Convidamos regularmente empreendedores e investidores de destaque para conduzir sessões de perguntas e respostas com a comunidade do Stripe Atlas. Recentemente, Heidi Zak, cofundadora e co-CEO da ThirdLove, respondeu a perguntas de fundadores do Stripe Atlas.

Captação de recursos

O que funcionou nos primeiros dias de captação?

Conseguimos levantar investimento porque éramos fundadores com credibilidade: tínhamos conhecimento, paixão e capacidade de construir e vender uma visão enorme.

Faço investimentos-anjo em outras empresas que estão começando e um dos maiores erros que vejo é o de fundadores que não vendem a grande ideia. Não se trata do que vai ser executado no primeiro ano ou nos três primeiros anos, mas de quem a empresa será em cinco ou dez anos. Que tipo de negócio bilionário está sendo construído? Qual é a grande visão?

Eu mesma tive dificuldade com isso. Aprendi com meu cofundador, Dave, que não é mentira falar sobre o que se quer se tornar. Às vezes pode parecer muito desconfortável vender essa visão grande, mas é isso que precisa ser feito.

O que não funcionou nos primeiros dias de captação?

No começo, tentávamos falar sobre tudo. Mas o maior aprendizado para mim foi perceber que isso não deve ser feito.

Cada conversa de pitch é diferente. Não dá para ter um pitch padrão para todo mundo e esperar que ele funcione. É preciso ler o público.

Observe o contato visual. Observe a linguagem corporal. A pessoa está entediada com o que está sendo dito? Se estiver, siga em frente. Não existe obrigação de falar sobre tudo. Basta falar sobre o que interessa àquela pessoa específica e seguir adiante.

Como o pitch deck foi sendo refinado?

Mudava em todas as reuniões. As apresentações para investidores evoluem porque em toda reunião alguém faz uma pergunta que nunca tinha aparecido antes.

No fim do processo de apresentação em qualquer uma das rodadas que levantamos, estávamos voando. Eu conseguiria apresentar dormindo, de olhos fechados. Já sabia responder a qualquer pergunta. Mas, no começo, é tudo meio tropeçado.

Cada reunião dá a oportunidade de voltar, olhar os slides e perguntar: “Essa história está completa e convincente? O que pode ser atualizado aqui para melhorar?” O pitch deck é um organismo vivo, respirando, e evolui ao longo de toda a rodada.

Em que estágio a empresa estava em cada rodada? E qual foi o tamanho de cada uma?

No total, levantamos três rodadas. Nos primeiros nove meses, seguimos com recursos próprios: colocamos US$ 50.000 do próprio bolso e contratamos duas pessoas. Depois, antes do lançamento, levantamos uma rodada semente de US$ 5,5 milhões, que foi a maior rodada seed de consumo em 2013. Em seguida, levantamos nossa Série A de US$ 8 milhões em 2015. Em 2017, levantamos a Série B, embora não a tenhamos anunciado publicamente.

A rodada mais difícil de levantar é a A. Investidores querem ver aderência entre produto e mercado e, em média, uma pessoa empreendedora ainda não chegou lá. No nosso caso, com certeza não tínhamos chegado: algumas coisas estavam resolvidas, mas não todas.

Quanto tempo levou cada rodada?

Cada uma levou cerca de três meses.

A primeira etapa era uma conversa informal em um café, em que eu dava uma pequena atualização para os investidores sobre como o negócio estava indo muito bem. E, em algum momento da conversa, eu dizia: “Estamos pensando em levantar em breve, provavelmente em algum momento dos próximos meses.” Isso ajudava a entender o nível de interesse das pessoas. Esse é o primeiro passo.

Depois vinham as próprias reuniões de pitch, que eu normalmente tentava concentrar em menos de um mês. Então era um mês de cafés, um mês de reuniões e um mês de eventual negociação.

Construindo uma marca moderna

Como foi possível educar e converter clientes no início, mantendo baixo o custo de aquisição de clientes (CAC)?

