En Stripe, pensamos mucho en la escalabilidad. A medida que hemos ampliado nuestros productos para procesar miles de millones de dólares al año para millones de empresas, también hemos tenido que ampliar nuestro equipo de ingeniería. Las empresas de rápido crecimiento se ven tentadas a crear su equipo de ingeniería lo más rápido posible. Sin embargo, el crecimiento rápido conlleva riesgos, como la creación de silos, la disminución del impacto de los usuarios por ingeniero con el tiempo y la limitación de la capacidad de cambiar rápidamente la forma de trabajar para responder a las necesidades cambiantes de los usuarios.

Hemos optado deliberadamente por incorporar ingenieros a un ritmo más lento que el crecimiento de nuestra base de usuarios y, en su lugar, adoptar un enfoque iterativo para reclutar y desarrollar nuestro equipo. Así hemos podido mantener equipos pequeños, invertir más en cada persona y cambiar con agilidad nuestra forma de trabajar a medida que cambiaban las necesidades. Dado que lo que funciona para cincuenta ingenieros puede no funcionar para diez o mil, hemos creado una cultura de retroalimentación y pensamiento iterativo que nos permite realizar cambios continuamente a medida que crecemos.

Esta guía repasa algunas de las cosas que hemos aprendido a lo largo del camino.

Selección y contratación

Haz que tu proceso evolucione continuamente

El proceso de selección y las necesidades de contratación de cada empresa son únicos. Cuando me incorporé a Stripe, solo contábamos con un seleccionador técnico que se encargaba de gestionar docenas de recomendaciones y nuevas solicitudes. Desde entonces, hemos mejorado, añadido o sustituido casi todas las partes del proceso de selección y hemos cuadruplicado el tamaño de nuestro equipo de ingeniería. He observado que nuestros procesos funcionan bien durante unos seis a nueve meses antes de que sea necesario actualizarlos. Para experimentar y desarrollar de forma segura tu proceso de selección, necesitas:

• Definir un plan de selección para satisfacer las necesidades de la organización.
  
• Incorporar coherencia a tu proceso de reclutamiento para garantizar la eficacia y la equidad.
  
• No perder nunca de vista la experiencia del candidato: independientemente del resultado, debes dejar una impresión positiva de tu empresa y de tu equipo.
  
• Revisar tu proceso de reclutamiento de forma regular para medir el progreso y hacer los cambios necesarios.
  

Construye una plataforma de selección consistente

Un proceso de selección coherente aumenta la eficiencia, evita sesgos y eleva el nivel de exigencia en la contratación. Es importante definir claramente el proceso que utilizas para identificar, evaluar y contratar a los candidatos; cuanto más coherente sea, más se podrá confiar en resultados predecibles, utilizar los datos para comprender qué funciona bien y cambiar lo que no funciona. Organizamos sesiones de formación periódicas para los nuevos responsables de contratación junto con nuestro equipo de selección. Una documentación clara ayuda a formar a los nuevos responsables y a compartir las prácticas recomendadas, incluso en pequeños detalles como cuándo enviar correos electrónicos a los candidatos y cómo se envían las ofertas por escrito. Todos los responsables de contratación, seleccionadores y entrevistadores son conscientes de sus responsabilidades en el proceso de selección.

Las sesiones de formación son valiosas para todos los niveles de experiencia; incluso los nuevos directivos que han dirigido iniciativas de contratación en otras empresas destacan lo útil que resulta aprender exactamente cómo aborda Stripe el proceso de contratación. Se trata tanto de mantener la coherencia como de hacer que tu propio equipo se sienta seguro y eficaz.

