En qué consiste el modelo de negocio del SaaS

El software como servicio (SaaS) es un modelo de facturación y distribución de software muy superior al modelo tradicional de venta de licencias, tanto que acaba por reestructurar las empresas en torno al propio modelo. Esta necesidad de reestructuración ha llevado a que las empresas de SaaS tengan que contar con un conjunto de prácticas y metodologías muy específicas y distintas de los modelos tradicionales. Lamentablemente, muchos emprendedores descubren este conjunto de prácticas de forma poco agradable: repitiendo, una y otra vez, los mismos errores que otros han cometido antes, en lugar de invertir su reserva de desaciertos en cometer nuevos (y mejores) errores.

Como no queremos que te incluyas en ese grupo, vamos a acompañarte en un rápido recorrido por el estado actual de las empresas de SaaS. Entenderás mejor el modelo de negocio de las empresas de SaaS, podrás decidir con mayor fundamento y antelación si es mejor vender tu producto siguiendo un modelo de menor o mayor grado de interacción y, si ya diriges una empresa de SaaS, podrás evaluar su fortaleza y empezar a mejorarla.

Si estás emprendiendo en proyectos de software (y no vendes aplicaciones para móviles, que tienen un modelo de facturación propio impuesto por las tiendas de aplicaciones de cada plataforma), deberás entender al detalle el funcionamiento de las empresas de SaaS. Esto te permitirá tomar mejores decisiones para tu producto y tu empresa, detectar futuras amenazas meses (o incluso años) antes de que resulten evidentes y mejorar la comunicación con los inversores.

¿Por qué el SaaS se está expandiendo por todo el mundo?

A los clientes les encanta el SaaS porque funciona bien. Por lo general, no hay que instalar nada para acceder al producto. Los fallos en el hardware y los errores operativos, extraordinariamente comunes en los ordenadores que no cuentan con el mantenimiento de profesionales, dejan así de resultar en una pérdida de datos importante. Las empresas de SaaS logran unas tasas de disponibilidad (por ejemplo, el porcentaje de tiempo durante el que se puede acceder al software y este funciona bien) considerablemente superiores a las cifras que puede alcanzar casi cualquier departamento informático o de cualquier persona que se dedique a ello.

Además, en general, el SaaS parece más barato que el software comercializado con otros modelos de facturación, algo que resulta interesante para, por ejemplo, aquellos usuarios que siguen dudando sobre qué software deberían usar a largo plazo o los que solo necesitan utilizarlo durante un corto período de tiempo.

A los desarrolladores les encanta el SaaS, sobre todo por el modelo de distribución y no por el de facturación.

La mayor parte del SaaS se encuentra en constante desarrollo y se ejecuta en la infraestructura de la empresa. Si bien hay notables excepciones en el SaaS dirigido a grandes empresas y organizaciones, a la gran mayoría de SaaS para empresas B2C y B2B se accede a través de Internet, desde servidores que mantiene la propia empresa desarrolladora.

Históricamente, las empresas de software no podían controlar en qué entorno se ejecutaban sus programas. Eso ha sido el origen de la mayor parte de problemas durante el desarrollo y de una infinidad de casos de asistencia técnica para los clientes. El software que se debe instalar en el dispositivo del cliente sufre a causa de las diferentes configuraciones de los sistemas, las interacciones con los demás programas instalados y los posibles errores que haya cometido el propio usuario. Esto es algo que se debe tener en cuenta tanto durante el desarrollo como al abordar un caso de atención al cliente. Para las empresas que comercializan su software usando ambos modelos (con instalación local o como SaaS) es habitual que la cantidad de solicitudes de soporte técnico de los clientes que han instalado el programa en su dispositivo sea diez veces mayor a la de los que usan la versión de SaaS.

A las empresas y a los inversores les encanta el SaaS porque la rentabilidad es muy atractiva si se compara con la venta de licencias de software. Los ingresos que se obtienen del SaaS suelen ser recurrentes y predecibles. Por ello, los flujos de caja de las empresas de SaaS son muy previsibles, lo que les permite tenerlos en cuenta a la hora de planificar e intercambiar (gracias a los inversores) los flujos de caja futuros por liquidez en el presente para financiar bien el crecimiento actual. Esto ha logrado que algunas empresas de SaaS se acabasen convirtiendo en las empresas de software con el crecimiento más rápido de la historia.

