På Stripe tänker vi mycket på skala. När vi har skalat upp våra produkter till att bearbeta miljarder dollar per år för miljontals företag har vi också behövt skala upp vårt ingenjörsteam. Det finns en frestelse för snabbväxande företag att bygga upp sitt teknikteam så snabbt som möjligt. Det finns dock risker med snabb tillväxt, bland annat att man skapar silor, att användarnas påverkan per tekniker minskar över tid och att man begränsar möjligheten att snabbt ändra arbetssättet för att svara på förändrade användarbehov.

Vi har medvetet valt att anställa tekniker i långsammare takt än tillväxten i vår användarbas och i stället använda ett iterativt tillvägagångssätt för att rekrytera och utveckla vårt team. Vi kunde hålla teamen små, investera mer i varje person och smidigt ändra våra arbetssätt när behoven förändrades. Eftersom det som fungerar för femtio tekniker kanske inte fungerar för tio eller tusen, har vi byggt upp en kultur av återkoppling och iterativt tänkande som gör att vi kontinuerligt kan göra förändringar i takt med att vi växer.

I den här guiden går vi igenom några av de saker vi har lärt oss på vägen.

Rekrytering och anställning

Kontinuerlig utveckling av din process

Varje företags rekryteringsprocess och anställningsbehov är unika. När jag först började på Stripe hade vi bara en dedikerad teknisk rekryterare som stödde dussintals rekommendationer och nya sökande. Sedan dess har vi förbättrat, lagt till eller ersatt nästan alla delar av rekryteringsprocessen och nästan fyrdubblat storleken på vårt tekniska team. Jag har upptäckt att våra processer fungerar bra i ungefär sex till nio månader innan vi behöver uppdatera dem. För att på ett säkert sätt kunna experimentera och utveckla din rekryteringsprocess måste du:

• Definiera en rekryteringsplan för att möta organisationens behov.
  
• Skapa konsekvens i din rekryteringsprocess för att säkerställa effektivitet och rättvisa.
  
• Förlora aldrig kandidatupplevelsen ur sikte: Oavsett resultatet bör du lämna ett positivt intryck av ditt företag och ditt team.
  
• Se över din rekryteringsprocess regelbundet för att mäta framstegen och göra ändringar vid behov.
  

Bygga upp en konsekvent rekryteringsplattform

Konsekvent rekrytering ökar effektiviteten, förhindrar partiskhet och höjer nivån på rekryteringen. Det är viktigt att tydligt definiera den process du använder för att identifiera, utvärdera och anställa kandidater. Ju mer konsekvent du är, desto mer kan du förlita dig på förutsägbara resultat, använda data för att förstå vad som fungerar bra och ändra på det som inte fungerar. Vi genomför regelbundna utbildningstillfällen för nya rekryterande chefer tillsammans med vårt rekryteringsteam. Tydlig dokumentation hjälper till att utbilda nya chefer och dela med sig av bästa praxis, även när det gäller små detaljer som när man ska skicka e-post till kandidater och hur skriftliga erbjudanden skickas. Alla rekryterare, chefer och intervjuare är medvetna om vad de ansvarar för i intervjupipelinen.

Utbildningstillfällen är värdefulla för alla erfarenhetsnivåer; även nya chefer som har lett rekryteringsinitiativ på andra företag påpekar hur användbart det är att lära sig exakt hur Stripe arbetar med rekrytering. Det handlar lika mycket om konsekvens som om att få ditt eget team att känna sig tryggt och effektivt.

Utformningen av vår intervjuprocess bygger på branschstudier och vår egen bästa praxis. Våra frågor syftar till att förstå hur människor närmar sig verkliga problem, snarare än att testa esoteriska färdigheter som du kan visa på en whiteboard. Under teknikerintervjun Bug Squash sitter kandidater och intervjuare sida vid sida för att lösa en verklig historisk bugg i ett projekt med öppen källkod samtidigt som de arbetar i det programmeringsspråk som kandidaten väljer. För tekniska chefer använder vi Team Role Plays för att simulera att man arbetar med problem under ett enskilt samtal med en lagkamrat.