El diseño de nuestro proceso de entrevistas se basa en estudios del sector y en nuestras propias prácticas recomendadas. Nuestras preguntas buscan comprender cómo las personas abordan los problemas del mundo real, en lugar de evaluar habilidades esotéricas que se pueden demostrar en una pizarra. Durante la entrevista de ingeniería Bug Squash, los candidatos y los entrevistadores se sientan uno al lado del otro para resolver un error histórico real en un proyecto de código abierto, mientras trabajan en el lenguaje de programación que elija el candidato. Para los gerentes de ingeniería, utilizamos Team Role Plays para simular la resolución de problemas durante una conversación individual con un compañero de equipo.

Estandarizamos las preguntas utilizando rúbricas de evaluación escritas que definen exactamente cómo llevar a cabo cada entrevista, evaluamos esas preguntas de manera coherente y comparamos las puntuaciones de los candidatos. Una buena rúbrica describe los objetivos de la entrevista y proporciona criterios claros para evaluar el rendimiento del candidato. Antes de una entrevista, todos los entrevistadores leen la rúbrica para comprender qué habilidades van a evaluar. Para cada habilidad, proporcionamos ejemplos de cómo podrían responder los candidatos con diferentes niveles de competencia. También integramos las rúbricas directamente en nuestro sistema de seguimiento de candidatos para que los entrevistadores puedan consultarlos de forma coherente mientras proporcionan sus comentarios.

A continuación, se muestra un ejemplo de rúbrica que utilizamos para evaluar la eficacia comunicativa de un candidato:

Además de crear rúbricas claras, comenzamos una formación sobre sesgos inconscientes para mantener la coherencia y la objetividad. También incorporamos nuestras preguntas estandarizadas en un nuevo proceso de Revisión de candidatos que utilizamos para proporcionar comentarios a los entrevistadores y responsables de contratación una vez finalizadas las entrevistas.

La Revisión de candidatos es una reunión periódica con un grupo de revisores experimentados que se utiliza para examinar todos los resultados de las entrevistas. En cada sesión, los revisores leen los resultados, dan su opinión a los entrevistadores individuales e identifican formas de mejorar el proceso en general. Los revisores no cuestionan las decisiones, pero se aseguran de que todos dejen comentarios suficientemente detallados y tomen decisiones basadas únicamente en la información que vemos.

La Revisión de candidatos comenzó como un proyecto pequeño, y yo asistí personalmente a todas las sesiones durante seis meses para ayudar a formar a los nuevos evaluadores, leer los comentarios y aprender de mis observaciones de primera mano. Fue increíble ver la diferencia que pudimos lograr en tan poco tiempo. Los ingenieros agradecieron saber que alguien leía personalmente sus notas, y rápidamente vimos cómo mejoraba la calidad y la coherencia de los comentarios, tanto en cuanto al nivel de detalle como al cumplimiento de las rúbricas. Esto nos ayudó de manera decisiva a introducir varias mejoras en las propias entrevistas.

Define objetivos de contratación claros y procesos eficaces

Los objetivos claros te permiten medir el éxito y realizar los cambios adecuados en tu proceso cuando sea necesario. Si te basas principalmente en un embudo pasivo de candidatos entrantes y referencias, puedes terminar contratando a cualquiera que se presente, en lugar de a quien realmente necesitas en ese momento.

Durante años después del lanzamiento de Stripe, contratamos principalmente a ingenieros generalistas que podían trabajar de manera eficiente en toda la pila. A medida que abordábamos problemas más especializados, como escalar nuestra infraestructura de almacenamiento seguro de credenciales y crear flujos de pago móviles internacionales, tuvimos que cambiar nuestro enfoque para atraer a diferentes especialistas. Como responsable de contratación de especialistas en front-end, solía encontrarme con candidatos que me decían: «Stripe no necesita ingenieros de front-end; sois una empresa de API».

