Wir von Stripe denken viel über Skalierung nach. Da wir unsere Produkte so skaliert haben, dass wir jährlich Milliarden von Dollar für Millionen von Unternehmen verarbeiten können, mussten wir auch unser Engineering-Team skalieren. Für schnell wachsende Unternehmen ist die Versuchung groß, ihr Engineering-Team so schnell wie möglich aufzubauen. Schnelles Wachstum birgt jedoch Risiken, z. B. die Entstehung von Silos, die Verringerung der Auswirkungen auf Nutzer/innen pro Ingenieur/in im Laufe der Zeit und die Einschränkung der Möglichkeit, Ihre Arbeitsweise schnell zu verändern, um auf sich ändernde Nutzerbedürfnisse zu reagieren.

Wir haben uns bewusst dafür entschieden, Ingenieurinnen und Ingenieure langsamer einzustellen als unsere Nutzerbasis zu erweitern, und verfolgen stattdessen einen iterativen Ansatz bei der Zusammenstellung und Entwicklung unseres Teams. Wir waren in der Lage, die Teams klein zu halten, mehr in jede einzelne Person zu investieren und unsere Arbeitsweise flexibel zu verändern, wenn sich die Bedürfnisse änderten. Da das, was für 50 Ingenieurinnen und Ingenieure funktioniert, möglicherweise nicht für 10 oder 1.000 funktioniert, haben wir eine Kultur des Feedbacks und des iterativen Denkens aufgebaut, die es uns ermöglicht, im Zuge unseres Wachstums kontinuierlich Änderungen vorzunehmen.

In diesem Leitfaden erfahren Sie einige der Dinge, die wir auf diesem Weg gelernt haben.

Recruiting und Einstellung

Entwickeln Sie Ihren Prozess kontinuierlich weiter

Der Recruiting-Prozess und der Einstellungsbedarf unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen. Als ich zu Stripe kam, hatten wir nur einen eigenen technischen Personalvermittler, der für Dutzende von Empfehlungen und neuen Bewerberinnen und Bewerbern zuständig war. Seitdem haben wir fast jeden Teil des Recruiting-Prozesses verbessert, Dinge hinzugefügt oder ersetzt und die Größe unseres Engineering-Teams fast vervierfacht. Ich habe festgestellt, dass unsere Prozesse etwa sechs bis neun Monate lang gut laufen, bevor wir sie aktualisieren müssen. Um sicher experimentieren und Ihren Recruiting-Prozess weiterentwickeln zu können, müssen Sie Folgendes beachten:

• Definieren Sie einen Recruiting-Plan, um den organisatorischen Anforderungen gerecht zu werden.
  
• Gestalten Sie Ihren Recruiting-Prozess einheitlicher, um Effizienz und Fairness zu gewährleisten.
  
• Verlieren Sie nie das Kandidatenerlebnis aus den Augen: Unabhängig vom Ergebnis sollten Sie einen positiven Eindruck von Ihrem Unternehmen und Team hinterlassen.
  
• Überprüfen Sie Ihren Recruiting-Prozess regelmäßig, um Fortschritte zu messen und bei Bedarf Änderungen vorzunehmen.
  

Entwickeln Sie eine einheitliche Recruiting-Plattform

Ein einheitliches Recruiting steigert die Effizienz, beugt Verzerrungen vor und legt die Messlatte für die Einstellung höher. Es ist wichtig, den Prozess, den Sie zur Identifizierung, Bewertung und Einstellung von Kandidatinnen und Kandidaten verwenden, klar zu definieren. Je mehr Sie auf Einheitlichkeit achten, desto mehr können Sie sich auf vorhersehbare Ergebnisse verlassen, Daten nutzen, um zu verstehen, was gut funktioniert, und die Dinge ändern, die nicht funktionieren. Gemeinsam mit unserem Recruiting-Team führen wir regelmäßig Schulungen für neue Personalverantwortliche durch. Eine klare Dokumentation hilft dabei, neue Manager zu schulen und Best Practices auszutauschen, selbst für kleine Details, z. B. wann Kandidatinnen und Kandidaten E-Mails gesendet werden sollen und wie schriftliche Angebote übermittelt werden. Alle Personalchefs, Personalvermittler/innen und Gesprächsführer/innen für Vorstellungsgespräche wissen, wofür sie in der Pipeline des Recruiting-Prozesses verantwortlich sind.

