Muitos resultados importantes para startups dependem da capacidade de apresentar: saber explicar rapidamente a sua empresa e despertar interesse suficiente para que a outra pessoa queira saber mais. Você apresenta a sua empresa todos os dias — a potenciais funcionários, investidores e clientes.
Essa não é uma habilidade natural para muitos fundadores. A Stripe Atlas já ajudou milhares de empresas a dar os primeiros passos e dezenas delas a aperfeiçoar os seus pitches. Reunimos essas lições para apoiar a comunidade, focando especialmente nas apresentações a investidores, sob a perspetiva de empresas em estágio inicial.
Trabalhámos em parceria com a Y Combinator (YC), o acelerador de startups, para atualizar este guia, com contribuições do CEO da YC, Michael Seibel, e de fundadores que iniciaram as suas empresas através da Stripe Atlas.
Conheça o seu público.
Coloque-se no lugar da pessoa que vai receber o seu pitch. Ela é instruída, entende de startups e tem boa visão de negócios. Quer gostar de você — afinal, este é um trabalho para otimistas.
No entanto, ela não conhece o seu campo tão bem quanto você. Não respirou esse problema por tanto tempo como você respirou. O jargão e as suposições da indústria podem ser completamente novos para ela.
Explique as premissas do seu pitch como faria a um amigo inteligente de outra área. Seja explícito ao conectar as ideias.
Esses avaliadores também costumam estar sobrecarregados.
O seu não será o primeiro pitch que verão no dia, nem o último. Avaliadores de aceleradoras de ponta e firmas de capital de risco em estágio inicial analisam centenas de apresentações por dia, geralmente por apenas dois minutos cada. O seu objetivo é concentrar o máximo de sinais positivos nesses dois minutos e garantir que o avaliador retenha uma ideia central para transmitir a quem perguntar sobre você.
O processo de revisão continua durante vários dias. É exaustivo. E demasiadas apresentações repetem os mesmos argumentos previsíveis.
Ajude o avaliador a compreender rapidamente — e a lembrar — o que há de excecional na sua empresa.
O investidor não é o seu utilizador, portanto vender a sua ideia a um investidor é muito diferente de vendê-la a um cliente. O investidor quase nunca domina o problema, o setor, a solução ou o jargão técnico.
Venda-se e apresente a sua equipa
A maioria dos negócios não é impressionante no momento da conceção. Isso é justamente o que caracteriza o estágio inicial. Os avaliadores vão usar você como indicador da probabilidade de o negócio vir a tornar-se enorme, caso receba a oportunidade.
O feito mais difícil ou mais impressionante da sua vida — mesmo que não esteja diretamente relacionado com o trabalho — deve estar na sua candidatura. Isso é ainda mais relevante se for algo fora do percurso tradicional. O grupo de candidatos está repleto de fundadores que seguiram caminhos convencionais de sucesso: foram bons alunos, estudaram muito e frequentaram excelentes universidades.
Muitos deles terão dificuldades em adaptar-se à vida de uma startup, onde não há currículo definido, não há pontos por esforço e não há professor a estabelecer ou cobrar prazos.
Os investidores sabem disso; já viram esse padrão muitas vezes.
Se já alcançou sucesso em algo notoriamente difícil ou exigente, diga-o. Ser nadador olímpico não ajuda a vender software empresarial, mas demonstra que está habituado a trabalho árduo e persistente ao longo de anos. Também não precisa ser um vencedor do Prémio Nobel — projetos complexos, com múltiplas partes em movimento, que conseguiu concluir apesar dos obstáculos, são igualmente relevantes, pois representam uma startup em miniatura.
Se já ganhou dinheiro na internet, mesmo que em atividades das quais sinta algum embaraço (como marketing de afiliados ou revenda no eBay), isso é um sinal útil.
Mencione a coisa mais impressionante que já construiu. Startups criam produtos e convencem pessoas a utilizá-los — e essa primeira habilidade costuma ser mais difícil de aprender do zero; idealmente, você já não está a começar do zero.
