À la suite du lancement de ChatGPT il y a quatre ans, les produits alimentés par l’IA ont envahi le marché. Assistants de programmation, outils de création, agents de service à la clientèle, concierges de voyage, tous propulsés par des modèles d’IA toujours plus puissants. Et leur croissance est sans précédent : sur Stripe, nous avons observé que les jeunes entreprises spécialisées en IA atteignent 1 million de dollars de revenus annualisés 25 % plus rapidement que la génération précédente d’entreprises en démarrage du logiciel-service.

Mais cette rapidité masque la difficulté de monétiser avec succès les produits d’IA. Les jeunes entreprises spécialisées en IA atteignent des jalons de revenus plus rapidement, tout en faisant face à une complexité accrue dans leurs modèles opérationnels. Lorsqu’un produit fait quelque chose de totalement nouveau, il faut trouver de nouvelles façons de définir et de monétiser sa valeur. À cela s’ajoute le fait que les coûts d’inférence liés à l’IA pour accomplir même des tâches simples peuvent varier de manière imprévisible. Les abonnements traditionnels ne fonctionnent pas avec ce type de volatilité et exposent les entreprises au risque de facturer beaucoup trop, ou pas assez.

Un cadre tarifaire pour l’IA

De nouvelles stratégies de monétisation de l’IA prennent forme. Un récent sondage de Stripe a révélé que 56 % des dirigeantes et dirigeants d’entreprises d’IA ont indiqué utiliser une tarification hybride, tandis que 38 % ont indiqué utiliser une tarification entièrement fondée sur l’utilisation. Bien que les modèles fondés sur l’utilisation et les modèles hybrides soient généralement adoptés par des entreprises à différentes phases de croissance, ils permettent tous deux de mieux aligner la tarification sur la valeur progressive que la clientèle tire des produits d’IA, tout en couvrant plus efficacement les coûts nécessaires à la fourniture de cette valeur.

Mais les modèles fondés sur l’utilisation et les modèles hybrides sont complexes. Ils offrent de nombreux leviers d’ajustement permettant de tenir compte des fonctions propres à un produit d’IA. Par conséquent, on observe une grande diversité dans leur mise en œuvre. Qu’ont en commun les stratégies de monétisation efficaces? Nous avons constaté que les dirigeantes et dirigeants d’entreprises d’IA qui réussissent ont généralement des réponses claires aux questions suivantes :

• Quel type de valeur mon produit offre-t-il à la clientèle, et puis-je la facturer d’une manière qui couvre les coûts supplémentaires?
  
• Comment puis-je traduire cet indicateur de facturation en un modèle de tarification qui favorise l’adoption et la croissance chez la clientèle, tout en offrant des revenus prévisibles?
  
• Quels risques supplémentaires ce modèle de tarification crée-t-il, et comment puis-je les gérer?
  

Nous avons échangé avec des spécialistes de la tarification chez Anthropic, Clay, Fin, PostHog, Vercel et Bessemer Venture Partners afin de comprendre comment ces organisations abordent ces défis. À partir de ces échanges, nous avons élaboré un cadre en cinq étapes qui aide les entreprises d’IA à définir une tarification adéquate.

1. Déterminez votre indicateur de valeur. Menez des recherches auprès des utilisatrices et utilisateurs afin de quantifier les avantages et les résultats que votre produit offre à la clientèle.
   
2. Définissez votre indicateur de facturation. Choisissez la manière de facturer, en alignant la valeur reçue par la clientèle sur vos coûts variables.
   
3. Choisissez votre modèle de tarification. Concevez un modèle (p. ex., fondé sur l’utilisation ou hybride) qui équilibre la prévisibilité des revenus et la croissance de la clientèle.
   
4. Définissez vos garde-fous. Mettez en place des mécanismes de contrôle, comme des plafonds de dépenses et des alertes, afin de gérer les risques liés aux coûts et d’éviter les factures imprévues.
   
5. Faites évoluer votre stratégie. Considérez la tarification comme un processus continu et apportez des ajustements modestes et fréquents afin de vous adapter aux changements du marché.
   

Étape 1 : déterminez votre indicateur de valeur

Bien qu’il puisse être tentant de passer directement à la manière dont vous facturerez la clientèle (votre indicateur de facturation), nous avons constaté qu’une monétisation réussie de l’IA commence une étape plus tôt, par la définition de votre « indicateur de valeur ». Or, les produits d’IA peuvent offrir de nombreux types de valeur. Ils peuvent automatiser des tâches, améliorer la performance humaine, permettre des économies, et la liste continue.