Modelos de ventas para SaaS

En términos generales, existen dos formas de vender SaaS. El modelo de ventas influye en casi todos los aspectos de la empresa de SaaS e incluso en el propio producto. Su importancia es tan profunda que sorprende a los emprendedores noveles. Uno de los errores más típicos de las empresas de SaaS, y que se puede tardar años en corregir, es que el modelo de ventas elegido y el producto (o el mercado al que está dirigido) no estén alineados.

Pronto entenderás por qué el modelo de ventas del SaaS dice mucho más sobre un producto (y la propia empresa) que cualquier otro de sus atributos: si es una empresa que vende a clientes (B2C) o a empresas (B2B), si es autosuficiente o depende del capital de riesgo, o bajo qué pila tecnológica se ha desarrollado su producto.

Ventas de SaaS con menor grado de interacción

Algunos productos se venden solos.

El SaaS de bajo contacto está diseñado para que la mayoría de los clientes lo compren sin necesidad de una atención individualizada por parte de otra persona. Los principales canales de ventas son el sitio web del software, el marketing por correo electrónico y, muchas veces, una prueba gratuita del producto optimizada al detalle para lograr un nivel de fricción bajísimo cuando el usuario empiece a usar el SaaS, lo integre y pase a utilizarlo de forma continuada.

Aunque los productos con menor grado de interacción se apoyan a veces en un equipo de ventas, este suele estar estructurado como un equipo de «satisfacción del cliente», más centrado en garantizar que los usuarios de las pruebas gratuitas se integren satisfactoriamente y acaben convirtiéndose en usuarios de pago al terminar el período de prueba que en convencer a la gente para que compre el software.

El foco del soporte al cliente de los productos con menor grado de interacción suele ponerse en maximizar el impacto de cada una de las acciones: en primer lugar, se optimiza el producto para evitar incidentes que requieran la asistencia de otra persona; después, se crean recursos de ayuda que puedan solucionar incidencias a una gran cantidad de clientes y, solo como último recurso, se recurre a la asistencia por parte de un miembro del equipo. Dicho esto, una gran parte de las empresas de SaaS con menor grado de interacción cuenta con unos equipos de soporte al cliente excelentes. La rentabilidad del SaaS depende de la satisfacción a largo plazo de los clientes, por lo que incluso una empresa que espere un solo caso de soporte (entendiendo por «caso» cada una de las interacciones individuales y medibles con un cliente) por cada 20 clientes al mes podría acabar invirtiendo cantidades elevadas en su equipo de soporte al cliente.

En general, el SaaS con menor grado de interacción se vende en suscripciones mensuales con precios que rondan los 10 $ en el caso de aplicaciones B2C y que oscilan entre 20 y 500 $ en el de B2B. Esto se corresponde con un valor de contrato medio (ACV, por sus siglas en inglés) de entre 100 y 5.000 $, aproximadamente. Las empresas de SaaS con menor grado de interacción no suelen usar el ACV con frecuencia, sino que, en su lugar, tienden a definirse por sus tarifas mensuales. Sin embargo, conocer su valor será importante a la hora de compararlas con las empresas de SaaS con mayor grado de interacción.

Si le preguntásemos a un emprendedor en SaaS con menor grado de interacción cuál es su métrica más importante, seguro que nos diría que son los ingresos recurrentes mensuales (MRR, por sus siglas en inglés).

Basecamp es el ejemplo paradigmático de una empresa de SaaS con menor grado de interacción. Atlassian (que ha creado Jira, Trello, Confluence y muchos otros productos) es, entre las empresas que cotizan en bolsa, la que ha encontrado un mayor éxito utilizando este modelo.

Ventas de SaaS con mayor grado de interacción

Algunos clientes necesitan ayuda para decidir si van a implementar ciertos productos y que les expliquen cómo van a hacerlo.

El SaaS con mayor grado de interacción está diseñado en torno a un proceso con un gran componente de interacción humana que se encarga de convencer a las empresas de adquirir el software, implementarlo de manera satisfactoria y lograr que sigan usándolo.

El equipo de ventas suele ser el centro neurálgico de la organización, y es habitual encontrarlo dividido en varias funciones especializadas: los representantes de ventas se encargan de buscar clientes potenciales para el software; los ejecutivos de cuentas son los responsables del proceso de venta para clientes específicos, y los gerentes de cuentas son los responsables de la satisfacción de los clientes y el rendimiento continuado de una cartera de cuentas específica.

