Nous invitons régulièrement des entrepreneurs et investisseurs de premier plan à animer des sessions de questions-réponses avec la communauté Stripe Atlas. Heidi Zak, cofondatrice et co-PDG de ThirdLove, a récemment répondu aux questions des fondateurs de Stripe Atlas.

Collecte de fonds

Qu’est-ce qui a fonctionné pour vous lors de vos premières levées de fonds ?

Nous avons réussi à lever des fonds parce que nous étions des fondateurs crédibles : compétents, passionnés et capables de construire et de vendre une vision d’envergure.

En tant qu’investisseur providentiel, je finance des entreprises en démarrage, et l’une des plus grandes erreurs que je vois chez les fondateurs est de ne pas vendre la « grande idée ». Il ne s’agit pas de ce que vous allez accomplir la première ou les trois premières années, mais de qui vous serez dans cinq ou dix ans. Quel genre d’entreprise à un milliard de dollars êtes-vous en train de bâtir ? Quelle est votre vision grandiose ?

Personnellement, j’ai eu du mal avec ça. Mon cofondateur, Dave, m’a appris que parler de ce que l’on veut devenir n’est pas un mensonge. Parfois, vendre cette vision grandiose peut mettre les gens très mal à l’aise, mais c’est pourtant ce qu’il faut faire.

Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné lors de vos premières levées de fonds ?

Au début, nous essayions de parler de tout. Mais la plus grande leçon que j’en ai tirée, c’est qu’en réalité, il ne faut surtout pas faire ça.

Chaque conversation de présentation est différente. Vous ne pouvez pas avoir un pitch standard que vous récitez à tout le monde en espérant qu’il trouve un écho. Vous devez apprendre à décrypter votre auditoire.

Observez le contact visuel. Regardez le langage corporel. Est-ce qu’ils s’ennuient avec ce que vous racontez ? Si c’est le cas, passez simplement à autre chose. Ne vous sentez pas obligée de parler de tout. Contentez-vous d’aborder ce qui intéresse cette personne en particulier, puis enchaînez.

Comment avez-vous fait évoluer votre pitch deck ?

Il changeait à chaque réunion. Les pitch decks évoluent parce qu’à chaque rendez-vous, quelqu’un vous posera une question que vous n’avez jamais entendue auparavant.

À la fin des présentations pour chacune des levées de fonds que nous avons réalisées, nous étions au sommet de notre forme. J’aurais pu faire ce pitch dans mon sommeil, les yeux fermés. Je répondais à chaque question sans exception. Mais au début, on a tendance à tâtonner un peu.

Chaque réunion est une occasion de prendre du recul, de regarder vos diapositives et de vous demander : « Est-ce que je raconte une histoire complète et captivante, et que puis-je mettre à jour ici pour l’améliorer ? » Votre pitch deck est un organisme vivant, en constante évolution, qui se transformera tout au long de votre levée de fonds.

À quel stade de développement en étiez-vous lors de chacune de vos levées de fonds ? Et quel était le montant de chaque tour ?

Nous avons collectivement effectué trois levées de fonds. Pendant les neuf premiers mois, nous nous sommes autofinancés : nous avons investi 50 000 $ de notre propre poche et embauché deux personnes. Ensuite, avant même le lancement, nous avons levé 5,5 millions de dollars en Seed (amorçage), ce qui était la plus grosse levée de fonds en Seed pour une entreprise grand public en 2013. Par la suite, nous avons levé 8 millions de dollars en Série A en 2015. Enfin, en 2017, nous avons réalisé notre Série B, bien que nous ne l’ayons pas annoncée publiquement.

La levée de fonds la plus difficile est la Série A. Les investisseurs veulent voir une adéquation produit-marché, et, en moyenne, un entrepreneur ne l’a pas encore trouvée à ce stade. C’était certainement notre cas : nous avions compris certaines choses, mais pas tout.

Combien de temps a duré chacune de ces levées de fonds ?

Elles ont chacune pris environ trois mois.

La première étape était un café informel où je donnais aux investisseurs un petit aperçu de la manière dont nous cartonnions. À un moment donné de la conversation, je disais simplement : « Au fait, nous envisageons de lever des fonds bientôt, probablement d’ici quelques mois. » Procéder ainsi m’a aidée à évaluer l’intérêt potentiel des gens. C’est donc la première étape.

Ensuite, il y a les réunions de pitch proprement dites, que j’essayais généralement de condenser sur moins d’un mois. On se retrouve donc avec un mois de cafés informels, un mois de rendez-vous officiels, et un mois de négociations potentielles.

Construire une marque moderne

Comment avez-vous initialement éduqué et converti vos clients tout en maintenant un coût d’acquisition client (CAC) bas ?