Quelle est la meilleure façon de décrire, et encore moins de quantifier, les avantages que la clientèle retire de votre produit?

• D’abord, comprenez les besoins de la clientèle. Les responsables d’entreprises d’IA s’entendent pour dire que la définition d’un bon indicateur de valeur commence par des conversations avec les utilisatrices et utilisateurs, beaucoup de conversations. Les produits d’IA offrent souvent des avantages nouveaux, que des entrevues, des sondages et des séances de rétroaction peuvent vous aider à cerner.
  

« Pour nous, définir la valeur commence par poser les bonnes questions », explique Sydney Meheula, responsable des finances produit chez Anthropic. « Nous examinons des aspects clés comme : combien d’heures les entreprises économisent-elles grâce à notre technologie? Quels taux de réduction des erreurs observent-elles? Quels risques ont été atténués? Quelle innovation a été rendue possible? »

• Assurez-vous de vous concentrer sur les résultats. La clientèle vous dira beaucoup de choses sur la façon dont elle utilise votre produit au quotidien, mais vous devez accorder une attention particulière aux résultats qu’elle obtient, ou qu’elle espère obtenir.
  

Fin est l’agent de service à la clientèle basé sur l’IA d’Intercom, conçu pour offrir précision, rapidité et fiabilité. Lors de son lancement, « la confiance dans la capacité des agents à répondre efficacement aux questions était faible », explique Aisling O’Reilly, responsable du produit et de la tarification pour Fin. « Si vous demandiez à la clientèle de payer par conversation et que l’agent ne faisait pas ce qui était demandé, vous lui demanderiez essentiellement de payer deux fois : une première fois pour l’agent, puis une seconde fois pour la personne qui doit intervenir par la suite. »

Cette empathie, ainsi qu’un pari sur leur capacité à couvrir efficacement les coûts, les ont amenés à adopter leur modèle fondé sur les résultats. Bien qu’il ne soit pas pratique pour toutes les entreprises de facturer réellement en fonction des résultats (voir l’étape 2 : définissez votre indicateur de facturation), formuler clairement votre état idéal d’alignement avec la valeur pour la clientèle peut vous aider à repérer de nouvelles occasions de monétisation.

Étape 2 : définissez votre indicateur de facturation

Un indicateur de facturation est l’unité d’utilisation sur laquelle une entreprise base sa tarification afin de transformer la consommation du produit en revenus. Bien que ce concept ne soit pas propre à l’IA, définir un bon indicateur de facturation est particulièrement difficile pour les produits d’IA.

Cet indicateur devrait s’aligner autant que possible sur votre indicateur de valeur, tout en couvrant de manière fiable les coûts. « L’IA introduit des coûts variables qui peuvent fluctuer considérablement selon la tâche ou le modèle utilisé », explique Jasdeep Garcha de Vercel. « Notre approche consiste à séparer ces éléments, nous répercutons le coût d’inférence de façon transparente sur la clientèle et construisons notre tarification autour de la valeur que nous offrons. Ainsi, nos incitatifs demeurent alignés : nous ne cherchons pas à optimiser pour des modèles moins coûteux, mais pour de meilleurs résultats. »

Nous avons observé que trois grandes catégories d’indicateurs de facturation se dégagent pour les produits d’IA. Chacune représente un compromis différent entre l’alignement sur les coûts et l’alignement sur la valeur : les modèles davantage alignés sur les coûts reposent sur l’idée que la clientèle acceptera (ou accueillera même favorablement) un lien moins direct avec la valeur commerciale, tandis que les modèles davantage alignés sur la valeur reposent sur l’hypothèse qu’il sera possible de modéliser les coûts avec précision.

• Fondé sur la consommation (par appel à l’API, par jeton de LLM) : cet indicateur de facturation est étroitement lié au coût de l’infrastructure. Cela signifie que le coût associé à chaque action est transparent pour vous, mais plus difficile à relier à une valeur commerciale concrète pour la clientèle. Cet indicateur est pertinent lorsque la clientèle souhaite avoir un contrôle granulaire sur ce qu’elle consomme.
  
  • Exemple : paiements OpenAI par jeton consommé.
    
• Fondé sur les flux de travail (par tâche complétée) : cet indicateur introduit une plus grande variabilité des coûts, mais il est plus facile à associer à la valeur. Vous pouvez fixer un prix pour l’exécution de tâches plus complexes qui consomment des ressources variables, comme la planification d’une réunion ou l’analyse d’une feuille de calcul. Bien que ces tâches ne soient pas toujours directement liées à des résultats commerciaux, elles apportent une valeur claire pour améliorer les processus d’affaires.
  