Essa é uma ótima pergunta. Um dos momentos mais críticos da ThirdLove aconteceu no início de 2015, bem na época em que tentávamos levantar nossa rodada A. Naquele momento, a fabricação já estava estruturada, o produto era incrível, e sabíamos que as mulheres que compravam nossos sutiãs gostavam muito deles. O problema é que ainda não tínhamos clientes suficientes. Estávamos no Facebook e nosso CAC era de US$ 400. Era uma loucura!

Na época, havia cerca de 12 pessoas na empresa. Estávamos sentados em volta de uma mesa, e o cenário era muito claro: se não descobríssemos como adquirir clientes de forma lucrativa, a empresa fecharia em um ano. Então, o que faríamos?

Naquele período, publicávamos anúncios dizendo “Este sutiã é muito confortável” ou outras afirmações genéricas e abrangentes, como “este é o sutiã mais confortável que existe” e assim por diante. Isso não estava funcionando.

As pessoas não sabiam o que era a ThirdLove. Ninguém tinha ouvido falar da empresa, ninguém confiava nela, e as mulheres já tinham se decepcionado com sutiãs a vida inteira. Como iriam confiar em um anúncio no Facebook de uma empresa desconhecida prometendo o sutiã mais confortável que já usaram?

A resposta é que não iriam. Não acreditariam, não clicariam no anúncio e não gastariam US$ 68 em um sutiã que poderia ser a pior compra que já fizeram.

Então tivemos uma ideia ousada: criar um programa chamado “Try Before You Buy”. Ninguém mais fazia isso, nem faz até hoje. Nesse programa, basta pagar US$ 2,99, e enviamos um sutiã. A pessoa pode tirar as etiquetas e realmente usá-lo por 30 dias. Se decidir ficar com ele, se ele virar seu sutiã favorito, o pagamento é feito depois desses 30 dias. E, se não gostar, é só devolvê-lo sem custo.

Esse programa mudou completamente nossa forma de fazer marketing. Conseguimos chamar a atenção das pessoas e comprovar valor antes de cobrar qualquer valor.

Além do programa "Tente antes de comprar", que outras estratégias funcionaram bem para converter clientes em potencial em compradores de primeira viagem?

A principal foi nosso Fit Finder.

Para quem está começando uma empresa, há duas perguntas importantes. A primeira é: existe uma tagline criativa? Nós tínhamos o programa "Tente antes de comprar". A segunda é: o que mais impede as pessoas de experimentar o produto? No caso de um sutiã comprado online, o maior receio era não acertar o tamanho.

Criamos um questionário do Fit Finder para que cada mulher respondesse de 10 a 15 perguntas e, a partir disso, recebesse uma recomendação de tamanho. Explicamos por que aquele tamanho é mais adequado e criamos um ambiente em que a decisão de compra fica muito mais confortável, porque ajudamos a identificar o tamanho certo.

Marcas de venda direta ao consumidor (D2C) costumam atrair apenas nichos específicos, mas a ThirdLove conseguiu apelo de mercado de massa. Como isso aconteceu?

Engraçado. Gostaria de poder dizer que construir uma marca D2C de mercado de massa sempre foi o plano desde o começo. 😂

Não foi planejado, mas foi exatamente isso que acabou acontecendo. Quando começamos, o foco eram mulheres de 25 a 45 anos. Rapidamente percebemos que estávamos alcançando mulheres de todas as idades porque tínhamos um produto incrível: um sutiã bonito e confortável.

Pense na concorrência: existe a Victoria’s Secret, que claramente não representa a forma como as mulheres querem ser abordadas, e existem as lojas de departamento, onde praticamente não há marketing. Já o nosso marketing, em um nível bem básico, não ofende ninguém. Acho que isso teve muita ressonância entre mulheres de todas as idades.

Mas como transmitir uma mensagem que agrade a todo mundo sem ficar sem graça?

Conforto, confiança e empoderamento são mensagens que fazem sentido independentemente de a pessoa ter 15, 40 ou 75 anos. No fundo, é isso que as mulheres querem. É isso que elas são.