En una entrevista, estaba explicando cómo trabajamos en problemas más allá del desarrollo de API, pero era evidente que estaba perdiendo rápidamente el interés del candidato; claramente, no podía visualizar en qué trabajaría si se unía a nosotros. Corrí a buscar mi portátil y pasé 30 minutos mostrándole demostraciones en vivo de nuestros dashboards web y móviles. Mi presentación funcionó: inmediatamente comenzaron a hacer preguntas y sugerencias sobre el producto. Poco después, se entrevistaron y se incorporaron a la empresa. Esta experiencia nos inspiró para diseñar una nueva experiencia para los candidatos a ingenieros front-end que no requiriera improvisación. Hoy en día contamos con muchos ingenieros front-end en Stripe: algunos están integrados directamente en los equipos de producto y otros crean componentes e infraestructura compartidos que permiten a todo el mundo escribir mejor código front-end de forma rápida y sencilla. A medida que te expandes a diferentes áreas de producto, es importante aplicar la misma estructura que creaste inicialmente para los generalistas y adaptarla a funciones más especializadas.

Comenzamos con un número reducido de puestos (infraestructura, ingeniería front-end) para comprender cómo reestructurar nuestras operaciones de contratación una por una. Ahora contratamos a través de muchos canales diferentes, que van desde Android hasta machine learning y a seguridad. Estos cambios han aumentado de forma constante nuestras tasas de aceptación de ofertas y ahora contamos con especialistas en todos los canales. Cada detalle afecta a todas las partes del proceso de reclutamiento, incluyendo:

• Publicación de diferentes descripciones de puestos de trabajo
  
• Decidir qué reclutadores se ocupan de qué funciones
  
• Creación de preguntas especializadas para las entrevistas, rúbricas y guías de preparación de los candidatos para cada función
  

Cuando lanzamos Elements, nuestro kit de herramientas de interfaz de usuario para flujos de pago, el equipo de Elements se benefició de la experiencia colectiva de especialistas en seguridad, ingeniería front-end y experiencia de usuario para abordar una amplia lista de retos: aislamiento seguro de los datos de las tarjetas con iframes, resolución de errores específicos del navegador, incorporación de la internacionalización, incorporación del diseño moderno de la API de JavaScript y optimización de los flujos de conversión.

Crea una gran experiencia para el candidato

El proceso de entrevista define la primera impresión que cada candidato tiene sobre el funcionamiento de tu empresa y tus equipos de ingeniería. Nos esforzamos por ofrecer una experiencia excelente a todos, independientemente de su rendimiento en las entrevistas. Hemos desarrollado una serie de prácticas recomendadas que proporcionan puntos de contacto coherentes en cada paso del proceso, ayudan a las personas a prepararse, establecen expectativas adecuadas y ofrecen a todas las personas que acuden a las instalaciones, ya sea de forma virtual o presencial, las mismas oportunidades de superar con éxito la entrevista y mostrar su mejor trabajo.

Para comprender mejor nuestro embudo de reclutamiento, recientemente realizamos una encuesta privada entre varios equipos de selección en el área de la bahía de San Francisco. Según estos puntos de referencia, estos embudos de reclutamiento tienen una tasa de aceptación de entre el 12 % y el 20 % desde la entrevista presencial hasta la aceptación de la oferta. La mayoría de las empresas se centran en cumplir y optimizar estas cifras. Es fácil olvidar que, por cada contratación, entre cuatro y siete personas se van a trabajar a otras empresas y se llevan consigo su experiencia en la entrevista, lo que significa que hay un pequeño ejército de personas que representan implícitamente a tu empresa y lo que esta representa, aunque nunca vuelvas a hablar con ellas. Es muy probable que contrates a personas de las redes sociales y profesionales de tus candidatos; si dejas una buena impresión, incluso aquellos que no acaban trabajando para tu equipo pueden ayudarte a generar excelentes referencias.

Antes de la entrevista, compartimos guías escritas para ayudarles a comprender la cultura de Stripe y prepararse para la entrevista. Los ingenieros eligen entre varios lenguajes de programación diferentes y pueden utilizar su propio ordenador portátil y entorno de desarrollo. Después, enviamos encuestas anónimas de seguimiento a los candidatos para conocer mejor su experiencia e identificar formas de mejorar.