  • Exemple : Salesforce Agentforce facture par conversation.
    
• Fondé sur les résultats (par résultat obtenu) : avec cet indicateur, vous facturez uniquement lorsque la clientèle résout avec succès un problème à l’aide de votre produit. Cet indicateur présente la plus grande variabilité des coûts, mais il est attrayant pour la clientèle, car il est le plus facile à relier à des résultats commerciaux..
  
  • Exemple : Fin facture par billet résolu par son agent.
    

Étape 3 : choisissez votre modèle de tarification

Une fois que vous avez choisi un indicateur de facturation, il est temps d’utiliser cet indicateur, ou ces indicateurs, si votre produit possède plusieurs fonctions distinctes, pour élaborer une stratégie de tarification qui favorise la croissance tout en protégeant votre entreprise contre des risques excessifs.

Tout d’abord, les éléments de base : les modèles de tarification pour les produits d’IA utilisent généralement l’un ou les deux types de frais suivants :

• Frais de base : frais récurrents liés à la plateforme ou au nombre de sièges; à eux seuls, ils correspondent à un abonnement simple. Ils peuvent inclure une quantité fixe d’utilisation selon vos indicateurs de facturation, ou offrir une utilisation illimitée.
  
• Frais évolutifs : frais fondés sur l’utilisation, correspondant à l’indicateur de facturation, qui peuvent être appliqués seuls ou combinés à des frais de base récurrents.
  

Ensuite, lorsque vous déterminez la bonne combinaison de frais de base et de frais évolutifs, réfléchissez à la façon d’équilibrer les facteurs suivants :

Acquisition et croissance de la clientèle

Votre modèle de tarification encourage-t-il la clientèle à essayer votre produit et à accroître son utilisation au fil du temps? Si votre entreprise est à un stade précoce avec des objectifs de croissance ambitieux, ou si vous adoptez un modèle de croissance axé sur le produit, réduire les obstacles à l’adoption peut encourager la clientèle potentielle à expérimenter.

Everett Berry, responsable de l’ingénierie GTM chez Clay, se souvient que des frais de plateforme supplémentaires « créaient des frictions qui nuisaient à la capacité de notre clientèle à accroître son utilisation ». Une fois que Clay est passé à un modèle entièrement fondé sur l’utilisation, la croissance s’est accélérée. « En regroupant tous les coûts dans le prix par crédit, explique-t-il, nous avons grandement simplifié l’adoption de nouvelles fonctionnalités et la mise à l’échelle pour la clientèle. »

Revenus récurrents

La clientèle paie-t-elle suffisamment de frais récurrents pour qu’il soit possible de prévoir les revenus? Cela est important lorsque vous cherchez à investir dans l’embauche, la recherche et d’autres projets à long terme, ou lorsque vous tentez d’attirer une clientèle qui recherche des dépenses mensuelles prévisibles.

Pour certaines entreprises, cela signifie qu’un modèle entièrement fondé sur l’utilisation n’est pas adapté. « Le défi apparaît lorsque l’on change d’échelle », explique Kent Bennett, associé chez Bessemer Venture Partners. « Lorsqu’une facture passe de 100 000 $ un mois à 300 000 $ le mois suivant, les [entreprises] ne peuvent pas tolérer une telle variabilité. À ce stade, la prévisibilité devient la nouvelle priorité, et le modèle de tarification doit évoluer vers une approche hybride ou regroupée afin de soutenir la prochaine phase de croissance. »

Options de modèle tarifaire

En tenant compte de l’ensemble de votre stratégie produit

Enfin, il vaut la peine de prendre un moment pour réfléchir à la façon dont vos offres d’IA influencent la valeur de votre produit principal et à la manière dont elles s’intègrent à votre vision globale du produit. De nombreuses entreprises se précipitent pour maximiser les profits générés par leurs nouvelles fonctionnalités les plus prometteuses. James Hawkins, co-PDG chez PostHog, adopte le point de vue opposé.

Son équipe a été confrontée à une décision clé lors de la tarification de l’agent d’IA de l’entreprise : « Est-ce une fonctionnalité N+1, ou un composant de plateforme? » Hawkins et son équipe ont rapidement compris que l’agent améliorait presque tous les produits. « Parmi tous les rapports d’analyse créés dans PostHog, près de 20 % sont maintenant générés grâce à l’IA », explique Hawkins. « Cette prise de conscience signifiait que notre philosophie de tarification devait consister à facturer l’utilisation pour couvrir nos coûts, et non à maximiser les profits. »

Étape 4 : définissez vos garde-fous

Un indicateur de facturation bien conçu et un modèle de tarification équilibré peuvent tous deux aider à se protéger contre les risques de coûts associés aux produits d’IA. Toutefois, la possibilité de factures exceptionnellement élevées demeure chaque fois que l’utilisation par la clientèle est variable.