Resulta bastante común que el equipo de ventas reciba el apoyo del equipo de marketing, cuya tarea principal es la de generar un flujo de clientes potenciales para que el equipo de ventas pueda evaluarlos y cerrar la operación.

Aunque hay una gran cantidad de productos excelentes bajo este modelo de ventas, resulta común asumir que, entre las empresas de SaaS con mayor grado de interacción, las áreas de ingeniería y producto se consideran menos importantes de lo que pueden llegar a serlo los equipos de ventas.

La organización del soporte al cliente toma formas muy diversas entre las empresas de SaaS con mayor grado de interacción, aunque una de las características en común es que, en general, se espera utilizarla de forma muy intensiva. El número de casos de soporte por cuenta y por período será decenas, quizá cientos, de veces superior que el de las empresas de SaaS con menor grado de interacción.

Aunque, en principio, se pueden hacer ventas de alto contacto a consumidores —los seguros, que tradicionalmente han sido vendidos por agentes que trabajan a comisión, son un buen ejemplo de ello—, la inmensa mayoría de empresas de SaaS de alto contacto venden su producto a otras empresas (B2B). Dentro del mercado B2B, existe una amplia gama de perfiles de clientes, de valores de ACV (que antes hemos visto definido como el «valor medio por contrato» pero también se usa como acrónimo inglés de «valor anual por contrato») y de la complejidad de los acuerdos.

En los valores más bajos del espectro, el SaaS que se dirige a pequeñas y medianas empresas (pymes) en un modelo de mayor grado de interacción tiene, en general, un ACV de entre 6.000 y 15.000 $, aunque puede alcanzar cifras superiores. Si bien la definición exacta de una pyme puede variar en gran medida en función de a quién se le pregunte, desde el punto de vista operativo, podemos considerar una pyme a «cualquier empresa lo suficientemente sofisticada como para adoptar de forma satisfactoria un software que cueste 10.000 $», lo que probablemente excluya a la floristería de la esquina, pero incluya a la clínica dental formada por dos socios y sus cuatro empleados.

La gama alta suele denominarse «la empresa» y su objetivo son las empresas muy grandes o los gobiernos. Los acuerdos que tienen cabida en esta categoría empiezan en las seis cifras y su límite es casi imposible de definir.

Si le preguntásemos a un emprendedor en SaaS con mayor grado de interacción cuál es su métrica más importante, seguro que nos diría que son los ingresos anuales recurrentes (ARR, por sus siglas en inglés). Esta métrica nos indica los ingresos recurrentes de la empresa, menos los provenientes del porcentaje de clientes que se dan de baja y algunos ingresos puntuales como las tasas de instalación únicas, los servicios de consultoría y otros similares. Como la rentabilidad del SaaS resulta atractiva por su crecimiento a lo largo del tiempo, los ingresos puntuales (sobre todo aquellos con un margen de beneficio reducido) no interesan a los emprendedores ni a los inversores.

Salesforce es el ejemplo paradigmático de una empresa de SaaS con mayor grado de interacción; de hecho, fueron ellos quienes escribieron el libro que define el modelo. Hay un gran número de pequeñas empresas de SaaS con mayor grado de interacción, aunque son menos visibles que las empresas de SaaS con menor grado de interacción, sobre todo porque la visibilidad, que es una estrategia para ganar clientes en estas últimas, no siempre resulta óptima en las primeras. Por ejemplo, hay muchas pequeñas empresas de SaaS que alcanzan una facturación de seis o siete cifras anuales vendiendo servicios en un mercado vertical bien definido.

Modelos de venta híbridos

Hay empresas que logran vender un producto usando ambos modelos a la vez: el de menor y el de mayor grado de interacción. Conseguir esa combinación de modelos de venta es muy inusual entre las empresas de SaaS. El resultado más frecuente al intentar aplicar ambos modelos a la vez es que solo uno consigue coger fuerza y, debido a que estos modelos definen el resto de operaciones de la empresa, el primero en arrancar suele acabar por anular al otro.

Una forma más habitual de combinar ambos modelos consiste en adoptar ciertos elementos del otro. Por ejemplo, muchas de las empresas de SaaS con menor grado de interacción tienen equipos de satisfacción del cliente que, a grandes rasgos, son bastante similares a un equipo interno de ventas. Las empresas con mayor grado de interacción suelen coger prestadas menos estrategias del otro modelo que las que tienen un menor grado de interacción. La más común es distribuir, al más puro estilo de las empresas con menor grado de interacción, un producto que ellas no comercializan directamente, con el objetivo de contactar con clientes potenciales del producto final que sí quieren vender.