Se não puder apontar um projeto notável ou credenciais técnicas sólidas, destaque a sua capacidade técnica através de provas específicas. Em geral, isso soa menos como “tenho um diploma numa área técnica” e mais como:
Durante o doutoramento, trabalhei num laboratório de química. Para comprar oito dólares em reagentes, eram necessárias quatro páginas de papelada. Criei, com planilhas improvisadas e um pequeno programa em Python, uma forma de eliminar toda a burocracia. A solução espalhou-se rapidamente pelo departamento. O setor de compras quis encerrar o sistema, mas não conseguiu, porque todos o adoravam.
O tipo de engenheiro deste relato talvez nunca fosse contratado pelo Google, mas demonstra competência suficiente para criar software, sensibilidade para desenvolver algo que as pessoas desejam e criatividade para superar limitações. Esses aspetos são mais valiosos do que o facto de o aplicativo ter sido criado em um dia e ter apenas vinte utilizadores.
Não se subestime. Todos temos dúvidas, inseguranças e áreas onde queremos melhorar. Não precisa enfatizar isso na sua candidatura. Lembre-se de que tem apenas dois minutos. Descreva o que fez e o que alcançou, não o que falhou. O fracasso só importa na medida em que gera aprendizagem.
É provável que esteja a candidatar-se em equipa. Explique como os membros se conhecem — um dos principais riscos para startups é o grupo desintegrar-se durante os momentos de stress, e laços pessoais fortes reduzem esse risco. Mostre como as competências de cada um se complementam. Se a equipa for desequilibrada (por exemplo, apenas técnicos sem perfil comercial), explique como isso pode ser vantajoso ou como planeiam trazer alguém para equilibrar o time.
Também deve transmitir energia e ritmo acelerado. Fundadores bem-sucedidos também conseguem resultados notáveis em prazos curtos. Se já conduziu um projeto ambicioso em tempo apertado, essa é uma boa história para contar. O seu projeto atual deve demonstrar “um volume impressionante de trabalho realizado em pouco tempo”, como diz Michael Seibel da YC.
Comunique detalhes concretos
Inclua uma descrição concisa do que exatamente está a construir e para quem o produto se destina.
O problema mais comum nos pitches analisados pela Stripe Atlas é a falta de clareza sobre o que realmente está a ser desenvolvido. Os avaliadores usam a capacidade de explicar o próprio produto como um indicador de que o fundador será capaz de concretizá-lo.
Este pitch, com 18 palavras, não diz absolutamente nada:
A EMPRESA ajudará lojas virtuais a venderem mais produtos, utilizando algoritmos inteligentes com base em machine learning.
Essa frase não demonstra compreensão nem de machine learning nem de e-commerce, o que não inspira confiança de que o autor possa realmente criar tal produto. Também não explica o que o produto é de facto. É essencial ser explícito sobre a experiência final do utilizador. O avaliador provavelmente será um entusiasta de tecnologia e quer imaginar-se a usar o produto.
A mesma ideia, agora descrita em menos de 18 palavras:
A EMPRESA desenvolveu o campo de pesquisa automática do Google como um plug-in para o Magento. Essa funcionalidade aumenta a taxa de conversão entre pesquisa e compra e o valor médio das vendas.
Isto é repleto de detalhes concretos e convincentes. Permite ao investidor visualizar imediatamente o produto ao compará-lo com algo familiar. Indica que existe um produto ou protótipo (repare no uso do passado: “construímos”). Menciona a pilha tecnológica (Magento) e remete ao mercado-alvo (PMEs não técnicas que usam Magento). Demonstra que os fundadores compreendem o e-commerce como modelo de negócio. Apresenta dois motivos claros para usar o produto. E evita jargões de marketing vazios (como “tecnologia de ponta”), aos quais os avaliadores já são imunes. Este pitch desperta no avaliador o desejo de saber mais.
A clareza é especialmente importante quando estiver a lidar com temas em alta, como blockchain ou machine learning. Alguns fundadores são especialistas de nível mundial nesses tópicos; muitos outros apenas leram sobre eles em jornais e não conseguem discuti-los com mais profundidade. O seu objetivo é mostrar rapidamente que não é apenas mais um fundador a seguir modas.