Schulungen sind für alle Erfahrungsstufen wertvoll. Selbst neue Manager, die Recruiting-Initiativen bei anderen Unternehmen geleitet haben, bestätigen, wie nützlich es ist, genau zu erfahren, wie Stripe bei der Einstellung von Mitarbeitenden vorgeht. Dabei geht es sowohl um Einheitlichkeit als auch darum, dass sich das eigene Team selbstbewusst und effektiv fühlt.

Die Gestaltung unserer Vorstellungsgespräche basiert auf Studien der Branche und unseren eigenen Best Practices. Unsere Fragen zielen darauf ab, zu verstehen, wie Menschen an reale Probleme herangehen, anstatt ausgefallene Fähigkeiten zu testen, die möglicherweise an einem Whiteboard demonstriert werden können. Während des Bug Squash Engineering-Vorstellungsgesprächs sitzen Kandidatinnen und Kandidaten sowie Gesprächsführer/innen Seite an Seite, um einen echten historischen Fehler in einem Open-Source-Projekt zu lösen, und arbeiten dabei in der Programmiersprache der Wahl des Kandidaten/der Kandidatin. Für technische Leiter/innen nutzen wir Team-Rollenspiele, um die Bearbeitung von Problemen während eines Einzelgesprächs mit einem Teamkollegen/einer Teamkollegin zu simulieren.

Wir standardisieren Fragen mithilfe schriftlicher Rubriken, die genau definieren, wie jedes Vorstellungsgespräch durchgeführt werden soll, bewerten diese Fragen einheitlich und vergleichen die Ergebnisse der Kandidatinnen und Kandidaten. Eine gute Rubrik umreißt die Ziele des Vorstellungsgesprächs und bietet klare Kriterien zur Bewertung der Leistung des Kandidaten/der Kandidatin. Vor einem Vorstellungsgespräch lesen die Gesprächsführer/innen die Rubrik, um zu verstehen, welche Fähigkeiten zu bewerten sind. Für jede Fähigkeit geben wir Beispiele dafür an, wie Kandidatinnen und Kandidaten mit unterschiedlichen Kompetenzstufen reagieren könnten. Wir integrieren Rubriken auch direkt in unser Tracking-System für Bewerber/innen, damit Gesprächsführer/innen sie durchgehend referenzieren können, wenn sie Feedback geben.

Hier ist ein Beispiel für eine Rubrik, die wir verwenden, um zu bewerten, wie effektiv ein Kandidat/eine Kandidatin kommunizieren kann:

Neben der Erstellung klarer Rubriken begannen wir mit Schulungen zu unbewusster Voreingenommenheit, um Konsistenz und Objektivität zu wahren. Wir haben unsere standardisierten Fragen auch in den neuen Prozess Candidate Review integriert, den wir nutzen, um Gesprächsführern/Gesprächsführerinnen und Personalverantwortlichen nach Abschluss der Vorstellungsgespräche Feedback zu geben.

Die Kandidatenbeurteilung ist ein wiederkehrendes Meeting mit einer Reihe erfahrener Prüfer/innen, das der Untersuchung aller Ergebnisse der Vorstellungsgespräche dient. In jeder Sitzung lesen Prüfer/innen die Ergebnisse, geben einzelnen Gesprächsführerinnen und Gesprächsführern Feedback und zeigen auf, wie wir den gesamten Prozess verbessern können. Die Prüfer/innen hinterfragen keine Entscheidungen, sondern stellen sicher, dass alle ausreichend detailliertes Feedback hinterlassen und Entscheidungen nur auf der Grundlage von Informationen treffen, die uns wirklich vorliegen.

Die Kandidatenbeurteilung fing klein an und ich nahm sechs Monate lang persönlich an jeder Sitzung teil, um neue Prüfer/innen zu schulen, Feedback zu lesen und aus Beobachtungen aus erster Hand zu lernen. Es war erstaunlich zu sehen, was wir in kurzer Zeit bewirken konnten. Die Ingenieurinnen und Ingenieure wussten es zu schätzen, dass jemand ihre Notizen persönlich las, und wir konnten bald beobachten, wie sich die Qualität und Einheitlichkeit des Feedbacks verbesserte – sowohl in Bezug auf den Detaillierungsgrad als auch auf die Beachtung der Rubriken. Entscheidend war, dass wir dadurch mehrere Verbesserungen an den Vorstellungsgesprächen selbst vornehmen konnten.

Definieren Sie klare Einstellungsziele und effektive Prozesse

Klare Ziele ermöglichen es Ihnen, den Erfolg zu messen und bei Bedarf die richtigen Änderungen an Ihrem Prozess vorzunehmen. Wenn Sie sich in erster Linie auf einen passiven Trichter aus eingehenden Bewerberinnen und Bewerbern und Empfehlungen verlassen, kann es passieren, dass Sie letztlich diejenigen einstellen, die gerade durch die Tür kommen, anstatt diejenigen, die Sie gerade wirklich brauchen.