La ecuación fundamental del SaaS

El modelo del SaaS funciona mediante la financiación del software: en lugar de vender el software como un producto con precio fijo, se vende como si se tratara de un instrumento financiero, con un flujo de caja predecible.

Aunque hay formas más sofisticadas de definir el funcionamiento de una empresa de SaaS, esta versión apta para todos los públicos se limita a simplificar unos cuantos valores (como ignorar el valor tiempo del dinero) y utiliza una fórmula matemática de nivel de secundaria. Si vas a aprender una sola cosa sobre el SaaS, que sea esta ecuación: es la clave para entender el funcionamiento de una empresa de SaaS.

La idea básica es muy simple: los ingresos que se obtienen, a largo plazo, son el resultado de multiplicar el número de clientes por los ingresos vitalicios medios de cada cliente.

El número de clientes conseguidos se obtiene del producto de dos factores: la adquisición (tu eficacia a la hora de captar la atención de clientes potenciales para SaaS con menor grado de interacción o tu capacidad para identificar a esos clientes potenciales y presentarles tu producto si se trata de un SaaS con mayor grado de interacción) multiplicada por la tasa de conversión (el porcentaje de clientes potenciales que acabas convirtiendo en clientes que pagan por tu servicio).

Los ingresos medios por tiempo de vida del cliente, también conocidos como valor vitalicio (LTV), se obtienen al multiplicar cuánto paga cada uno de los clientes durante un período concreto (por ejemplo, un mes) por el número de períodos que el usuario está suscrito al servicio.

Para obtener los ingresos medios por usuario (ARPU), se calcula la media de los ingresos de las cuentas durante un período de tiempo concreto.

La tasa de abandono es el porcentaje de clientes que han dejado de pagar por los servicios en un período de tiempo determinado. Por ejemplo, si 200 clientes pagan en enero, pero solo 190 de ellos pagan también en febrero, la tasa de abandono sería del 5 %.

El valor vitalicio del cliente se puede calcular, si hacemos algunas suposiciones sencillas, como la suma de una serie geométrica infinita. El resultado final es el inverso (multiplicativo) de la tasa de abandono. Un producto que pierde el 5 % de sus clientes cada mes tiene una vida del cliente prevista de 20 meses. Si este producto le cuesta a cada cliente 30 $ al mes, los ingresos vitalicios previstos de cada nuevo cliente serán de 600 $.

Implicaciones del modelo de las empresas de SaaS

Las mejoras que se introducen en una empresa de SaaS tienen un efecto multiplicador.
Una mejora del 10 % en la adquisición de clientes (por ejemplo, mediante un mejor marketing) y una mejora del 10 % en la tasa de conversión (por ejemplo, al mejorar el producto o usar técnicas de venta más eficaces) dan como resultado una mejora del 21 % (1,1 × 1,1), no una mejora del 20 %.

Las mejoras en las empresas de SaaS se aprovechan de una manera increíble.
Como los márgenes en SaaS son tan altos, la valoración a largo plazo de una empresa de SaaS está vinculada a un múltiplo del crecimiento de sus ingresos a largo plazo. Por lo tanto, una mejora del 1 % en las tasas de conversión no representa solo un 1 % de aumento en los ingresos para el próximo mes ni en los ingresos a largo plazo. Esa mejora implica un aumento del 1 % en el valor comercial de la empresa.

El elemento más sencillo de ajustar para mejorar una empresa de SaaS es el precio.
Mejorar la adquisición y la conversión o reducir la tasa de abandono suele requerir grandes esfuerzos por parte de varios departamentos de la empresa. Para actualizar el modelo de precios, en cambio, basta con sustituir un número por otro mayor. Por supuesto, se deben tener en cuenta muchísimas variables a la hora de fijar los precios. Por eso decidimos escribir una guía sobre cómo fijar los precios de un SaaS.

Los ingresos de una empresa de SaaS tienden a estancarse.
Si se fijan la adquisición, la conversión y el abandono, en algún momento la empresa llegará a una meseta en sus ingresos. Aunque esas cifras son fácilmente previsibles: el número de clientes totales en ese punto de estancamiento es igual a la adquisición multiplicada por la conversión y dividida por la tasa de abandono.

