar un precio mayor que el de las empresas que hacen negocios en el mercado B2B en general. De ser posible, las compañías que comercializan con el método vertical a una variedad de empresas deberían segmentar las empresas sofisticadas y empaquetar la oferta para entregarles los servicios valiosos a los precios (sustanciales) que están acostumbradas a pagar.

Estudio de caso de Geomodelr

Geomodelr opera en la industria del petróleo y del gas. Su precio existente:

Nuestro comentario:

Gratis no constituye una oferta de valor atractiva para los compradores con dinero

Históricamente, las empresas han ofrecido su software gratuito o a precios muy bajos para beneficiarse de que el software se difundiera lo más posible. No obstante, esta acción tiene una utilidad claramente limitada si se comercializa servicios de B2B, porque el precio a menudo es un sustituto del valor, en particular entre los clientes expertos que están en industrias donde (perdón por el juego de palabras) el dinero no deja de brotar.

¿Comunica la característica «gratis» a una empresa petrolera que los datos, los análisis, etc., producidos por vuestro informe es lo suficientemente confiable para realizar una inversión de capital de X00.000 $ o una licitación de derechos minerales de Y millones de dólares estadounidenses? ¿Lo «gratis» se corresponde con los valores de quienes toman la decisión en las empresas de minería? ¿Esperan recibir la contabilidad, los seguros y los servicios legales de manera gratuita?

Suspendería de inmediato la versión gratuita. Enviad un mensaje de correo electrónico a todo usuario gratuito en el que expliquéis que habéis suspendido la oferta, que honraréis el precio para siempre y, como una retribución especial por su lealtad durante los primeros días de vuestra empresa, les ofreceréis un descuento del 20 % en la versión de pago.

A partir de ahora, aunque podáis aprovechar tácticamente la prueba gratuita limitada, probablemente no deberíais volver a ofrecer servicios comercializables de manera gratuita.

Presentar los precios anuales

En la tabla tradicional de precios del SaaS, existe una diferencia muy marcada entre las columnas. Elegir entre las columnas requiere que el cliente tome una Decisión Consecuente, que debe ser la menor cantidad posible.

No obstante, elegir entre la facturación mensual o anual no debería ser una decisión consecuente.

La mayoría de vuestros clientes no tiene por qué reflexionar mucho sobre el flujo de caja, de manera tal que domine el presupuesto del software, ya que se trata de profesionales muy bien compensados en una industria con una gran inversión de capital, sin problemas en pagar por servicios de ingeniería. Yo transformaría el plan anual en la oferta principal y agregaría una casilla de alternancia para que se pueda seleccionar la facturación mensual.

Tener varios paquetes

Nos hemos deshecho del plan gratuito y consolidamos la decisión sobre el ciclo de facturación, así que vuestra empresa esencialmente comercializa un solo paquete. Probablemente, debería haber más paquetes disponibles, para ofrecer un incentivo adecuado con el fin de que las empresas que reciben mucho valor puedan deciros: «En realidad, recibo muchísimo pero muchísimo valor de esto» y, a la vez, convencerles de pagaros más que las empresas que a vosotros les resulten más marginales.

Probablemente, ajustaría sus puntos de precios hasta llegar a los 2.500 $ anuales o 250 $ mensuales por el paquete (la primera de varias medidas de ascenso) y pondría a prueba otro punto de precio a 10.000 $ anuales (que, o bien no tenga una opción mensual, o combinado con la alternativa de 1.000 $ mensuales, pero con facturación trimestral para minimizar la cantidad de cheques de los que estar pendientes).

¿Qué se incluye en la oferta más costosa? No lo sé. Comenzaría poniendo soporte de prioridad y luego me fijaría qué solicitan los clientes.

Transformar la oferta Empresa en un producto de alta gama

Por último, también agregaría una oferta Empresarial, en la que los clientes potenciales deberían llamaros para consultar el precio. Durante las primeras diez llamadas, necesitaréis esforzaros por comprender los requisitos de una oferta Empresarial y si vosotros podéis ofrecerlo. (Si no estáis cómodos con esta metodología, poneos en contacto con los clientes de pago actuales y preguntadles si abonan más de 50.000 $ por año por cualquier software; en caso de recibir una respuesta afirmativa, consultadles qué necesitarían de vosotros para justificar un pago aproximado por vuestro software).

También podemos ayudaros

Si os incorporáis a Striple Atlas, tendréis oportunidades de recibir los comentarios de empresarios, inversores y expertos con respecto a diversas secciones de vuestro negocio, de manera similar a la sesión de Preguntas y respuestas con Marce Andreessen, de donde se extrae este artículo.

Así estéis dirigiendo una empresa, o solo considerándolo, nos encantaría saber qué desafíos podríamos ayudaros a resolver. Poneos en contacto a través de atlas@stripe.com si hay algún tema que quisierais que tratáramos con más detalle.

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