Nach der Einführung von Stripe haben wir jahrelang hauptsächlich generalistische Ingenieurinnen und Ingenieure eingestellt, die effizient über den gesamten Stack hinweg arbeiten konnten. Als wir begannen, uns mit spezielleren Problemen zu befassen, wie z. B. der Skalierung unserer sicheren Infrastruktur zur Speicherung von Anmeldeinformationen und dem Aufbau internationaler mobiler Zahlungsabläufe, mussten wir unseren Ansatz ändern, um die Spezialistinnen und Spezialisten zu finden, die wir damals brauchten. Als Personalverantwortlicher für Frontend-Spezialistinnen und -Spezialisten traf ich häufig Kandidatinnen und Kandidaten, die mir sagten: „Stripe braucht keine Frontend-Ingenieurinnen und -Ingenieure. Es ist ein API-Unternehmen.“

In einem Vorstellungsgespräch erklärte ich, wie wir an Problemen arbeiten, die über die API-Entwicklung hinausgehen, aber offensichtlich stieß dies auf wenig Interesse bei den Kandidatinnen und Kandidaten. Anscheinend konnten sie sich einfach nicht vorstellen, woran sie arbeiten würden, wenn sie die Stelle annähmen. Ich schnappte mir meinen Laptop und verbrachte 30 Minuten damit, ihnen Live-Demos unserer Web- und Mobil-Dashboards zu zeigen. Mein Pitch hat funktioniert: Sie fingen sofort an, Fragen zu stellen und Produktvorschläge zu machen. Kurz darauf erschienen sie zu einem weiteren Vorstellungsgespräch und traten dem Unternehmen bei. Diese Erfahrung hat uns dazu inspiriert, ein neues Kandidatenerlebnis für Frontend-Ingenieurinnen und -Ingenieure zu entwickeln, die keine Improvisation erfordert. Heute haben wir viele Frontend-Ingenieurinnen und -Ingenieure bei Stripe. Einige sind direkt in Produktteams eingebunden, andere entwickeln gemeinsam genutzte Komponenten und Infrastrukturen, die es jedem ermöglichen, schnell und einfach besseren Frontend-Code zu schreiben. Wenn Sie in verschiedene Produktbereiche expandieren, ist es wichtig, die gleiche Struktur zu verwenden, die Sie ursprünglich für Generalistinnen und Generalisten entwickelt haben, und sie auf spezialisiertere Rollen zuzuschneiden.

Wir begannen mit einer kleinen Anzahl von Rollen (Infrastruktur, Frontend-Engineering), um zu verstehen, wie wir unsere Recruiting-Abläufe nach und nach umrüsten können. Jetzt stellen wir in vielen verschiedenen Pipelines ein, die vonAndroid über maschinelles Lernen bis hin zur Sicherheit reichen. Diese Änderungen haben unsere Angebotsannahmequoten stetig erhöht und wir verfügen jetzt in jeder Pipeline über Spezialistinnen und Spezialisten. Jedes Detail wirkt sich auf jeden Teil des Recruiting-Prozesses aus. Dies gilt u. a. für Folgendes:

• Veröffentlichung verschiedener Stellenbeschreibungen
  
• Entscheidung, welche Personalvermittler/innen für welche Rollen eingesetzt werden
  
• Erstellung von speziellen Fragen für Vorstellungsgespräche, Rubriken und Leitfäden zur Vorbereitung für Kandidatinnen und Kandidaten für jede Rolle
  

Als wir Elements, unser UI-Toolkit für Zahlungsabläufe, eingeführt haben, profitierte das Elements-Team von der kollektiven Erfahrung von Spezialistinnen und Spezialisten aus den Bereichen Sicherheit, Frontend-Engineering und Nutzererfahrung, um eine umfangreiche Liste von Herausforderungen zu bewältigen: sichere Isolierung von Kartenangaben mit iFrames, Behebung browserspezifischer Fehler, Internationalisierung, Integration eines modernen JavaScript-API-Designs und Optimierung von Conversion-Abläufen.