Una empresa de SaaS que pierde su capacidad de mejorar la adquisición, la conversión o la tasa de abandono está destinada, matemáticamente, a dejar de crecer. Una empresa de SaaS que deja de crecer antes de llegar a cubrir sus costes fijos (por ejemplo, el sueldo de sus empleados) está condenada a una muerte lenta y dolorosa, aunque lo haya hecho todo bien.

Las empresas de SaaS pueden necesitar grandes inversiones de capital para crecer.
Las empresas de SaaS tienen unos grandes costes iniciales para crecer, sobre todo si se quiere conseguir un crecimiento acelerado. Los gastos en marketing y ventas representan un gran porcentaje del coste de adquisición de cada cliente y, a menudo, de los gastos totales de la empresa. Los costes de marketing y ventas atribuibles a un cliente en particular se producen al inicio de la relación con ese cliente, pero los ingresos que son necesarios para cubrir esos costes aparecerán más adelante.

Por lo tanto, una empresa de SaaS optimizada para obtener más ingresos gastará casi siempre más dinero del que ingresa de sus clientes en un período determinado. Aunque de algún lugar debe salir el dinero que necesitan para invertir: muchas empresas de SaaS optan por financiar el crecimiento mediante la venta de acciones a los inversores. Las empresas de SaaS resultan especialmente atractivas para los inversores porque el modelo es bien conocido: creas un producto, logras encontrar su espacio en el mercado, inviertes muchísimo en marketing y ventas siguiendo un guion que es replicable hasta cierto punto y, al final, le vendes tus acciones a otro (al mercado público, a otra empresa o a un inversor que busque un negocio con buen potencial de crecimiento y bajo riesgo).

Los márgenes de beneficios importan muy poco.
La mayoría de las empresas se preocupa bastante por el coste de los bienes vendidos (en inglés, COGS), que es el coste necesario para satisfacer a un cliente específico.

Si bien algunas plataformas (como AWS) tienen un COGS tangible, para las empresas de SaaS típicas, la principal fuente de ingresos es el software: algo que se puede replicar a un coste prácticamente negligible. Es frecuente que las empresas de SaaS necesiten gastar menos de un 5 o un 10 % de sus ingresos por cliente en proporcionarle el servicio a cada uno de ellos.

Esto permite que los emprendedores en SaaS puedan ignorar, casi por completo, todos los factores de su rentabilidad excepto uno: el coste de adquisición por cliente (CAC), que representa el gasto en marketing y ventas que han tenido que realizar para conseguir cada nuevo cliente. Si la empresa está creciendo deprisa, puede ignorar todo gasto que no aumente de manera proporcional con el número de clientes (es decir, costes de programación, gastos administrativos y generales, etc.), al asumir que, si continúa creciendo con un CAC razonable, sus ingresos acabarán por superar a los gastos en su contabilidad.

Las empresas de SaaS tardan en crecer.
Si bien las historias de empresas con crecimiento exponencial son muy habituales en la prensa, lo cierto es que la experiencia de las empresas de SaaS nos dice que tardan mucho tiempo en afinar el producto y la estrategia de marketing y de ventas antes de que todo empiece a rodar por sí solo. A esta situación se le ha llamado, de forma célebre, «la larga y lenta muerte del SaaS».

Las expectativas de crecimiento son muy variables en el sector del SaaS.
Las empresas de SaaS autosuficientes suelen necesitar 18 meses para alcanzar una rentabilidad que les permita ser competitivas y pagar un sueldo razonable a sus fundadores. Cuando alcanzan este punto, estas empresas autosuficientes pueden fijar como aceptables unas cifras de crecimiento bastante dispares. Aun así, una tasa de crecimiento anual de entre un 10 y un 20 % suele conllevar resultados que harán las delicias de todas las partes involucradas.

Las empresas de SaaS financiadas están diseñadas para intercambiar liquidez por crecimiento, lo que significa que se espera que tengan unas pérdidas estratosféricas durante sus primeros pasos a medida que perfeccionan el modelo. Casi ninguna empresa de SaaS ha incumplido este objetivo.