Quando a mensagem central é tão forte assim, na verdade não é preciso dizer mais nada. Basta manter o foco.

Como vocês conquistaram a confiança das clientes?

Nosso foco não é fechar uma venda.

Para nós, não se trata de vender o maior número possível de sutiãs, mas de fazer o maior número possível de mulheres felizes. Se uma mulher recebe um sutiã nosso e não gosta dele, queremos que ela o devolva.

Na Victoria’s Secret, a pessoa entra em uma loja e o principal objetivo deles é vender alguma coisa. Não importa o tamanho. Eles tentam vender qualquer tamanho que tenham na loja. Empurram algo que vai dar dinheiro para eles, mesmo que não seja bom para quem compra.

No nosso caso, se não tivermos o tamanho certo, simplesmente dizemos que não temos. O foco está na satisfação da cliente acima de tudo. Quando isso acontece, todo o resto vem depois.

Os desafios de crescer uma empresa

Nos primeiros dias da ThirdLove, houve sensação de sobrecarga diante de tudo o que precisava ser feito?

Não, nunca. 😉

Eu diria que 80% dos dois primeiros anos foram uma sequência de fracassos, decepções ou estresse. Passei 80% do tempo me sentindo completamente sobrecarregada. E, nos outros 20%, havia alguma grande vitória: uma interação incrível com cliente, uma ótima matéria na imprensa, um lançamento de produto. Mas, no início, a maior parte do tempo é gasta tentando entender as coisas.

É muito, muito difícil, e a única coisa que posso dizer é que leva tempo. Se a ideia é construir um negócio de e-commerce, grande parte disso envolve construir uma marca. E isso, por natureza, leva tempo. Não existe quantidade de dinheiro ou insistência que faça isso acontecer mais rápido. É preciso passar um tempo no vale da morte e aprender a conviver com ele.

Qual foi o maior desafio que a ThirdLove enfrentou ao crescer?

Contratação. Como contratar ótimas pessoas de forma consistente? Isso exige muita prática e muito tempo.

Para fazer isso bem, primeiro é preciso identificar que tipo de pessoa costuma ter mais sucesso. As perguntas são: quais são as características em comum das pessoas que mais se destacaram? E por que essas características levam alguém ao sucesso?

Outra coisa que ajuda é que fazemos todo o recrutamento internamente. Sou uma grande defensora de montar a própria equipe de recrutamento porque, primeiro, ninguém quer pagar uma agência e, segundo, ninguém conhece a empresa tão bem quanto quem está dentro dela.

Quais desafios pessoais vieram com o crescimento da ThirdLove?

O mais difícil para mim é não conhecer mais todo mundo como antes. Quando éramos 30 pessoas, ou mesmo 60, eu conhecia todo mundo muito bem. Sabia sobre a vida pessoal de cada pessoa e trabalhava bem mais de perto com elas. Agora isso já não acontece.

Para tentar resolver isso, faço um almoço por semana com equipes pequenas, de três ou quatro pessoas. Assim, consigo ouvir no que estão trabalhando, quais ideias têm para a empresa e como acham que poderíamos melhorar. Encontrar formas de fazer esse tipo de coisa é muito importante.

Há alguma reflexão final?

Construir um negócio é muito, muito difícil. Se algo já foi iniciado, isso por si só já representa mais do que a maioria das pessoas consegue fazer. Isso me lembra a Peloton. As instrutoras sempre dizem: “O mais incrível é que agora você está na bicicleta. Você está na bicicleta, enquanto um monte de gente ainda está na cama. Você fez algo por si mesma!”

É a mesma lógica. Constituir uma empresa, começar e vender um produto é muito difícil. E depois fica ainda mais difícil. Mas, a cada etapa, existe progresso.

É importante ter consciência disso. Não se cobre além da conta. Toda pessoa empreendedora passa por essa jornada. O sucesso não acontece da noite para o dia. Trabalho duro, dedicação e paixão: é isso que ajuda a atravessar o vale da morte e chegar ao outro lado.