Schaffen Sie ein großartiges Kandidatenerlebnis

Die Vorstellungsgespräche sind entscheidend für den ersten Eindruck, den die Bewerber/innen von der Arbeitsweise Ihres Unternehmens und Ihrer Engineering-Teams bekommen. Wir bemühen uns, allen ein großartiges Erlebnis zu bieten, egal wie gut sie in ihren Vorstellungsgesprächen abschneiden. Wir haben einige Best Practices entwickelt, die bei jedem Schritt des Prozesses einheitliche Berührungspunkte bieten, bei der Vorbereitung helfen, angemessene Erwartungen ermöglichen und jeder Person, die virtuell oder persönlich vor Ort ist, die gleiche Chance geben, ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch zu absolvieren und ihre Arbeitsweise bestmöglich unter Beweis zu stellen.

Um unseren Recruiting-Trichter besser zu verstehen, haben wir kürzlich eine private Umfrage unter mehreren Recruiting-Teams in der San Francisco Bay Area durchgeführt. Basierend auf diesen Benchmarks haben Recruiting-Trichter für diese Teams eine Akzeptanzrate zwischen 12 und 20 % vom Vor-Ort-Vorstellungsgespräch bis zu einem angenommenen Angebot. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich darauf, diese Werte zu erreichen und dann zu optimieren. Dabei vergisst man leicht, dass für jede eingestellte Person vier bis sieben Personen zu anderen Unternehmen gehen und ihre Erfahrungen aus dem Vorstellungsgespräch mitnehmen. Das bedeutet, dass es da draußen eine ganze Gruppe von Menschen gibt, die implizit Ihr Unternehmen und das, wofür Sie stehen, repräsentieren, auch wenn Sie nie wieder mit ihnen sprechen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie Personen aus den sozialen und beruflichen Netzwerken Ihrer Kandidatinnen und Kandidaten einstellen. Wenn Sie einen guten Eindruck hinterlassen, können auch die, die nicht für Ihr Team arbeiten, einen Beitrag zu großartigen Empfehlungen leisten.

Vor dem Vorstellungsgespräch stellen wir schriftliche Leitfäden bereit, um den Kandidatinnen und Kandidaten zu helfen, die Kultur von Stripe zu verstehen und sich auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Ingenieurinnen und Ingenieure wählen aus einer Reihe verschiedener Programmiersprachen und können ihren eigenen Laptop und ihre Entwicklungsumgebung nutzen. Anschließend senden wir anonyme Follow-up-Umfragen an die Kandidatinnen und Kandidaten, um mehr über ihre Erfahrungen herauszufinden und Möglichkeiten zur Verbesserung zu finden.

Wir sprechen mit jeder Kandidatin und jedem Kandidaten nach dem Vorstellungsgespräch, auch mit denen, die letztlich nicht bei Stripe eingestellt werden. Mit denjenigen, die unser Angebot nicht annehmen, vereinbaren wir ein Telefongespräch, um ihre Wahl zu verstehen und zu erfahren, welches Gefühl sie in Bezug auf die Position hatten. Wenn wir letztlich keine Stelle anbieten, geben Personalvermittler/innen den Kandidatinnen und Kandidaten personalisiertes Feedback, um ihnen zu helfen, aus ihren Erfahrungen zu lernen.

Unsere Umfragen haben gezeigt, dass Kandidatinnen und Kandidaten gute Erfahrungen mit Vorstellungsgesprächen bei Stripe machen: Diejenigen, die kein Angebot erhalten, bewerten ihre Erfahrung bei den oben genannten Fragen mit durchschnittlich 4,1 von 5 Punkten (und Personen, die Angebote erhalten, mit durchschnittlich 4,5). Noch bemerkenswerter ist, dass Kandidatinnen und Kandidaten, die sich nicht Stripe anschließen, häufig später ihre Freundinnen, Freunde, Kolleginnen und Kollegen an uns verweisen.

Tipps und Übungen

• Verfassen Sie Rubriken für Ihre am häufigsten gestellten Fragen im Vorstellungsgespräch und integrieren Sie diese in Ihr Tracking-System für Bewerber/innen.
  
• Verfassen Sie einen Leitfaden zur Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch und geben Sie ihn an neue Kandidatinnen und Kandidaten weiter.
  
• Richten Sie eine kurze Umfrage ein, um mehr über die Erfahrung mit dem Vorstellungsgespräch und Möglichkeiten zur Verbesserung zu erfahren.
  

Schulung und Onboarding

Ermöglichen Sie Ihren neuen Mitarbeitenden einen effektiven Start

Wachsende Teams arbeiten unglaublich hart, um neue Mitarbeitende einzustellen. Dabei kann aber außer Acht geraten, wie wichtig es ist, neuen Teamkolleginnen und Teamkollegen zu einem erfolgreichen Start zu verhelfen. Der Einstieg in ein wachstumsstarkes Start-up kann eine einschüchternde Erfahrung sein und ohne Anleitung müssen neue Mitarbeitende doppelt so hart arbeiten, um zu lernen, was sie brauchen, um produktiv zu sein.