Ao falar sobre o seu produto, descreva exatamente o que já tem pronto e o que está a poucas semanas de ser concluído. Pode incluir objetivos de longo prazo ao tratar do seu mercado.
Quase nunca errará ao declarar factos e torná-los concretos. Espera-se que seja ou se torne um especialista na sua área. Se souber o número, diga o número. Sempre que puder evitar abstrações, substitua-as por exemplos e dados. Isso ajuda a demonstrar que está realmente informado sobre o seu campo e pronto para dedicar os próximos anos da sua vida a aprimorá-lo.
Detalhes concretos ajudam o investidor a criar imagens mentais. Assim, além de ouvir o que disse, ele compreende e recorda. Muitos fundadores falam durante minutos e o interlocutor retém menos de 5% do que foi dito. Detalhes concretos resolvem esse problema.
Mire um mercado atrativo
Investidores são, por natureza, otimistas. Eles projetam o sucesso do seu negócio e tentam imaginar qual seria o cenário ideal. Uma empresa cujo potencial máximo é pequeno pode ser ótima, mas não necessariamente um bom investimento.
Investidores de capital de risco procuram empresas capazes de gerar receitas anuais de centenas de milhões de dólares, no mínimo. Produtos “de nicho”, cujo teto é de apenas alguns milhões, só são interessantes se servirem de porta de entrada para mercados adjacentes e maiores. Se estiver a construir algo como o Altair Basic, pense em como convencer o investidor: “Hoje é um interpretador para amadores. Amanhã será um sistema operativo para todos os microcomputadores. Chamaremos isso de Windows.” Não é preciso preencher todas as lacunas entre o Windows 1.0 e a Microsoft atual; ninguém poderia prever isso naquela época.
Muitos investidores querem investir não apenas em um vencedor num grande mercado, mas no vencedor. Você deve construir um cenário de sucesso que leve à dominação do mercado, e não à sua partilha. Isso significa tanto precisar desalojar os atuais concorrentes como também garantir que o seu produto ou a sua estratégia de entrada no mercado sejam capazes de criar uma barreira contra quem tentar fazer o mesmo consigo.
Um mercado fragmentado com potencial de centralização é sempre interessante. Táxis antes da Uber e hospedagem antes da Airbnb são exemplos clássicos; em ambos os casos, a inovação central foi um produto significativamente melhor com fortes efeitos de rede. Isso transformou mercados geograficamente dispersos e cheios de competidores em ecossistemas globais dominados por poucos vencedores.
Alguns mercados são claramente bilionários, como medicamentos contra o câncer, motores de busca e publicidade online. Se o seu mercado não for obviamente bilionário, apresente uma estimativa que justifique o potencial (ou cite uma fonte confiável que o comprove) ou explique como vencer o seu nicho o levará a um setor maior e mais atrativo.
As estimativas de Fermi são úteis para demonstrar o tamanho e a lógica de mercado de forma concisa. Comece estimando o número total de clientes potenciais. Multiplique pela sua fatia de mercado prevista (caso tenha sucesso). Multiplique pelo número de interações anuais que eles terão com o produto. Multiplique, por fim, pela receita média (ou margem, se for o caso) associada a cada interação. Embora possa parecer melhor alegar um público gigantesco, é preferível apresentar um segmento bem definido e realista — isso indica que concentrará os esforços em otimizar o produto e o marketing para conquistá-lo, em vez de tentar agradar a todos e não encantar ninguém.
Um esboço geral é suficiente; um modelo financeiro minuciosamente ajustado seria exagerado. O mais importante é deixar o avaliador com a impressão de que você é capaz de fazer julgamentos rápidos e bem fundamentados sobre oportunidades — algo que fará constantemente no caminho do empreendedorismo.
Às vezes o mercado atual é pequeno. Isso não é um problema se conseguir mostrar como ele pode crescer nos próximos dez anos.