Vi standardiserar frågorna med hjälp av skriftliga kriterier som definierar exakt hur varje intervju ska genomföras, hur frågorna ska utvärderas på ett konsekvent sätt och hur resultaten ska jämföras mellan olika kandidater. Ett bra kriterium beskriver målen för intervjun och ger tydliga kriterier för att utvärdera kandidatens prestation. Före en intervju läser varje intervjuare igenom kriterierna för att förstå vilka färdigheter de ska bedöma. För varje färdighet ger vi exempel på hur kandidater med olika kunskapsnivåer kan svara. Vi integrerar också kriterierna direkt i vårt system för spårning av sökande så att intervjuarna konsekvent kan hänvisa till dem när de ger återkoppling.

Här är ett exempel på ett kriterium som vi använder för att utvärdera hur effektivt en kandidat kan kommunicera:

Förutom att skapa tydliga rubriker började vi med utbildning i omedveten bias för att upprätthålla konsekvens och objektivitet. Vi har också införlivat våra standardiserade frågor i en ny process, Kandidatgranskning, som vi använder för att ge återkoppling till intervjuare och rekryterande chefer när intervjuerna är klara.

Kandidatgranskning är ett återkommande möte med ett antal erfarna granskare som används för att granska alla intervjuresultat. Vid varje tillfälle läser granskarna igenom resultaten, ger återkoppling till enskilda intervjuare och identifierar hur vi kan förbättra den övergripande processen. Granskarna ifrågasätter inte besluten, men ser till att alla lämnar tillräckligt detaljerad återkoppling och fattar beslut som endast baseras på den information vi ser.

Kandidatgranskning började i liten skala, och jag deltog personligen i varje session under sex månader för att hjälpa till att utbilda nya granskare, läsa återkoppling och lära mig av förstahandsobservationer. Det var fantastiskt att se vilken skillnad vi kunde göra på så kort tid. Teknikerna uppskattade att veta att någon personligen läste deras anteckningar, och vi såg snabbt att kvaliteten och konsekvensen i återkopplingen förbättrades – både när det gällde detaljnivå och efterlevnad av bedömningsgrunderna. Avgörande var att detta hjälpte oss att göra flera förbättringar av själva intervjuerna.

Definiera tydliga rekryteringsmål och effektiva processer

Tydliga mål gör det möjligt för dig att mäta framgång och göra rätt ändringar i processen när det behövs. Om du i första hand förlitar dig på en passiv tratt av inkommande sökande och rekommendationer kan det sluta med att du anställer den som kommer in genom dörren snarare än den som du verkligen behöver just nu.

Under flera år efter att Stripe lanserades anställde vi främst generalistingenjörer som kunde arbeta effektivt över hela stacken. När vi tog itu med mer specialiserade problem, som att skala upp vår säkra infrastruktur för lagring av referenser och bygga internationella mobila betalningsflöden, var vi tvungna att ändra vårt tillvägagångssätt för att locka de specialister vi då behövde. Som rekryterande chef för frontend-specialister träffade jag ofta kandidater som sa till mig: "Stripe behöver inga frontend-ingenjörer. Ni är ett API-företag."

I en intervju förklarade jag hur vi arbetar med problem som går utöver API-utveckling, men det var tydligt att jag snabbt tappade kandidatens intresse; de kunde uppenbarligen inte visualisera vad de skulle arbeta med om de gick med. Jag sprang för att hämta min laptop och tillbringade 30 minuter med att visa dem live-demonstrationer av våra webb- och mobila instrumentpaneler. Min pitch fungerade: De började omedelbart ställa frågor och komma med produktförslag. Kort därefter intervjuades de och började på företaget. Den här erfarenheten inspirerade oss att utforma en ny kandidatupplevelse för frontend-ingenjörer som inte krävde improvisation. Idag har vi många frontend-ingenjörer på Stripe – vissa är inbäddade direkt i produktteam och andra bygger delade komponenter och infrastruktur som gör det möjligt för alla att skriva bättre frontend-kod snabbt och enkelt. När du expanderar till olika produktområden är det viktigt att ta med samma struktur som du ursprungligen byggde för generalister och skräddarsy den för mer specialiserade roller.

Vi började med ett litet antal roller (infrastruktur, frontend-teknik) för att förstå hur vi skulle lägga om vår rekryteringsverksamhet en i taget. Vi anställer nu inom många olika pipelines, från Android till maskininlärning till säkerhet. Dessa förändringar har stadigt ökat antalet accepterade erbjudanden och vi har nu specialister inom varje pipeline. Varje detalj påverkar varje del av rekryteringsprocessen, inklusive:

• Publicera olika arbetsbeskrivningar offentligt
  
• Besluta om vilka rekryterare som ska bemannas mot vilka roller
  
• Skapa särskilda intervjufrågor, bedömningsgrunder och förberedelseguider för varje roll
  

När vi lanserade Elements, vår UI toolkit för betalningsflöden, hade Elements-teamet dragit nytta av den samlade erfarenheten från specialister inom säkerhet, frontend-teknik och användarupplevelser för att ta itu med en omfattande lista med utmaningar: säker isolering av kortuppgifter med iframes, lösa webbläsarspecifika buggar, lägga till internationalisering, införliva modern JavaScript API-design och optimera konverteringsflöden.