Hablamos con todos los candidatos después de la entrevista, incluso con aquellos que finalmente no trabajan en Stripe. Para aquellos que no aceptan nuestra oferta, programamos una llamada para comprender su decisión y qué les pareció el puesto. Cuando no les ofrecemos el puesto, los reclutadores les dan a los candidatos comentarios personalizados para ayudarlos a aprender de su experiencia.

En general, nuestras encuestas han demostrado que los candidatos tienen una buena experiencia al realizar entrevistas en Stripe: aquellos que no reciben ofertas califican su experiencia con una puntuación media de 4,1 sobre 5 en las preguntas anteriores (y las personas que sí reciben ofertas obtienen una puntuación media de 4,5). Aún más sorprendente es que los candidatos que no se incorporan a Stripe suelen recomendarnos posteriormente a sus amigos y compañeros de trabajo.

Consejos y ejercicios

• Redacta rúbricas de evaluación para las preguntas más frecuentes en las entrevistas e intégralas en tu sistema de seguimiento de candidatos.
  
• Redacta y comparte una guía de preparación para entrevistas con los nuevos candidatos.
  
• Crea una encuesta rápida para conocer la experiencia de la entrevista y las formas de mejorarla.
  

Formación e incorporación

Haz que tus nuevos empleados se adapten eficazmente

Los equipos en crecimiento trabajan muy duro para contratar nuevos empleados, pero pueden pasar por alto la importancia de ayudar a los nuevos compañeros a tener éxito una vez que empiezan. Incorporarse a una startup de ese tipo puede ser una experiencia intimidante y, sin orientación, los nuevos empleados tienen que esforzarse mucho más para aprender lo que necesitan para ser productivos.

En los inicios de Stripe, cometimos el error de no invertir lo suficiente en la incorporación de nuevos empleados. Los empleados definían su periodo de adaptación como una experiencia de «hundirse o nadar». Cuando me incorporé a Stripe, varios compañeros describieron esta falta de apoyo como una prueba: asumieron que era la forma que tenía la empresa de evaluar de nuevo a todos los empleados después de su incorporación. No era así, pero al no invertir lo suficiente en un programa de incorporación, estábamos diciendo implícitamente que cada uno debía valerse por sí mismo; es fácil convertir los errores en normas accidentales de la empresa. Hoy en día, invertimos mucho tiempo y energía en la incorporación y en ayudar a todos los nuevos empleados a aumentar su impacto.

Invierte en programas específicos de formación e incorporación

Los primeros meses son fundamentales para los nuevos empleados. Es tentador pedirle a un ingeniero que desarrolle una función durante su primera semana, pero invertir en la incorporación y la formación contribuye a que los compañeros de equipo estén más contentos y sean más productivos.

Para todos los nuevos empleados, hemos desarrollado Stripe 101: un programa general de incorporación que conecta a los nuevos contratados de toda la empresa. En solo unas semanas, los empleados aprenden sobre Stripe asistiendo a clases, reuniéndose con nuestros cofundadores, creando una integración de Stripe y respondiendo a tickets de soporte. También tienen la oportunidad de colaborar desde el principio con personas de muchas funciones diferentes dentro de la empresa. Esto funciona a una escala impresionante, con más de 30 sesiones dirigidas por 82 instructores de toda la organización. El año pasado, más de 200 empleados de Stripe participaron en el programa. Las encuestas a los empleados muestran que Stripe 101 es una experiencia positiva y extraordinariamente eficaz para compartir información clave con ellos:

• El 100 % de los nuevos empleados de Stripe fueron capaces de resumir las funciones de al menos tres productos de Stripe al finalizar Stripe 101.
  
• El 94,5 % de los nuevos empleados de Stripe consideraron que su primera semana en Stripe fue una experiencia positiva y consideraron que el plan de estudios Stripe 101 había sido un uso eficaz del tiempo.
  