In den Anfängen von Stripe haben wir den Fehler gemacht, nicht genug in das Onboarding zu investieren. Die Mitarbeitenden definierten ihre Einarbeitungsphase als eine Erfahrung, bei der es darum ging, sich mühsam über Wasser zu halten. Als ich zu Stripe kam, bezeichneten mehrere Teamkolleginnen und Teamkollegen diesen Mangel an Unterstützung als Test. Sie gingen davon aus, dass dies die Art und Weise des Unternehmens war, jeden nach dem Start erneut zu bewerten. Das war nicht der Fall, aber indem wir nicht genug in ein Onboarding-Programm investiert haben, haben wir implizit dafür gesorgt, dass die Mitarbeitenden auf sich allein gestellt sind. Es geschieht leicht, dass sich Fehler in zufällige Unternehmensnormen verwandeln. Heute investieren wir viel Zeit und Energie in das Onboarding und helfen allen neuen Mitarbeitenden, ihre Wirkung zu steigern.

Investieren Sie in spezielle Schulungs- und Onboarding-Programme

Die ersten Monate sind entscheidend für neue Mitarbeitende. Es mag verlockend erscheinen, Ingenieurinnen und Ingenieure gleich in ihrer ersten Woche zu bitten, eine Funktion zu entwickeln, aber Investitionen in Onboarding und Schulungen sorgen für zufriedenere und produktivere Teamkolleginnen und Teamkollegen.

Für alle neuen Mitarbeitenden haben wir Stripe 101 entwickelt: ein allgemeines Onboarding-Programm, das neue Mitarbeitende im gesamten Unternehmen zusammenbringt. In nur wenigen Wochen lernen sie Stripe kennen, indem sie an Kursen teilnehmen, sich mit unseren Mitbegründerinnen und Mitbegründern treffen, eine Stripe-Integration erstellen und Support-Tickets beantworten. Sie erhalten zudem frühzeitig die Möglichkeit, mit Menschen in vielen verschiedenen Funktionen im Unternehmen zusammenzuarbeiten. Dies läuft in einem beeindruckendem Umfang ab: mit über 30 Sitzungen, die von 82 Lehrkräften aus dem gesamten Unternehmen geleitet werden. Im vergangenen Jahr haben über 200 Mitarbeitende von Stripe das Programm durchlaufen. Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass Stripe 101 eine positive Erfahrung und außerordentlich effektiv ist, wenn es darum geht, wichtige Informationen weiterzugeben:

• 100 % der neuen Mitarbeitenden von Stripe waren in der Lage, die Funktion von mindestens drei Stripe-Produkten zusammenzufassen, nachdem sie Stripe 101 absolviert hatten.
  
• 94,5 % der neuen Mitarbeitenden von Stripe empfanden ihre erste Woche bei Stripe als positive Erfahrung und waren der Meinung, dass die mit Stripe 101 verbrachte Zeit effektiv genutzt wurde.
  
• 90 % der neuen Ingenieurinnen und Ingenieure von Stripe verstanden am Ende des Programms die Komponenten des Stacks von Stripe.
  
• Neue Mitarbeitende verfügen nach Abschluss des Programms außerdem unmittelbar über ein Netzwerk von Kolleginnen und Kollegen, die in verschiedenen Funktionen bei Stripe arbeiten. Dies hilft ihnen, sich durch persönliche Kontakte im Unternehmen zurechtzufinden, wenn sie später in ihrer Karriere im Unternehmen Projekte angehen. Wenn sie beispielsweise eine neue Funktion entwickeln, kennen sie möglicherweise bereits jemanden im User Ops- oder Sales-Team, den sie um frühes Feedback bitten können.
  

Stripe 101 ist hilfreich in Bezug auf allgemeines Wissen, aber wir sahen den Bedarf an einer zusätzlichen Onboarding-Erfahrung für neue Ingenieurinnen und Ingenieure. Sie freuten sich, Leute aus dem gesamten Unternehmen kennenzulernen, waren aber auch sehr daran interessiert, Zeit mit technischen Teams zu verbringen und Einblicke in den Code zu erhalten. Wir haben ein neues Programm entwickelt, um sie in unseren technischen Stack einzuführen, indem wir sie ein praktisches Problem in der Codebasis unserer Hauptanwendung lösen lassen. Wir gaben ihm den Titel /dev/start und begannen mit einem kleinen Pilotprojekt mit einer Handvoll neuer Ingenieurinnen und Ingenieure, freiwilligen Mentorinnen und Mentoren, Projekten, die aus Team-Backlogs gezogen wurden, und persönlichem Feedback. Innerhalb weniger Monate wurde dies auf mehrere Organisationen ausgeweitet und bald für das gesamte Engineering eingesetzt.