Tras perfeccionar su modelo de ingresos de SaaS, llega el momento de hacerlo crecer, lo que suele resultar en unas pérdidas aún mayores y más aceleradas. A ojos de muchos observadores del sector, puede parecer ilógico que eso sea considerado un resultado satisfactorio, pero si la empresa continúa creciendo, no existe deuda alguna que no se logre devolver. Y, si no hay crecimiento, la empresa fracasa.

Por supuesto, existe una infinidad de modelos mucho menos estresantes que una empresa de SaaS para lograr un crecimiento meteórico. Este crecimiento se asemeja al lanzamiento de un cohete en el que se queman grandes cantidades de combustible para lograr la aceleración necesaria y en el que, si algo va mal, puedes acabar volando por los aires.

La regla de oro para saber si una empresa de SaaS gestionada para alcanzar un crecimiento acelerado está cumpliendo con las expectativas es 3, 3, 2, 2, 2: comenzando desde una base específica (p. ej., más de 1 millón de dólares de ingresos periódicos anuales), la empresa tiene que triplicar los ingresos anuales durante dos años consecutivos y, luego, lograr duplicarlos durante los tres años siguientes. Una empresa de SaaS financiada con un crecimiento anual estable del 20 % durante sus primeros años de vida será considerada, muy probablemente, un fracaso a ojos de sus inversores.

Puntos de referencia que tendrás que conocer

Una de las preguntas recurrentes de los fundadores de las empresas de SaaS es: «¿Son buenas las cifras de mi empresa?».

Esta pregunta resulta sorprendentemente difícil de responder por la cantidad de diferencias que existen entre sectores, modelos de negocio, etapas de una empresa o, incluso, los propios objetivos de los fundadores. Sin embargo, los emprendedores en SaaS más expertos sí tienen algunas reglas de oro.

Puntos de referencia para los SaaS con menor grado de interacción

Tasa de conversión:

La mayoría de las soluciones de SaaS con menor grado de interacción recurre a los períodos de prueba gratuitos, junto con un proceso de registro muy sencillo en el que se requiere muy poca información o los datos de una tarjeta de crédito en la que efectuar el primer cobro si el usuario no cancela la prueba. Esa última decisión es la que marcará las pautas del período de prueba: los usuarios que se registran para disfrutar de un período de prueba con una fricción relativamente baja podrían no tomarse muy en serio la necesidad de evaluar el software y decidir más adelante si comprar o no el producto; en cambio, los usuarios que sí han proporcionado un número de tarjeta de crédito suelen haber hecho una investigación más exhaustiva y se comprometen a pagar a menos que no les satisfaga el producto.

Esto genera unas tasas de conversión extremadamente dispares:

Tasas de conversión para pruebas de SaaS con menor grado de interacción que no requieren tarjeta de crédito:

• Muy por debajo del 1 %: suele indicar que el producto no ha encontrado su espacio en el mercado.
  
• ~1 %: el valor mínimo para que el producto sea competitivo.
  
• Más del 2 %: una tasa de conversión muy buena.
  

Tasas de conversión para pruebas de SaaS con menor grado de interacción que requieren tarjeta de crédito:

• Muy por debajo del 40 %: suele indicar que el producto no ha encontrado su espacio en el mercado.
  
• 40 %: el valor mínimo para que el producto sea competitivo.
  
• 60 %: ¡muy bien!
  

Por norma general, solicitar los datos de la tarjeta de crédito al iniciar la prueba gratuita suele aumentar la cantidad de clientes de pago conseguidos (el aumento en la tasa de conversión de clientes de pago es superior a la disminución en pruebas gratuitas iniciadas). Este factor se revierte a medida que la empresa mejora su relación con los clientes y va sofisticando la activación de usuarios de pruebas gratuitas (es decir, logra que se acaben convirtiendo en clientes al garantizar que hacen un uso adecuado del software). Por lo general, lo consigue al mejorar su experiencia con el producto, enviar correos electrónicos informativos de forma periódica y contar con un equipo de satisfacción del cliente.

Tasa de conversión (para las pruebas gratuitas):

Aunque deberías medir tu tasa de conversión entre las páginas vistas únicas y las pruebas iniciadas, esa no es una métrica muy práctica a la hora de tomar medidas, y es difícil dar con buenas pautas para las expectativas que pueden surgir a partir de esta cifra.

La tasa de conversión para las pruebas gratuitas es un buen indicador de si estás logrando atraer visitas de calidad a tu página web. Aunque parezca ilógico, las empresas con mejores estrategias de marketing tienen peores tasas de conversión para las pruebas gratuitas.