Skapa en bra kandidatupplevelse

Intervjuprocessen definierar varje kandidats första intryck av hur ditt företag och dina ingenjörsteam fungerar. Vi strävar efter att ge alla en bra upplevelse, oavsett hur bra de presterar i sina intervjuer. Vi har utvecklat några bästa metoder som ger konsekventa beröringspunkter i varje steg i processen, hjälper människor att förbereda sig, ställer lämpliga förväntningar och ger alla som kommer till platsen, virtuellt eller personligen, samma chans att genomföra en lyckad intervju och visa sitt bästa arbete.

För att bättre förstå vår rekryteringstratt genomförde vi nyligen en privat enkät bland flera rekryteringsteam i San Francisco Bay Area. Baserat på dessa riktmärken har rekryteringstrattarna för dessa team en acceptansgrad på mellan 12–20 % från intervjun på plats till ett accepterat erbjudande. De flesta företag fokuserar på att uppnå och sedan optimera dessa siffror. Det är lätt att glömma att för varje nyanställning börjar fyra till sju personer arbeta på andra företag och tar med sig sina erfarenheter från intervjun – det betyder att det finns en liten armé av människor där ute som implicit representerar ditt företag och det du står för, även om du aldrig pratar med dem igen. Det är mycket troligt att du kommer att anställa personer från dina kandidaters sociala och professionella nätverk. Om du lämnar ett gott intryck kan även de som inte fortsätter att arbeta för ditt team hjälpa till att generera bra referenser.

Före intervjun delar vi ut skriftliga guider för att hjälpa dem att förstå Stripes kultur och förbereda sig inför intervjun. Tekniker väljer mellan ett antal olika programmeringsspråk och kan använda sin egen bärbara dator och utvecklingsmiljö. Efteråt skickar vi uppföljande anonyma enkäter till kandidaterna för att lära oss mer om deras upplevelse och identifiera sätt för oss att förbättra oss.

Vi pratar med alla kandidater efter intervjun, även de som inte börjar arbeta på Stripe. För de som inte accepterar vårt erbjudande bokar vi in ett samtal för att förstå deras val och hur de kände inför rollen. När vi inte ger något erbjudande ger rekryterarna kandidaterna personlig återkoppling för att hjälpa dem att lära sig av sin erfarenhet.

Överlag har våra undersökningar visat att kandidater har en bra upplevelse av att intervjuas på Stripe. De som inte får erbjudanden betygsätter sin upplevelse i genomsnitt 4,1 av 5 på frågorna ovan (och personer som får erbjudanden har i genomsnitt 4,5). Ännu mer slående är att kandidater som inte börjar på Stripe ofta fortsätter att hänvisa sina vänner och kollegor till oss senare.

Tips och övningar

• Skriv bedömningskriterier för de vanligaste intervjufrågorna och integrera dem i ditt system för att spåra sökande.
  
• Skriv och dela en guide inför intervjun med inkommande kandidater.
  
• Gör en snabb undersökning för att ta reda på hur intervjun upplevdes och hur den kan förbättras.
  

Utbildning och onboarding

Introducera dina nyanställda på ett effektivt sätt

Växande team arbetar otroligt hårt för att anställa nya medarbetare, men kan förbise att hjälpa nya lagkamrater att lyckas när de väl börjar. Att börja på ett snabbväxande startupföretag kan vara en skrämmande upplevelse, och utan vägledning måste nyanställda arbeta dubbelt så hårt för att lära sig vad de behöver för att vara produktiva.

I Stripes tidiga dagar gjorde vi misstaget att inte investera tillräckligt i onboarding. Anställda definierade sin inkörningsperiod som en upplevelse av att sjunka eller simma. När jag först började på Stripe beskrev flera medarbetare denna brist på stöd som ett test – de antog att det var företagets sätt att utvärdera alla igen efter att de hade börjat. Så var inte fallet, men genom att inte investera tillräckligt i ett introduktionsprogram sa vi underförstått att människor fick klara sig själva. Det är lätt att göra misstag till oavsiktliga företagsnormer. I dag lägger vi mycket tid och energi på introduktion och på att hjälpa alla nyanställda att öka sin påverkan.