Heute gruppieren wir neue Mitarbeitende für drei bis vier Wochen in vorübergehende virtuelle Teams. Die Teams arbeiten mit engagierten Mentorinnen und Mentoren zusammen, um mehr über unseren Entwicklungsprozess zu erfahren, während sie ein konkretes Tool oder eine Produktverbesserung bereitstellen. Erfahrene Stripe-Ingenieurinnen und -Ingenieure sammeln so Erfahrung in der Projektleitung und im Mentoring, indem sie als Mentorinnen und Mentoren fungieren. Sie setzen sich mit dem Team zusammen, unterteilen das Projekt in handhabbare Aufgaben, beantworten sowohl technische als auch Produktfragen, prüfen Code und dienen als Brücke zum weiteren Engineering.

Vergessen Sie nicht, Soft Skills und die Kultur zu berücksichtigen

Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung von Teammitgliedern, dass es sicher ist, Risiken einzugehen und Wissen zu teilen, um sich gegenseitig zu unterstützen. Im Projekt Aristotle von Google, einer Studie zum Verstehen der Geheimnisse effektiver Teams, wurde die psychologische Sicherheit als der wichtigste Faktor für den Erfolg von Teams ausgemacht.

Unser Ziel ist es, diese Sicherheit zu schaffen, indem wir Leitfäden zur Kultur und zu Gruppennormen verfassen. Wir decken sowohl die allgemeine Kommunikation als auch teamspezifische Praktiken ab. Stripe 101 enthält einen Kurs mit dem Titel Communicating at Stripe, in dem Mailinglisten von Unternehmen, Best Practices für E-Mails und Bugtracker, aber auch nicht offensichtliche Kommunikationsmuster, etwa für die Planung von Meetings, beschrieben werden. Normen für Kalender mögen offensichtlich erscheinen, aber sie tragen wichtiges kulturelles Wissen in sich: Sie zu verstehen, kann Menschen helfen, peinliche Planungsfehler zu vermeiden oder wichtige Ereignisse zu entdecken.

Engineering-Teams stellen spezialisierte Leitfäden für bestimmte Tools (z. B. GitHub oder JIRA) oder gängige Praktiken wie die Codeprüfung bereit. Diese fungieren als Informationsquelle und ermöglichen es den Teams, sich im Vorfeld gemeinsam auf ihre Prozesse zu einigen, wodurch fortlaufende Diskussionen oder Verwirrung reduziert werden. Die Selbstbedienungsdokumentation verringert auch unsere Abhängigkeit von mündlicher Weitergabe und hilft uns, schneller zu skalieren.

Tipps und Übungen

• Pilotieren Sie einen oder zwei Onboarding-Kurse, die eine Übersicht über Ihr Unternehmen und Ihre Produkte bieten.
  
• Erstellen Sie einen kultur- oder gruppennormorientierten Leitfaden für Ihr Team, z. B. wie Sie E-Mails versenden, einen Kalender erstellen und Codeprüfungen durchführen.
  

Beteiligung und Bindung

Investieren Sie in das Team, das Sie haben

Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden hängt oft von zwei Faktoren ab: ob sie die Auswirkungen ihrer Arbeit kennen und bei den Entscheidungen, die sie jeden Tag treffen, ein Gefühl der Eigenständigkeit haben. Darüber hinaus müssen erfolgreiche Teams eine Struktur bieten, um die Teammitglieder langfristig einzubinden. Sie müssen aktiv auf Feedback hören, klare Wege für ihr persönliches Wachstum definieren und Führungskräfte schulen, um ihre Teams bestmöglich zu unterstützen.

Nach der Einstellung und dem Onboarding neuer Mitarbeitender können sich Unternehmen entweder auf die kurzfristige Leistung oder die langfristige Produktivität ihrer Teams konzentrieren. In wachstumsstarken Unternehmen ändern sich die Bedingungen schnell und frühe Entscheidungen können nachhaltige Auswirkungen haben, auch wenn es immer schwieriger wird, sich daran zu erinnern, wie Entscheidungen überhaupt getroffen wurden. Früh eingestellte Mitarbeitende können über unverhältnismäßig viel mehr Wissen verfügen als neu eingestellte, sind am effektivsten bei der Erledigung von Aufgaben und sind die besten Mentorinnen und Mentoren des Unternehmens, indem sie sowohl den technischen Kontext als auch die Navigation innerhalb der Organisation verstehen. Andererseits können sie sich überlastet oder in einem Teil des Unternehmens oder des technischen Stacks gefangen fühlen. Arbeiten Sie mit Ihren ersten Mitarbeitenden zusammen, um eine solche Entwicklung zu vermeiden, indem Sie eine passende unterstützende Struktur für Ihr Team entwickeln.