C’est une très bonne question. L’un des moments où ThirdLove a failli disparaître se situe au début de l’année 2015, au moment même où nous essayions de lever notre série A. À cette époque, la fabrication était en place, nous avions un produit incroyable, et nous savions que les femmes qui possédaient nos soutiens-gorge les adoraient. Nous n’avions simplement pas assez de clientes. Nous étions sur Facebook et notre CAC était de 400 $. C’était de la folie !

À l’époque, nous étions environ 12 personnes dans l’entreprise. Nous étions assis autour d’une table et l’enjeu était clair : si nous ne trouvons pas comment acquérir des clients de manière rentable, nous ferons faillite d’ici un an. Alors, qu’allons-nous faire ?

À l’époque, nous publiions des publicités qui disaient « ce soutien-gorge est vraiment confortable » ou d’autres affirmations génériques et globales du type « c’est le soutien-gorge le plus confortable que vous n’ayez jamais porté », blabla blabla. Ça ne fonctionnait pas.

Les gens ne savaient pas qui était ThirdLove. Personne n’avait entendu parler de nous, personne ne nous faisait confiance, et les femmes avaient été déçues par leurs soutiens-gorge toute leur vie durant. Comment allaient-elles faire confiance à une publicité Facebook d’une entreprise inconnue leur promettant le soutien-gorge le plus confortable qu’elles aient jamais porté ?

La réponse est qu’elles ne le feront pas. Elles ne vous croient pas, elles ne vont pas cliquer sur la publicité, et elles ne vont pas dépenser 68 $ pour un soutien-gorge qui pourrait être le pire achat de leur vie.

Nous avons donc eu une idée folle, qui consistait à créer ce programme appelé « essayez avant d’acheter », personne d’autre ne le fait, même aujourd’hui, et c’est un programme où vous pouvez payer 2,99 $ pour que nous vous envoyions un soutien-gorge, vous permettions de retirer les étiquettes et de le porter réellement pendant 30 jours. Si vous décidez de le garder (s’il devient votre soutien-gorge préféré), vous le payez après les 30 jours. Et si vous ne l’aimez pas, vous nous le renvoyez gratuitement.

Ce programme a complètement changé notre manière de communiquer. Nous avons pu capter l’attention des clientes et prouver la valeur de notre produit avant même de leur demander de l’argent.

En dehors du programme « essayez avant d’acheter », quelles stratégies ont porté leurs fruits pour convertir des prospects en premiers acheteurs ?

Le plus important est notre Fit Finder.

Pour toute personne qui lance une entreprise, il y a deux questions à se poser. La première est : avez-vous un slogan créatif ? Nous avions « essayez avant d’acheter ». La deuxième est : quel est le principal obstacle qui empêche la plupart des gens d’essayer votre produit ? Pour un soutien-gorge que vous achetez en ligne, c’est la crainte des femmes de ne pas trouver leur taille.

Nous avons créé un questionnaire « Fit Finder » afin qu’une femme puisse répondre à 10 ou 15 questions, pour ensuite lui recommander une taille. Nous lui expliquons pourquoi cette taille lui convient mieux et nous créons un environnement où elle est beaucoup plus à l’aise pour prendre la décision d’achat, car nous l’avons aidée à identifier la taille qui lui correspond.

Les marques de vente directe au consommateur (D2C) ne s’adressent généralement qu’à des niches spécifiques, mais ThirdLove possède la particularité de séduire le grand public. Comment avez-vous réussi cela ?

C’est drôle. J’aimerais pouvoir vous dire que construire une marque D2C grand public était le plan d’origine depuis le début. 😂

Nous ne l’avions pas prévu, mais c’est pourtant ce qui a fini par arriver. Au départ, nous ciblions les femmes de 25 à 45 ans. Nous avons rapidement découvert que nous touchions des femmes de tous âges parce que nous avions un produit incroyable : un soutien-gorge à la fois confortable et esthétique.

Pensez à nos concurrents : il y a Victoria’s Secret, dont le marketing ne correspond manifestement plus aux attentes des femmes, et puis vous avez les grands magasins, où le marketing est inexistant. À l’inverse, notre marketing est, à la base, tout simplement respectueux. Je pense que cela a vraiment trouvé un écho auprès des femmes de tous âges.

Mais comment transmettre un message qui plaise à tout le monde sans être fade ?

Le confort, la confiance en soi et l’autonomisation sont des messages qui résonnent, que vous ayez 15, 40 ou 75 ans. Au fond, c’est ce que les femmes veulent. C’est ce qu’elles sont.

Lorsque le message de fond est aussi fort, vous ne devriez d’ailleurs rien dire d’autre. Il vous suffit de rester concentré.