Las empresas con mejores estrategias de marketing atraen más clientes potenciales, pero eso incluye también un mayor porcentaje (y una mayor cifra) de usuarios que no encajan con lo que ofrece la empresa. Por otro lado, las empresas con una estrategia de marketing más pobre acabarán siendo descubiertas, casi en exclusiva, por verdaderos expertos en sus mercados que tienden a convertirse en muy buenos clientes. Esos expertos suelen estar tan insatisfechos con el statu quo que no dejan de buscar nuevas soluciones y están dispuestos a arriesgarse a usar los servicios de una empresa desconocida si existe la posibilidad de que mejore su situación actual. El resto de los usuarios del mercado podría no estar buscando nuevas soluciones ahora mismo, podría estar satisfecho recurriendo solo a las empresas más reconocidas del sector o aquellas que aparecen en las primeras posiciones en Google, y podría no estar dispuesto a asumir los riesgos derivados de tratar con un nuevo proveedor.

Tasas de abandono de clientes:

En el SaaS con menor grado de interacción, la mayoría de los clientes tienen contratos mensuales y las tasas de abandono se calculan de forma mensual. Vender cuentas anuales es también una excelente idea: se consigue un mayor flujo de liquidez al inicio de la suscripción y las tasas de abandono de los contratos anuales suelen ser más bajas. No obstante, cuando calculamos la tasa de abandonos, solemos prorratear el valor anual para conseguir una cifra mensual.

• 2 %: un producto de SaaS del que los clientes no quieren desprenderse, que ha logrado encontrar su espacio en el mercado y ha invertido para reducir el abandono involuntario.
  
• 5 %: esta suele ser la cifra inicial de muchas empresas de SaaS.
  
• 7 %: seguramente haya varias medidas fáciles de identificar e implementar con las que reducirás esta cifra, aunque puede ser que te estés dirigiendo a un mercado especialmente complicado.
  
• Más del 10 %: el producto no ha encontrado su espacio en el mercado y eso supone un peligro real para la empresa.
  

Algunos mercados llevan intrínseca una tasa de abandono más alta que otros: dirigirse a los «prosumidores» o empresas más informales, como los autónomos, supone que nuestro mercado tiene una mayor tendencia a abandonar sus negocios, lo que tiene un impacto directo en la tasa de abandono. Las empresas más robustas tienden a desaparecer con menos frecuencia y, además, no suelen sentir la necesidad de optimizar sus finanzas hasta esos últimos 50 $.

Dado que unos precios superiores suelen servir como filtro para unos mejores clientes, el aumento de precios es incluso más eficaz de lo que cabría esperar para los emprendedores: aumentar los precios un 25 % puede llegar a reducir la tasa de abandono un 20 %, simplemente por haber cambiado el tipo de clientes que compran el producto. Este factor hace que muchas empresas de SaaS con menor grado de interacción tiendan, con el tiempo, a subir sus precios y dirigirse a un público con mayor poder adquisitivo.

Puntos de referencia para SaaS con mayor grado de interacción

Las empresas de SaaS con mayor grado de interacción suelen ser mucho más heterogéneas tanto en su forma de medir las tasas de conversión (porque la definición de «oportunidad» puede ser muy diferente de una empresa a otra) como en los valores de esas tasas de conversión (aunque las hayan definido de forma similar), debido a las grandes diferencias entre sectores, procesos de venta y muchos otros factores.

No obstante, las tasas de abandono sí suelen ser bastante similares: una tasa de abandono anual de en torno al 10 % suele ser una cifra razonable para los primeros años de vida de una empresa y una tasa de abandono del 7 % es excelente. Cabe tener en cuenta que una empresa de SaaS con mayor grado de interacción, aun siendo mediocre, suele tener una tasa de abandono inferior a la de las mejores empresas de SaaS con menor grado de interacción.

Las empresas con mayor grado de interacción suelen medir la tasa de abandono por «logotipo» (utilizan ese término para referirse a cada una de las empresas que utilizan su software, independientemente de la cantidad de usuarios que haya en la empresa o de la tarifa que estén pagando) y la pérdida de ingresos. Estas métricas son menos relevantes para las empresas de SaaS con menor grado de interacción, ya que están ligadas a su tasa de abandono.