Verwechseln Sie Produktivität nicht mit Beteiligung

Als einer der ersten Manager in einem früheren Unternehmen unterstützte ich ein kollaboratives, hochproduktives Team. Eines Tages erschien ein langjähriger Ingenieur zu unserem Einzelgespräch und überreichte mir ohne Worte ein Kündigungsschreiben. Er hatte durchweg qualitativ hochwertige Arbeit geleistet, herausfordernde Projekte übernommen und sogar neue Mitarbeitende, Praktikantinnen und Praktikanten betreut. Als ich ihn nach den Gründen für seine Kündigung fragte, sagte er, dass er sich nicht mehr gefordert fühlte. Obwohl er wusste, dass er wichtige Arbeit für das Unternehmen leistete, sah er keine Möglichkeit, sowohl seinen Einfluss zu erhöhen als auch neue Fähigkeiten zu erlernen. Ich bezeichne dies jetzt als die überraschende Kündigung, wenn sich die Mitarbeitenden in einem lokalen Maximum festgefahren fühlen und zu dem Schluss kommen, dass es einfacher ist, das Unternehmen zu verlassen, um anderswo eine aufregende Gelegenheit wahrzunehmen, als eine neue, aber scheinbar weniger einflussreiche Rolle darin zu übernehmen.

Mir wurde schnell klar, dass ich zwar keine Warnzeichen bemerkt hatte, aber dass ein einfaches Gespräch über seine Karriereziele seine Besorgnis offenbart hätte. Menschen bleiben engagiert, wenn sie ein Gefühl des persönlichen Wachstums verspüren. Sie können dies unterstützen, indem Sie über die tägliche Produktivität hinausblicken und die richtigen Fragen stellen. Zweimal im Jahr versenden wir eine Mitarbeiterumfrage mit dem Titel StripeSat, um die Einbindung zu messen. Hier sind einige Fragen, die wir in unserer letzten Umfrage gestellt haben und die wir uns genau ansehen:

• Haben Sie bei der Arbeit die Möglichkeit, zu lernen und zu wachsen? Was würden Sie gerne lernen oder worin würden Sie sich gerne verbessern?
  
• Sehen Sie sich in drei Jahren noch bei Stripe? Warum oder warum nicht?
  
• Glauben Sie, dass es bei Stripe gute Karrieremöglichkeiten gibt (z. B. anspruchsvolle Aufgaben, erhöhte Verantwortung und interne Mobilität)? Wenn nicht, über welche Möglichkeiten würden Sie sich freuen?
  

Erstellen Sie unterstützte Pfade für Mobilität und Lernen

Wenn wir Menschen dabei helfen, neue Möglichkeiten zu entdecken und eigenständige Projekte zu entwickeln, versetzt sie dies in die Lage, ihre Geschichte und ihre Rolle im Unternehmen zu gestalten. Bei Stripe erstellen wir interne Ressourcen, um neue Teams zu bewerben, Mitarbeitende zu ermutigen, sich neuen Projekten zuzuwenden, und Hackathons durchzuführen, um die Kreativität zu fördern.

Die Mitarbeitenden nutzen Rotationen, um eine neue Sprache zu lernen, einen anderen Teil unseres Stacks zu erkunden und in einigen Fällen dauerhaft das Team zu wechseln. In den letzten sechs Monaten wechselten mehr als ein Dutzend Ingenieurinnen und Ingenieure zwischen so unterschiedlichen Projekten wie der mobilen iOS-Entwicklung, den Kernfunktionen der Zahlungs-API und Anwendungen maschinellen Lernens. Zudem heben wir Rollen hervor, die am meisten von internen Transfers profitieren würden, z. B. das Bootstrapping eines neuen Teams oder die Bewältigung eines komplexen technischen Problems. Die Hervorhebung dieser Herausforderungen hilft dabei, die am längsten amtierenden Ingenieurinnen und Ingenieure auf Projekte aufmerksam zu machen, bei denen sie die meiste Hilfe leisten können.