Explique de forma clara como a sua empresa pode tornar-se enorme, atingindo o patamar de uma empresa avaliada em bilhões, e descreva como a história se desenrolará caso tudo corra conforme o planeado.
Partilhe uma perceção única
Fundar uma startup significa dedicar anos a explorar cada detalhe de um problema. Deve pensar profundamente sobre ele, fazer muita pesquisa, ler intensamente e conversar com potenciais clientes.
Mostre claramente ao avaliador que já começou esse trabalho.
O avaliador é inteligente, mas talvez não seja especialista na sua área. A sua proposta deve ensiná-lo algo novo, inclusive algo que não seja óbvio para alguém instruído. Tal como nas conversas com clientes, uma perceção original faz com que se lembrem de si de forma positiva.
Um exemplo de alguém que vende software de aprendizagem para startups:
O software tradicional de gestão de aprendizagem foi concebido para empresas com funcionários administrativos de longa duração ou com alta rotatividade em serviços básicos. Nenhum deles serve para startups em crescimento acelerado, onde 100% de aumento anual no quadro significa que metade da equipa técnica, financeira e de gestão é nova nas suas funções — e isso nunca muda. É por isso que o nosso produto foca-se em cursos rápidos e personalizados para profissionais de escritório.
A afirmação “Contabilistas em startups têm tempo médio de permanência semelhante ao de atendentes de fast-food” é um dado impactante. A maioria das pessoas, mesmo aquelas envolvidas em startups, nunca havia pensado nisso — e as implicações surgem de imediato. Claro que os programas tradicionais de formação contínua para contabilistas não atendem às suas necessidades. Depois de demonstrar essa perceção, pode explicar como ela orienta decisões específicas de produto, marketing e vendas.
O seu pitch também deve explicar o que torna a sua abordagem única. Reconheça os seus concorrentes — se disser que não tem nenhum, isso indica ou que está a mirar um mercado pouco atrativo ou, pior ainda, que não fez nem o mínimo de pesquisa sobre o setor. Explique em que se diferencia e o que essa diferença proporciona.
Criámos uma versão do Heroku para apresentações em PowerPoint: o utilizador edita o texto localmente (em Markdown) e visualiza a apresentação online. Atualmente, os clientes utilizam PowerPoint ou Keynote, mas as suas apresentações cuidadosamente preparadas costumam falhar na hora de exibir, já que não controlam o computador ou o projetor utilizados. O Google Sheets oferece exibição mais consistente, mas a experiência de edição online é terrível. A nossa solução permite editar em qualquer editor de texto familiar, e como compilamos a apresentação em HTML e JavaScript, garantimos que funcione em qualquer navegador moderno com acesso à internet.
É fundamental fundamentar a sua apresentação com factos reais. Se souber um número, diga-o. Reescreva frases vagas em afirmações específicas. Partilhar dados que o investidor desconhece é a forma mais fácil de demonstrar domínio sobre o tema. A sua perceção única torna-se dez vezes mais convincente quando sustentada pelos factos que o levaram a ela.
Compreender os seus utilizadores é essencial ao candidatar-se à YC. O nosso primeiro insight veio da constatação de que as pessoas detestavam inserir manualmente as suas transações ao acompanhar portfólios de criptomoedas. Conversámos com centenas de utilizadores — inclusive com aqueles que deixaram de usar o nosso produto —, e isso permitiu-nos apresentar à YC provas reais baseadas em utilizadores. (Melhor ainda se essas provas vierem de clientes que pagam!)
Foque na grandeza em formação
Existem muitos negócios excelentes no mundo que não são grandes startups. Investidores que aplicam capital em startups fazem isso porque acreditam na pequena possibilidade de que a empresa cresça de forma monumental.
Os investidores lembram-se de como eram os gigantes atuais — Google, Facebook, entre outros — nos seus primeiros dias. Eles não se pareciam com negócios maduros, conduzidos por gestores experientes que faziam tudo corretamente. Eram operações improvisadas, cometendo inúmeros erros, lideradas por pessoas improváveis, mas que possuíam uma semente irresistível de potencial.