• El 90 % de los nuevos ingenieros de Stripe comprendieron los componentes de la pila de Stripe al final del programa.
  
• Los nuevos empleados también se incorporan con una red inmediata de compañeros que trabajan en diferentes funciones dentro de Stripe. Esto les ayuda a desenvolverse en la organización de forma personalizada a medida que abordan proyectos más adelante en su carrera en la empresa; por ejemplo, cuando crean una nueva función, es posible que ya conozcan a alguien de los equipos de operaciones de usuario o ventas a quien puedan pedirle opiniones iniciales.
  

Stripe 101 es útil para adquirir conocimientos generales, pero vimos la necesidad de ofrecer una experiencia de incorporación adicional para los nuevos ingenieros. Les gustaba conocer a gente de toda la empresa, pero estaban ansiosos por pasar tiempo con los equipos técnicos y sumergirse en el código. Desarrollamos un nuevo programa para presentarles nuestra pila técnica mediante la resolución de un problema práctico en el código base de nuestra aplicación principal. Lo llamamos /dev/start y comenzamos con una pequeña prueba piloto, en la que participaron un puñado de nuevos ingenieros, mentores voluntarios, proyectos extraídos de las listas de tareas pendientes de los equipos y comentarios individuales. En cuestión de meses, se expandió a múltiples organizaciones y pronto se utilizó para toda la ingeniería.

Hoy en día, agrupamos a los nuevos empleados en equipos virtuales temporales durante tres o cuatro semanas. Los equipos trabajan con un mentor dedicado para aprender sobre nuestro proceso de desarrollo mientras lanzan una herramienta concreta o una mejora del producto. Los ingenieros experimentados de Stripe adquieren experiencia en liderazgo de proyectos y mentoría al actuar como mentores: se sientan con el equipo, dividen el proyecto en tareas manejables, responden preguntas técnicas y sobre el producto, revisan el código y sirven de puente con el resto del equipo de ingeniería.

No olvides las habilidades sociales y la cultura

La seguridad psicológica es la creencia compartida por los miembros del equipo de que es seguro asumir riesgos y compartir conocimientos para apoyarse mutuamente. En el Proyecto Aristóteles de Google, un estudio para comprender los secretos de los equipos eficaces, se identificó que la seguridad psicológica era el factor más importante para el éxito del equipo.

Nuestro objetivo es crear esta seguridad mediante la redacción de guías sobre la cultura y las normas del grupo; cubrimos tanto la comunicación general como las prácticas específicas del equipo. Stripe 101 incluye una clase llamada Communicating at Stripe que describe las listas de correo de la empresa, las prácticas recomendadas para el correo electrónico y los rastreadores de errores, pero también patrones de comunicación no evidentes, como la forma de programar reuniones. Las normas para los calendarios pueden parecer de sentido común, pero encierran conocimientos culturales fundamentales: comprenderlas puede ayudar a las personas a evitar errores embarazosos en la programación o a descubrir eventos importantes.

Los equipos de ingeniería ofrecen guías especializadas para herramientas específicas (por ejemplo, GitHub o JIRA) o prácticas comunes como la revisión de código. Estas guías actúan como fuente de información veraz y permiten a los equipos acordar de forma colaborativa sus procesos por adelantado, lo que reduce los debates continuos y la confusión. La documentación de autoservicio también disminuye nuestra dependencia de la tradición oral, lo que nos ayuda a escalar más rápidamente.

Consejos y ejercicios

• Imparte una o dos clases de introducción que ofrezcan una visión general de tu empresa y tus productos.
  
• Redacta una guía orientada a la cultura o las normas del grupo para tu equipo, por ejemplo, cómo enviar correos electrónicos, utilizar el calendario y completar revisiones de código.
  