Um etwas Neues auszuprobieren, braucht es keine wochenlange Planung oder ein neues Team. Wir veranstalten auch interne Hackathons, um die Entwicklung neuer Tools und Produkte zu fördern. An einem kürzlich durchgeführten Hackathon nahmen 80 Personen aus verschiedenen Büros teil und wir konnten sieben Projekte sowohl für interne als auch für externe Nutzer/innen bereitstellen, darunter die Unterstützung von Rechts-nach-links-Sprachen in Stripe Elements und interne Tools für die Mitarbeiterproduktivität.

Bitten Sie um Feedback und antworten Sie darauf

Wenn Unternehmen wachsen, erfordert die Reaktion auf Mitarbeiterfeedback sowohl einen skalierbaren Ansatz als auch ein aufmerksames Anhören individueller Rückmeldungen. Mitarbeitende erkennen ständig Probleme in Unternehmen, wissen aber nicht immer, wie sie das, was sie sehen, in effektive Veränderungen umsetzen können. Wir reagieren auf das Feedback unserer Mitarbeitenden mit drei Schritten:

1. Ermitteln Sie das Problem.
   
2. Entwickeln Sie eine Möglichkeit, strukturiertes Feedback zu erheben.
   
3. Gehen Sie auf das Feedback ein und liefern Sie die Ergebnisse.
   

Vor zwei Jahren beschrieben Ingenieurinnen und Ingenieure unsere Entwicklungsumgebung immer wieder als langsam und ineffizient. Um dieses Problem zu lösen, haben wir ein Team aus erfahrenen Stripe-Ingenieurinnen und -Ingenieuren zusammengestellt, die sich auf die interne Entwicklererfahrung konzentriert haben. Trotz ihrer Intuition und ihres Fachwissens hatten sie Schwierigkeiten, die wirkungsvollsten Projekte zu ermitteln. Das Team startete zur Unterstützung seiner Arbeit eine Umfrage zur Entwicklererfahrung, die Fragen wie die folgenden umfasste:

• Wie viele Stunden haben Sie in der letzten Woche aufgrund von Problemen mit Ihrem Entwicklungsprozess verloren?
  
• Was könnten wir mit unseren Tools oder unserer Infrastruktur tun, um Ihre Produktivität zu erhöhen?
  
• Was ist in der Codebasis, in der Sie arbeiten, schwieriger, als es sein sollte?
  

Die Umfrageergebnisse zeigten, dass am häufigsten (doppelt so häufig wie andere Dinge) eine schnellere und zuverlässigere Bearbeiten-Synchronisieren-Testen-Schleife gewünscht wurde. Das Team nahm sich dies zu Herzen und nahm eine Reihe von Projekten in Angriff, um die Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit des Synchronisierens, Neuladens und Testens von Code zu verbessern. In der nächsten Runde einige Monate später zeigten die Ergebnisse, dass sich die Zufriedenheit in diesen Bereichen um 50 bis 80 % verbessert hatte. Dies führte zu einer positiven Feedbackschleife zwischen dem Team und seinen Nutzerinnen und Nutzern und hatte den positiven Effekt, dass sich die Ingenieurinnen und Ingenieure gehört fühlten. Seitdem führen wir vierteljährlich Umfragen zur Entwicklererfahrung durch und lernen kontinuierlich aus den Ergebnissen.

Tipps und Übungen

• Erstellen Sie eine interne Jobbörse, in der bestimmte Teams oder Positionen hervorgehoben werden, die für die interne Versetzung erfahrener Mitarbeitender in Frage kommen.
  
• Entwickeln Sie ein Hackathon-Pilotprogramm. Dies kann über einen längeren Zeitraum erfolgen, z. B. in Form eines Hacking-Monats oder von Hacking-Wochen.
  
• Implementieren Sie eine Unternehmensumfrage und ermitteln Sie ein Projekt, das Sie als Reaktion auf das Feedback in Angriff nehmen können.
  

Abschluss

Wenn sich Unternehmen weiterentwickeln, hat die Art und Weise, wie Sie Ihr Team skalieren, einen enormen Einfluss auf Ihre Kultur, Produktivität und Mitarbeiterbindung und in der Folge auf den Erfolg des Unternehmens. In schnell wachsenden Unternehmen ändern sich die Bedingungen schnell und was heute gut funktioniert, hat morgen möglicherweise nicht mehr Bestand. Während diese Praktiken uns bisher geholfen haben, zu skalieren, werden wir weiter iterieren und neue entwickeln, wenn wir weiter wachsen. Wir hoffen, dass diese Erkenntnisse für Sie auf Ihrem Weg zur Skalierung hilfreich sind, und freuen uns, Ihnen mitteilen zu können, was wir auf diesem Weg entdecken.