Debido a que las empresas de SaaS con mayor grado de interacción suelen tener una estrategia de precios que les permita aumentar los ingresos por cliente mientras dure su suscripción (al venderle más cuentas de usuario a un cliente con varios empleados u ofreciéndole productos adicionales), muchas de ellas hacen el seguimiento de la pérdida de ingresos netos, que es la diferencia entre los ingresos obtenidos por un cliente en años consecutivos. Obviamente, el objetivo de toda empresa de SaaS con mayor grado de interacción es lograr que el valor de esa métrica sea negativo: el impacto de las actualizaciones, los aumentos anuales en el tamaño de los contratos y la venta cruzada a clientes existentes superan el impacto que los clientes que deciden darse de baja (o reducir su uso del software) tienen sobre los ingresos. Casi ninguna empresa de SaaS con menor grado de interacción logra que el valor de su pérdida de ingresos netos por cliente sea negativo: sus tasas de abandono son tan altas que resulta casi imposible que queden compensados por otras acciones.

Adecuación del producto al mercado

Aunque no solo por sus métricas se define un SaaS. Algo que resulta difícil de cuantificar durante los primeros años de vida de una empresa de SaaS es lo que conocemos como la adecuación del producto al mercado, un término acuñado por Marc Andreessen que podemos entender como la respuesta a la siguiente pregunta: «¿Has encontrado a esas personas que están encantadas con lo que has creado para ellas?».

Los productos que aún no han encontrado esa adecuación al mercado están llenos de ínfimas tasas de conversión y unas tasas de abandono estratosféricas. Quienes sí logran encontrar esa adecuación del producto al mercado suelen acelerar su crecimiento ostensiblemente, consiguen unas tasas de conversión mucho más altas y proporcionan una mejor experiencia a todas las personas involucradas en el proyecto.

Esta adecuación del producto al mercado resulta difícil de definir incluso para quienes ya han lanzado varios proyectos de SaaS con éxito. «Cuando la encuentres, lo sabrás; si no estás seguro de haberla encontrado, es porque aún no lo has conseguido» es en lo que todos esos emprendedores compulsivos estarán de acuerdo. Es lo que marca la diferencia entre una conversación de ventas en constante cuesta arriba o una en la que el cliente quiere quitarte tu producto de las manos.

Muchos modelos de negocio de SaaS que han encontrado la adecuación del producto al mercado no arrancaron así. Se pueden tardar varios meses, o incluso años, llenos de cambios y pruebas hasta llegar ahí. Lo mejor que podremos hacer durante esta etapa de ensayo y error es hablar con muchos más clientes de lo que nos podría llegar a parecer normal. Los emprendedores en SaaS con menor grado de interacción pueden mantener una conversación con cualquier persona que solicite una prueba gratuita. Por supuesto, intentar mantener una conversación con cada nuevo cliente es inviable económicamente para los precios que manejan los SaaS con menor grado de interacción, pero una empresa de SaaS que no ha encontrado la adecuación del producto al mercado también lo es. El propio aprendizaje del proceso justifica la inversión.

Lograr la adecuación del producto al mercado se trata, exclusivamente, de atender e implementar las peticiones de nuevas funcionalidades. También se trata de prestar atención a qué tienen en común nuestros mejores clientes y usarlo a nuestro favor. Esto puede ocasionar cambios en nuestra estrategia de marketing, nuestra comunicación e, incluso, en el diseño del producto de SaaS si con eso logramos acercarnos más a lo que necesitan nuestros mejores clientes.

¿Quiénes son los «mejores» clientes? En términos generales, serían aquellos segmentos (por sector, tamaño, o perfil de usuario, por ejemplo) entre los que encontramos tasas de conversión altas, tasas de abandono bajas y, casi siempre, un valor medio por contrato relativamente alto. El cambio más habitual que encontramos entre las empresas de SaaS con menor grado de interacción se produce entre su lanzamiento, con un producto dirigido a un público muy amplio, y su futura especialización en tan solo uno o dos grupos de usuarios mucho más sofisticados en los que la empresa centrará todos sus esfuerzos.

Stripe Atlas va a publicar más guías sobre cómo lograr la adecuación del producto al mercado, constituir una empresa, entrevistar a los usuarios y optimizar todas las facetas de tu negocio en línea. Si quieres saber más sobre ellas, danos tu dirección de correo electrónico. Si tienes alguna sugerencia sobre otras guías útiles para tu negocio en línea, escríbenos a atlas@stripe.com.