Compromiso y retención

Invierte en tu equipo

La felicidad de los empleados suele depender de dos factores:que conozcan el impacto de su trabajo y que sientan autonomía en las decisiones que toman cada día. Más allá de esto, los equipos exitosos deben proporcionar una estructura que mantenga a los miembros del equipo comprometidos a largo plazo. Deben escuchar activamente los comentarios, definir caminos claros para el crecimiento personal y formar a los líderes para que apoyen mejor a sus equipos.

Tras contratar e incorporar a nuevos empleados, las empresas pueden centrarse en los resultados a corto plazo o en la productividad a largo plazo de sus equipos. En las empresas de alto crecimiento, las condiciones cambian rápidamente y las decisiones tempranas pueden tener un impacto duradero, incluso cuando resulta más difícil recordar cómo se tomaron esas decisiones en un principio. Los primeros empleados pueden tener un conocimiento desproporcionadamente mayor que los nuevos contratados, ser más eficaces a la hora de realizar las tareas y convertirse en los mejores mentores de la empresa gracias a su comprensión tanto del contexto técnico como de cómo desenvolverse en la organización. Al mismo tiempo, pueden empezar a sentirse sobrecargados o atrapados en una parte de la empresa o en una pila técnica. Colabora con tus primeros empleados para evitar esta trampa creando la estructura de apoyo adecuada para tu equipo.

No confundas productividad con compromiso

Como uno de los primeros gerentes de una empresa anterior, apoyaba a un equipo colaborativo y altamente productivo. Un día, un ingeniero con mucha antigüedad llegó a nuestra reunión individual y me entregó discretamente una carta de renuncia. Siempre había realizado un trabajo de alta calidad, asumiendo proyectos desafiantes e incluso asesorando a los nuevos empleados y pasantes. Cuando le pregunté por qué se marchaba, me dijo que ya no se sentía desafiado: aunque sabía que estaba haciendo un trabajo importante para la empresa, no veía ninguna forma de aumentar su impacto y aprender nuevas habilidades. Ahora llamo a esto la dimisión sorpresa, cuando las personas se sienten estancadas en un máximo local y concluyen que es más fácil dejar la empresa por una oportunidad emocionante que asumir un nuevo puesto dentro de ella que parece tener menos impacto.

Pronto me di cuenta de que, aunque no había notado ninguna señal de alerta, una simple conversación sobre sus aspiraciones profesionales habría revelado su preocupación. Las personas se mantienen comprometidas cuando sienten que están creciendo personalmente, y tú puedes apoyar esto fijándote más allá de la productividad diaria y haciendo las preguntas adecuadas. Dos veces al año, enviamos una encuesta a los empleados llamada StripeSat para medir su compromiso. Estas son algunas de las preguntas que hicimos en nuestra última encuesta y que analizamos detenidamente:

• ¿Tienes oportunidades en el trabajo para aprender y crecer? ¿Qué te gustaría aprender o mejorar?
  
• ¿Te ves trabajando en Stripe dentro de tres años? ¿Por qué sí o por qué no?
  
• ¿Crees que hay buenas oportunidades profesionales en Stripe (por ejemplo, asignaciones exigentes, mayor responsabilidad y movilidad interna)? Si no es así, ¿qué oportunidades te interesarían?
  

Crea vías de apoyo para la movilidad y el aprendizaje

Ayudar a las personas a descubrir nuevas oportunidades y crear proyectos independientes les permite dar forma a su trayectoria y su papel en la empresa. En Stripe, creamos recursos internos para dar a conocer nuevos equipos, animamos a los empleados a rotar en nuevos proyectos y organizamos hackatones para fomentar la creatividad.