O Facebook era um projeto rudimentar, quase um brinquedo, e mesmo assim espalhou-se como fogo. O Google era apenas mais um motor de busca entre dezenas, mas era tão melhor que os outros.
Muitos pitches assemelham-se a “planos de negócio”: um panorama superficial de todos os aspetos da empresa. Esse formato não consegue equilibrar profundidade e abrangência, tornando-se prolixo e raso. O tempo de atenção do avaliador é limitado — concentre-o no que faz de excecional.
Entenda que, embora o objetivo final de uma empresa seja gerar lucro, os investidores sabem que estão a olhar para “bolotas”, não árvores. Não é necessário provar rentabilidade neste momento, e insistir em mostrar planos detalhados para atingir lucros cedo revela desconhecimento do que realmente procuram. O que você está a vender é crescimento, crescimento e mais crescimento. Menos da metade das empresas aceitas pela YC em um lote recente tinha receita, muito menos lucro, no momento da candidatura.
Saber discutir a economia do seu negócio é ótimo, especialmente se os números forem atrativos. Mas os dados mais convincentes são aqueles que mostram potencial de expansão. Se conseguir calcular as suas métricas unitárias em um negócio de pedidos de comida, por exemplo, e demonstrar que cada pedido é lucrativo, mostre essa conta. Se conseguir estimar o custo de aquisição de clientes num determinado canal e provar que ele pode ser ampliado, melhor ainda.
Por outro lado, se a sua receita mensal superar os gastos em dois mil dólares, isso não é especialmente interessante. Da mesma forma, planos de reduzir algumas centenas de dólares ao reestruturar código ou trocar de hospedagem também não são relevantes. Ninguém se torna o Google cortando custos.
Uma boa apresentação precisa de ter um fluxo narrativo claro: como será o futuro e por que motivo, de que forma o tornaremos possível e por que somos a equipa certa, com provas concretas, para isso. Deve contar uma história e não apenas despejar factos soltos.
Destaque provas de sucesso
Existem três desafios em relação às métricas: saber o que acompanhar, de facto medir e garantir que os números são excelentes considerando o tempo de operação.
Deve conhecer os indicadores comuns da sua área ou modelo de negócio. A Andreessen Horowitz publicou extensos materiais sobre métricas de startups. Também pode consultar amigos ou colegas mais experientes. Não é preciso reinventar a roda; a sua área já possui referências avaliadas rapidamente por todos.
Se já lançou um produto, deve ter ferramentas de análise integradas para compreender detalhadamente o uso. Além de acelerar melhorias, isso demonstra domínio sobre o comportamento do utilizador, aumentando a sua credibilidade perante investidores.
Considere o seguinte exemplo: “Sessenta por cento dos nossos utilizadores convidam colegas imediatamente, pois a colaboração em equipa é o principal valor que oferecemos — é por isso que migraram do Excel para nós.”
Cite métricas corretamente, especialmente receitas. Não confunda volume bruto de transações (GMV) com faturamento: se intermedeia uma venda e cobra uma tarifa, o total é GMV, mas apenas a sua parte é receita. Não conte pagamentos únicos de serviços longos como receita de um mês específico. Um contrato anual de software, por exemplo, é reconhecido proporcionalmente ao longo do período, e não integralmente no mês da cobrança. Manipular dados de receita indica má fé ou incompetência.
É possível que a sua empresa ainda esteja em um estágio tão inicial que nem sequer tenha uma infraestrutura adequada para recolher e reportar métricas. Isso é comum, mas, mesmo assim, deve demonstrar que entende quais são as métricas relevantes, transmitindo que tomará decisões futuras baseadas em dados concretos.
Se já tiver “tração”, destaque-a. Acostume-se com esse termo; ele é uma expressão técnica um tanto vaga, mas será mencionado repetidamente nos próximos anos. A melhor definição de tração é “prova quantitativa de que há encaixe entre produto e mercado”. As definições variam porque as empresas variam — tanto a Apple quanto a Berkshire Hathaway valem bilhões de dólares, mas basta olhar os seus sites para perceber que valorizam coisas muito diferentes.