Des garde-fous supplémentaires peuvent aider à maintenir ces risques à un niveau gérable. Les garde-fous appropriés dépendent des modes d’utilisation qui sont les plus susceptibles de poser problème :

• Plafonds d’utilisation avec alertes : si la clientèle bien intentionnée risque de dépenser plus que prévu, des seuils d’utilisation accompagnés d’alertes opportunes peuvent prévenir les factures inattendues.
  
• Seuils de facturation : pour résoudre le même problème, vous pouvez générer des factures lorsque certaines étapes de dépenses sont atteintes et exiger le paiement de la facture avant de permettre la poursuite de l’utilisation.
  
• Limitation du débit : si certaines tâches ou requêtes entraînent d’importantes fluctuations dans l’utilisation des ressources, des limites de débit peuvent aider à maintenir les dépenses sous contrôle pendant que la clientèle ajuste sa requête.
  

Dans tous les cas, une communication proactive est essentielle. La clientèle souhaite comprendre comment son utilisation se traduit en coûts, et elle veut pouvoir réagir rapidement si elle dépense plus que prévu.

Étape 5 : faites évoluer votre stratégie

Même si les particularités de leurs modèles de tarification peuvent varier, les entreprises d’IA qui réussissent ont un point en commun : elles ne considèrent pas la tarification comme un problème déjà résolu.

À mesure que les coûts des modèles d’IA sous-jacents évoluent, que les conditions du marché se développent et que les attentes de la clientèle changent, le tout à un rythme record, vous devrez faire preuve d’agilité pour que votre tarification continue d’alimenter la croissance. Les résultats d’un récent sondage de Stripe vont dans le même sens : les entreprises connaissant la plus forte croissance étaient presque trois fois plus susceptibles de déclarer ajuster fréquemment leur tarification.

Quand et comment mettre à jour la tarification

Selon Kent Bennett de Bessemer Venture Partners, le plus grand danger pour une entreprise d’IA est de « prendre de l’expansion avant d’avoir réellement pris en compte ses coûts variables, pour ensuite se rendre compte qu’elle fonctionne avec des marges brutes négatives… ». Bien que des garde-fous (étape 4) puissent aider à prévenir les risques à court terme, cela ne suffit pas. « Le garde-fou fondamental pour l’entreprise, explique Bennett, consiste à faire preuve de la discipline nécessaire pour maintenir une comptabilité interne rigoureuse et lucide dès les tout premiers jours. »

Il est important de suivre de près la façon dont votre tarification est perçue par la clientèle, l’évolution des comportements de la clientèle et les changements dans les pressions liées aux coûts afin de maintenir une trajectoire de croissance positive. Voici les problèmes que nous observons le plus souvent, ainsi que les approches adoptées par les entreprises pour y remédier :

• Confusion ou friction chez la clientèle : si vous remarquez des questions répétées au sujet de la tarification ou une sous-utilisation de certaines fonctionnalités, votre tarification est peut-être trop complexe à comprendre. Essayez de simplifier vos offres et de clarifier la documentation afin de favoriser la compréhension.
  
• Croissance mal alignée : si les revenus n’augmentent pas en fonction de l’utilisation du produit ou de la valeur offerte, envisagez de revoir votre indicateur de facturation. Vous pourriez également envisager d’ajouter des paliers de tarification ou de passer à une structure fondée sur des crédits.
  
• Pression sur les marges : si vous faites face à des coûts d’infrastructure plus élevés que prévu, vous devrez peut-être ajouter des garde-fous comme des limites de taux ou des plafonds, ou même envisager de revoir la tarification des activités les plus coûteuses.
  
• Nouvelles capacités du produit : lorsque vous ajoutez de nouvelles fonctionnalités ou élargissez les capacités du produit, vous devrez en tenir compte dans votre modèle de tarification. Vous pouvez repenser les forfaits d’abonnement, facturer séparément certaines fonctionnalités ou regrouper différemment les crédits afin de tenir compte de nouveaux modes d’utilisation.
  
• Comportement propre à certains segments : si vous constatez que différents types de clientèle, consommatrices et consommateurs, entreprises B2B, applications ou API, utilisent votre produit de manière différente, vous pourriez envisager d’introduire des plans de tarification fondés sur les rôles ou adaptés à certains secteurs, conçus en fonction de leurs besoins.
  