Las personas utilizan las rotaciones para aprender un nuevo idioma, explorar una parte diferente de nuestra pila y, en algunos casos, cambiar de equipo de forma permanente. En los últimos seis meses, más de una docena de ingenieros han rotado entre proyectos tan dispares como el desarrollo móvil para iOS, las funciones básicas de la API de pagos y las aplicaciones de machine learning. También destacamos las funciones que más se beneficiarían de los traslados internos, por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo equipo o la resolución de un problema técnico complejo. Destacar estos retos ayuda a orientar a los ingenieros con más antigüedad hacia los proyectos en los que pueden aportar más.

Probar algo nuevo no requiere semanas de planificación ni un equipo nuevo; también organizamos hackatones internos para fomentar la creación de nuevas herramientas y productos. En un hackatón reciente, participaron 80 personas de distintas oficinas y lanzamos siete proyectos para usuarios internos y externos, entre los que se incluyen la compatibilidad con idiomas de escritura de derecha a izquierda en Stripe Elements y herramientas internas para la productividad de los empleados.

Pide opiniones y responde a ellas

A medida que las empresas crecen, responder a los comentarios de los empleados requiere tanto un enfoque escalable como escuchar atentamente a cada persona. Los empleados detectan problemas en las empresas constantemente, pero no siempre saben cómo traducir lo que ven en un cambio efectivo. Respondemos a los comentarios de los empleados en tres pasos:

1. Identificamos el problema.
   
2. Diseñamos una forma de recopilar opiniones estructuradas.
   
3. Atendemos a los comentarios; entregamos los resultados.
   

Hace dos años, los ingenieros describían sistemáticamente nuestro entorno de desarrollo como lento e ineficiente. Para solucionar este problema, formamos un equipo de ingenieros experimentados de Stripe centrados en la experiencia interna de los desarrolladores. A pesar de su intuición y experiencia, tenían dificultades para identificar los proyectos más impactantes. El equipo lanzó una encuesta sobre la experiencia de los desarrolladores para orientar su trabajo, que incluía preguntas como:

• En la última semana, ¿cuántas horas perdiste por problemas en el proceso del desarrollador?
  
• Con nuestras herramientas o infraestructura, ¿qué par de dos cosas podríamos hacer para que seas más productivo?
  
• En el código base en el que trabajas, ¿qué es más complicado de lo que debería ser?
  

Los resultados de la encuesta nos mostraron que la solicitud más común (¡por un factor de dos!) era un ciclo de edición-sincronización-prueba más rápido y fiable. El equipo se tomó esto muy en serio y abordó una serie de proyectos para mejorar la velocidad y la fiabilidad de la sincronización, la recarga y las pruebas del código. En la siguiente ronda, unos meses más tarde, los resultados mostraron que la satisfacción en estas áreas había mejorado entre un 50 % y un 80 %. Esto creó un bucle de retroalimentación positiva entre el equipo y sus usuarios, y ayudó a los ingenieros a sentirse escuchados. Desde entonces, hemos realizado encuestas sobre la experiencia de los desarrolladores cada trimestre y seguimos aprendiendo de los resultados.

Consejos y ejercicios

• Crea una bolsa de trabajo interna que destaque los equipos específicos que necesitan personal o los puestos para traslados internos con experiencia.
  
• Desarrolla un programa piloto de hackatones: podría tener una duración variable, como un hackatón al mes o hackatones semanales.
  
• Implementa una encuesta en la empresa e identifica un proyecto que puedas llevar a cabo en respuesta a los comentarios recibidos.
  

Conclusiones

A medida que las organizaciones evolucionan, la forma en que se amplía el equipo tiene un enorme impacto en la cultura, la productividad y el compromiso de los empleados y, por consiguiente, en el éxito de la empresa. En las empresas de rápido crecimiento, las condiciones cambian rápidamente y lo que hoy funciona bien puede que mañana ya no sea válido. Aunque estas prácticas nos han ayudado a crecer hasta ahora, seguiremos iterando y desarrollando otras nuevas a medida que crezcamos. Esperamos que estas lecciones te resulten útiles en tu proceso de ampliación, y estamos encantados de compartir lo que vayamos descubriendo por el camino.