As startups frequentemente nos perguntam quais metas numéricas os avaliadores esperam. É difícil generalizar, pois essas metas não são fixas. O que os avaliadores realmente querem é evidência de progresso significativo em relação ao estágio atual e sinais de que esse crescimento poderá acelerar no futuro.
Não é necessário que todas as suas métricas sejam impressionantes, mas deve haver alguma evidência concreta de que algo realmente está a funcionar. No caso do Snapchat, por exemplo, os utilizadores abriam o aplicativo, em média, sete vezes por dia — enquanto a maioria dos aplicativos mal passa no “teste da escova de dentes”, isto é, o uso duas vezes ao dia.
O avaliador lerá literalmente milhares de dados hoje — um pitch médio contém mais de dez indicadores. Ninguém consegue memorizar tantos números aleatórios, então eles acabam sendo mentalmente classificados como “zero”, “não zero” e “impressionante”. O que é considerado impressionante varia, mas, como as pessoas gostam de referências numéricas, aqui estão estimativas aproximadas do ponto em que startups muito iniciais passam de “boas; lançaram um produto” para “excelentes; algo está realmente a funcionar na aquisição de clientes”.
Para SaaS B2B de baixo contacto, como o Basecamp: receita mensal recorrente acima de 10.000 dólares; mais de 100 contas ativas e pagantes.
Para SaaS B2B de alto contacto, como o Salesforce: pelo menos um projeto-piloto de um produto de software (não consultoria) no valor de 50.000 dólares ou mais em andamento; alguma evidência de pipeline de vendas (como uma ou duas cartas de intenção assinadas, etc.).
Para aplicativos móveis: centenas de milhares de utilizadores gratuitos ou milhares de utilizadores pagantes, de preferência com uma taxa de aquisição crescente ao longo de várias semanas.
Para aplicativos móveis: centenas de milhares de utilizadores gratuitos ou milhares de utilizadores pagantes, de preferência com uma taxa de aquisição crescente ao longo de várias semanas.
Quanto mais tempo a sua empresa existir, mais altas serão as expectativas. “Temos 20 mil utilizadores ativos” soa muito mais impressionante quando a empresa foi lançada na semana passada do que quando já existe há três anos e recebeu investimento-anjo. Isso sugere uma forma legítima de apresentar o seu projeto sob a melhor luz possível: se vem pensando nele há algum tempo, mas só recentemente começou a dedicar-se integralmente, pivotar ou levá-lo a sério, considere marcar o “início” da startup a partir desse ponto mais recente, e não desde as primeiras ideias no chuveiro.
Essas metas podem parecer elevadas. E são. Pelo menos algumas empresas concorrentes as atingem. Se ainda não está nesse nível, precisará compensar com um esforço extra nas partes qualitativas da sua candidatura, demonstrando que tem as competências, a determinação e a oportunidade para alcançar rapidamente esses números e crescer de forma explosiva a partir deles.
Candidatámo-nos à YC quando a empresa ainda era muito nova. Tivemos a ideia cerca de um mês antes do prazo final, mas trabalhámos sem parar para avançar o máximo possível nesse curto espaço — conversando com clientes e construindo o produto. O mais importante é demonstrar que tem uma ideia interessante e que é a pessoa certa para transformá-la em empresa.
Apresente um protótipo convincente
Inclua um protótipo sempre que possível. Ele demonstra capacidade de entregar software funcional. Menos empreendedores de tecnologia em estágio inicial do que se imagina conseguem, de fato, criar software que funcione.
Você terá cerca de dois minutos para impressionar. Talvez consiga cinco ou dez, caso o seu pitch escrito sugira que a sua empresa é especialmente interessante. Esse tempo, contudo, não é suficiente para avaliar um produto de software completo.
Os primeiros minutos de interação com o seu produto devem encantar o avaliador.