Stratégies pour déployer des changements de tarification

Bien que l’itération en matière de tarification soit essentielle pour trouver le bon modèle, les responsables d’entreprises d’IA nous indiquent qu’une approche locale fondée sur l’expérimentation est nécessaire, une approche généralement associée au développement de produits. Dans les entreprises d’IA, le produit et la tarification évoluent ensemble.

Jasdeep Garcha, qui travaille sur la monétisation chez Vercel, a observé qu’« un piège courant consiste à isoler les changements de tarification comme de grands projets qui mobilisent toute l’entreprise ». Cette approche ralentit les progrès. Au lieu de cela, en traitant les changements de tarification comme de petites mises à jour localisées, les entreprises peuvent créer « une pratique itérative à grande vitesse, où l’on réfléchit à la tarification et on l’améliore chaque semaine ».

Everett Berry chez Clay souligne un autre danger des déploiements à grande échelle : aliéner la clientèle de longue date. « Lorsque nous expérimentons un changement de tarification plus fondamental, nous le déployons d’abord auprès des nouvelles utilisatrices et nouveaux utilisateurs », explique-t-il. « Cela nous permet d’obtenir un bon signal sur son impact sans perturber les flux de travail et les attentes en matière de coûts sur lesquels notre clientèle actuelle compte. »

Les données de notre sondage montrent une variété d’approches, la majorité des responsables d’entreprise choisissant d’appliquer d’abord les changements de tarification à des sous-segments de la clientèle.

Comment Stripe peut vous aider

Les outils de facturation à l’utilisation de Stripe vous permettent de facturer et de gérer la clientèle comme vous le souhaitez, des abonnements récurrents simples aux modèles de tarification fondés sur l’utilisation et hybrides, tout en vous aidant à percevoir et à conserver davantage de revenus, à automatiser les processus et à accepter des paiements à l’échelle mondiale. Et pour les besoins les plus complexes, Metronome, un produit de Stripe, vous offre les outils nécessaires pour gérer des modèles avancés fondés sur l’utilisation ainsi que des scénarios de vente dirigée.

Grâce à Stripe, vous pouvez :

• Offrez une tarification flexible : lancez rapidement n’importe quel modèle de tarification fondé sur l’utilisation ou hybride, y compris des frais fixes avec dépassement, des crédits, et plus encore. La prise en charge des bons de réduction, des essais gratuits, des proratisations et des produits additionnels est intégrée. À mesure que vous prenez de l’expansion, Metronome permet la facturation multidimensionnelle et vous permet de personnaliser les grilles tarifaires selon les segments de clientèle, de mettre à jour les prix instantanément et de gérer des contrats négociés complexes.
  
• • Surveillez les tendances en temps réel : accédez à des analyses en temps réel sur l’utilisation et les abonnements afin d’obtenir une vue complète du rendement de l’entreprise. Repérez rapidement les réussites et les aspects à améliorer, et comparez vos résultats à ceux d’entreprises similaires sur Stripe. Metronome ajoute une visibilité sur l’utilisation au niveau des événements, permettant aux équipes interfonctionnelles de suivre la consommation en détail, d’identifier les tendances de dépenses et de simplifier la comptabilisation des revenus.
  
• *Tester et ajuster la tarification : * répondre plus rapidement à la demande des utilisateurs avec des outils sans codage pour réajuster les tarifs basés sur l’utilisation, gérer les cohortes de tarification et informer les décisions de tarification avec une analyse granulaire de l’utilisation et des dépenses.
  
• *Aligner la tarification sur la valeur client : * mesurer et facturer en fonction des dimensions d’utilisation qui ont le plus d’impact, et définir la tarification de manière à refléter directement la valeur ajoutée pour les clients.
  
• *Augmentation des revenus et réduction du taux de résiliation : * améliorer la capture des revenus et réduire le taux de résiliation involontaire grâce aux Smart Retries alimentés par l’IA et aux automatisations des flux de travail de récupération. Les outils de récupération de Stripe ont aidé les utilisateurs à récupérer plus de 6,5 milliards de dollars de revenus en 2024.
  
• *Stimuler l’efficacité : * utiliser des solutions Stripe supplémentaires pour les taxes, les rapports sur le revenu et les données afin de consolider plusieurs systèmes de revenus en un seul. Intégrer facilement des logiciels tiers.
  

Pour en savoir plus sur la façon dont Stripe peut aider votre entreprise à établir une tarification favorisant la croissance, communiquez avec notre équipe.