Comment avez-vous réussi à gagner la confiance de vos clientes ?

Nous ne nous concentrons pas sur la réalisation d’une vente.

Pour nous, il ne s’agit pas de savoir combien de soutiens-gorge nous pouvons vendre, mais de savoir combien de femmes nous pouvons rendre heureuses. Si une femme reçoit l’un de nos articles et qu’elle ne l’aime pas, nous voulons qu’elle nous le renvoie.

Chez Victoria’s Secret, vous entrez dans une boutique et leur objectif principal est de vous vendre quelque chose. Peu importe votre taille. Ils essaieront de vous vendre n’importe quelle taille disponible en magasin. Ils vous forcent à acheter un article qui va leur rapporter de l’argent, même si cela ne vous convient pas du tout.

Pour nous, si nous n’avons pas votre taille, nous vous disons simplement que nous ne l’avons pas. Nous privilégions le bonheur de la cliente avant tout le reste. Si vous faites cela, tout le reste suit naturellement.

Les défis de la croissance d’une entreprise

Au début de ThirdLove, vous est-il arrivé de vous sentir submergée par tout ce qu’il y avait à accomplir ?

Non, jamais. 😉

Je dirais que 80 % des deux premières années n’ont été qu’une succession d’échecs, de déceptions ou de stress. J’ai passé 80 % de mon temps à me sentir complètement dépassée. Et puis, les 20 % restants étaient marqués par une grande victoire (une interaction incroyable avec une cliente, un super article dans la presse, le lancement d’un produit). Mais au tout début, la vaste majorité de votre temps est consacrée à essayer de comprendre comment les choses fonctionnent.

C’est très, très difficile, et la seule chose que je puisse dire, c’est que cela prend beaucoup de temps. Si vous bâtissez une entreprise de e-commerce, une grande partie du travail consiste à construire une marque. Et cela, par nature, prend du temps. Aucune somme d’argent, aucune pression ne permettra d’accélérer le processus. Il faut simplement accepter de rester dans la « vallée de la mort » pendant un moment et apprendre à s’y sentir à l’aise.

Quel a été le plus grand défi auquel ThirdLove a été confrontée lors de sa phase de croissance ?

Le recrutement. Comment réussir à embaucher de manière constante des personnes exceptionnelles ? Cela demande énormément de pratique et beaucoup de temps.

Pour bien faire cela, vous devez d’abord identifier les profils qui réussissent le mieux. Les questions à se poser sont les suivantes : quelles sont les caractéristiques communes aux personnes qui ont le mieux réussi ? Et pourquoi ces traits de caractère sont-ils des facteurs de réussite ?

L’autre chose qui aide, c’est que nous gérons tout notre recrutement en interne. Je suis une fervente partisane de la création de sa propre équipe de recrutement, parce que (a) personne n’a envie de payer une agence et (b) personne ne connaît votre entreprise aussi bien que vous.

Quels défis avez-vous personnellement rencontrés au fur et à mesure que ThirdLove grandissait ?

La chose la plus difficile pour moi est de ne plus connaître tout le monde comme avant. Quand nous étions 30 ou même 60 personnes, je connaissais tout le monde assez bien. Je savais qui ils étaient, je connaissais leur vie personnelle et je travaillais beaucoup plus étroitement avec eux. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

Pour tenter d’y remédier, j’organise chaque semaine un déjeuner avec de petites équipes de trois ou quatre personnes. Cela me permet d’entendre ce sur quoi ils travaillent, de connaître leurs idées pour l’entreprise et la façon dont ils pensent que nous pourrions nous améliorer. Il est vraiment important de trouver des moyens de mettre en place ce genre d’initiatives.

Avez-vous un dernier mot pour la fin ?

Bâtir une entreprise est vraiment, vraiment difficile. Si vous avez lancé quelque chose, vous avez déjà fait plus que la plupart des gens. Cela me rappelle Peloton. Les instructeurs disent toujours : « ce qui est génial, c’est que vous êtes sur votre vélo en ce moment même. Vous êtes sur votre vélo, alors que tous les autres sont encore au lit. Vous avez fait quelque chose pour vous-même ! »

C’est la même chose. Créer une société, démarrer et vendre un produit est vraiment difficile. Et puis, cela devient encore plus dur. Mais à chaque étape du chemin, vous progressez.

Soyez-en conscient. Ne soyez pas trop dur avec vous-même. Chaque entrepreneur passe par ce chemin. Le succès ne se produit pas du jour au lendemain. Le travail acharné, le dévouement, la passion, c’est ce qui vous fera traverser la vallée de la mort pour atteindre l’autre rive.