Nunca ninguém escreveu num relatório: “Uau, a tela de login deles é espetacular. Quero investir por causa dela.” Em vez disso, envie um link que leve diretamente a uma sessão autenticada com uma conta pré-preenchida e dados fictícios.
Essa não é uma sessão de treino. Não precisa passar pelo fluxo de primeira utilização nem explicar todas as funcionalidades. Deve, ao contrário, mostrar imediatamente a interação ou o resultado mais impressionante da sua aplicação. Em muitos casos, isso significa apresentar o estado final desejado e permitir que o utilizador explore o caminho inverso. Por exemplo, se estiver a apresentar um software de marketing por e-mail, comece exibindo um e-mail pronto ou quase finalizado e convide o avaliador a editá-lo ou enviá-lo.
Simule interações sempre que necessário. Se houver uma etapa assíncrona ou dependente de outra pessoa no uso real, apresente uma resposta imediata — pode inclusive esclarecer que se trata de uma simulação.
Garanta um nível de design e acabamento condizente com o tipo de produto que está a propor. Muitos aceleradores priorizam fundadores com “sensibilidade de produto”, que combina gosto estético, atenção à experiência do utilizador e conhecimento sobre as melhores práticas no mercado. Demonstre isso, especialmente se estiver num setor em que essa sensibilidade é determinante para o sucesso, como o de aplicativos móveis voltados ao consumidor.
Algumas empresas não conseguem, de forma razoável, apresentar um protótipo funcional — a Stripe Atlas já recebeu propostas que variam desde dispositivos médicos até sistemas de saneamento. Se tiver um produto físico, apresente vídeos ou fotografias. Se estiver ainda cedo demais para ter software funcional, maquetes já ajudam a demonstrar boa noção de design e visão de produto.
Não pense em começar com uma demonstração. Mesmo que o seu produto seja apelativo, é raro apresentar a investidores que sejam também os primeiros utilizadores do que oferece. Por isso, a demo nem sempre é o ponto mais forte da sua proposta. Existem exceções, especialmente em produtos de consumo.
Durante a fase de entrevista, não deve depender apenas de uma demonstração, mas é fundamental ter uma pronta para mostrar em 20 segundos. Os parceiros podem ter dificuldade em visualizar o que está a tentar descrever. No nosso caso, eles não perceberam nada de especial num sistema de reservas: “Então é uma cópia do OpenTable?” Mostrar o nosso produto salvou a entrevista.
Divirta-se, mas com equilíbrio
Muitos pitches transmitem humor, otimismo e entusiasmo pela vida. Isso é algo positivo, desde que lhe seja natural; não se sinta obrigado a escrever de forma rígida só para soar mais profissional. Se não for naturalmente eloquente, pode trabalhar o seu estilo narrativo depois — por agora, escreva os factos como os explicaria a um amigo inteligente.
Mas é possível exagerar? Sim. Embora muitos investidores apreciem uma certa irreverência bem-humorada em relação a regras sem sentido, lembre-se de que startups são locais de trabalho e os seus investidores estão sujeitos a escrutínio público. Evite histórias que revelem juízos de valor desastrosos — especialmente se as contar esperando que o leitor o aplauda por isso.
Tomar riscos é encorajado em startups; tomar riscos tolos, não. Entrar no escritório de uma pessoa importante sem marcar hora é arriscado, mas demonstra ambição e capacidade de vender. Descrever crimes cometidos, por outro lado, revela falta de discernimento.
Busque uma introdução se ela for de qualidade
O Vale do Silício possui uma cultura particular em torno das introduções pessoais (“intros”). Como explica Marc Andreessen aqui:
Conseguir uma introdução por meio de alguém conhecido por um investidor de capital de risco é um teste básico de competências de networking. A capacidade de chegar até um investidor é a mesma necessária para chegar a um cliente, a um fornecedor, a um parceiro de distribuição, à imprensa ou a uma empresa de recrutamento executivo.
Se tiver acesso a uma introdução de qualidade, peça-a. Uma introdução de qualidade precisa reunir dois elementos: vir de alguém credível perante o decisor e conter provas específicas de que você se destaca acima da média do mercado em algum aspeto.
Um exemplo de introdução de qualidade seria uma recomendação vinda de alguém que o investidor já tenha financiado.
Trabalhei com o ENGENHEIRO numa empresa anterior. É uma das pessoas mais eficazes que já conheci. O nosso CTO calculou que migrar para implantação contínua exigiria seis meses de trabalho de uma equipa; ele sozinho entregou tudo em duas semanas.
Qualquer introdução vinda de alguém sem credibilidade perante o decisor é de baixa qualidade, independentemente do conteúdo. E qualquer introdução que não traga provas específicas de competência acima da média ou uma recomendação pessoal sólida também é de baixa qualidade, mesmo que venha de uma pessoa conhecida.
Uma introdução fraca é, no máximo, neutra; no pior dos casos, é negativa. Não desperdice tempo buscando apresentações de baixo valor apenas para ter uma introdução.
As pessoas inseridas na cultura de apresentações do Vale do Silício são extremamente cautelosas com isso, pois tais conexões têm custo social real. Uma introdução não é apenas um e-mail; quando resulta em sucesso, fortalece o vínculo entre quem apresentou e as partes conectadas. Se alguém cria o hábito de fazer apresentações que não levam a bons resultados, perde a capacidade de promover conexões relevantes no futuro.
Não é preciso ter uma introdução para se candidatar à YC. Isso é parte do sucesso deles: conseguiram selecionar talentos de todo o mundo que não tinham acesso direto a investidores do Vale do Silício. Aproximadamente metade das empresas de uma turma recente da YC não tinha ligação social prévia com o programa. Ainda assim, se tiver acesso a uma boa introdução, use-a — ela pode ter valor.
Continue, aconteça o que acontecer
Muitas empresas que mais tarde alcançam sucesso considerável são recusadas por investidores, às vezes em várias ocasiões. Isso não é necessariamente um reflexo negativo sobre a empresa ou sobre os fundadores — a YC explica que as limitações no número de startups que podem ser aceitas por turma fazem com que, para aquelas que estão próximas do limiar de aprovação, o motivo da rejeição provavelmente esteja em outra candidatura que acabou sendo apenas ligeiramente mais forte para ser incluída na seleção.
Se o seu pitch não for aprovado desta vez, tudo bem. Continue executando o seu plano. Haverá outras oportunidades para apresentar a investidores, assim como sempre haverá novos clientes e colaboradores a conquistar. É possível até conseguir investimento futuro do mesmo investidor. Metade das empresas de uma turma recente da YC tinha pelo menos um fundador que já havia sido recusado antes.
Não desista. Este não será o momento mais difícil da trajetória da sua empresa. Levante-se, melhore a si mesmo, aperfeiçoe a sua empresa e fortaleça o seu pitch para a próxima tentativa.
Se for aceito num acelerador ou conseguir investimento: parabéns! Mas ainda não venceu. Tire uma noite para celebrar e depois volte ao trabalho. O verdadeiro prémio do sucesso é que ele desbloqueia desafios maiores e mais exigentes.
Independentemente de estar apenas a começar ou pronto para avançar a desafios mais difíceis, estamos aqui para ajudar. A Stripe Atlas tem prazer em orientar as empresas com conselhos personalizados sobre apresentações. Se for membro da Stripe Atlas, teremos satisfação em rever consigo a sua candidatura à YC.
Este guia não tem a intenção de fornecer aconselhamento jurídico ou fiscal, recomendações, mediação ou consultoria de qualquer natureza. A leitura e utilização deste material não criam uma relação advogado-cliente com a Stripe, a Orrick ou a PwC. O conteúdo expressa apenas as ideias do autor e não é necessariamente aprovado, nem reflete as opiniões da Orrick. A Orrick não garante a precisão, completude, adequação ou atualidade das informações apresentadas. Recomenda-se que procure um advogado ou contabilista competente, habilitado a atuar na sua jurisdição, para obter aconselhamento sobre o seu caso específico.