Investera i särskilda utbildnings- och introduktionsprogram

De första månaderna är kritiska för nyanställda. Det är frestande att be en ingenjör att bygga en funktion under sin första vecka, men om man investerar i introduktion och utbildning får man gladare och mer produktiva medarbetare.

För alla nyanställda har vi utvecklat Stripe 101: ett allmänt introduktionsprogram som kopplar samman nyanställda i hela företaget. På bara några veckor får de lära sig om Stripe genom att delta i kurser, träffa våra medgrundare, bygga en Stripe-integration och besvara supportärenden. De får också en tidig möjlighet att samarbeta med människor i många olika funktioner på företaget. Detta sker i imponerande skala, med över 30 sessioner som leds av 82 instruktörer från hela organisationen. Förra året gick över 200 Stripe-anställda igenom programmet. Medarbetarundersökningar visar att Stripe 101 är en positiv upplevelse och utomordentligt effektiv när det gäller att dela nyckelinformation med dem:

• 100 % av de nyanställda på Stripe kunde sammanfatta funktionen hos minst tre Stripe-produkter i slutet av Stripe 101.
  
• 94,5 % av de nyanställda på Stripe tyckte att deras första vecka på Stripe var en positiv upplevelse och tyckte att Stripe 101-läroplanen utnyttjade tiden effektivt.
  
• 90 % av de nya Stripe-ingenjörerna förstod komponenterna i Stripe-stacken i slutet av programmet.
  
• Nyanställda får också ett omedelbart nätverk av kollegor som arbetar inom olika funktioner på Stripe. Detta hjälper dem att navigera i organisationen på ett personligt sätt när de tar itu med projekt senare i sin karriär på företaget – till exempel när de bygger en ny funktion kanske de redan känner någon i användarverksamhets- eller säljteamen som de kan be om tidig återkoppling.
  

Stripe 101 är bra för allmänbildning, men vi såg ett behov av ytterligare en onboarding-upplevelse för nya tekniker. De tyckte om att träffa människor i hela företaget, men var angelägna om att tillbringa tid med tekniska team och dyka in i kod. Vi utvecklade ett nytt program för att introducera dem till vår tekniska stack genom att lösa ett praktiskt problem i vår huvudsakliga applikationskodbas. Vi kallade det /dev/start och började med ett litet pilotprojekt med en handfull nya tekniker, frivilliga mentorer, projekt som hämtades från teamens backloggar och personlig feedback. Inom några månader utökades det till flera organisationer och användes snart av alla tekniker.

Idag grupperar vi nyanställda i tillfälliga virtuella team under tre till fyra veckor. Teamen arbetar med en dedikerad mentor för att lära sig om vår utvecklingsprocess samtidigt som de levererar ett konkret verktyg eller en produktförbättring. Erfarna Stripe-tekniker får erfarenhet av projektledarskap och mentorskap genom att fungera som mentorer – de sitter med teamet, bryter ner projektet i hanterbara uppgifter, svarar på både tekniska frågor och produktfrågor, granskar kod och fungerar som en bro till resten av ingenjörerna.

Glöm inte bort mjuka färdigheter och kultur

Psykologisk säkerhet är teammedlemmarnas gemensamma övertygelse om att det är säkert att ta risker och dela med sig av kunskap för att stödja varandra. I Googles Project Aristotle, en studie för att förstå hemligheterna bakom effektiva team, identifierades psykologisk trygghet som den viktigaste faktorn för teamframgång.

Vi strävar efter att skapa denna säkerhet genom att skriva guider till kultur och gruppnormer. Vi täcker både allmän kommunikation och teamspecifika metoder. Stripe 101 innehåller en klass som heter Communicating at Stripe som beskriver företagets e-postlistor, bästa praxis för e-post och buggspårare, men också icke uppenbara kommunikationsmönster som hur man planerar möten. Normer för kalendrar kan verka som sunt förnuft, men de bär på viktig kulturell kunskap: Att förstå dem kan hjälpa människor att undvika pinsamma fel i schemaläggningen eller upptäcka viktiga händelser.

Teknikerteam tillhandahåller specialiserade guider för specifika verktyg (t.ex. GitHub eller JIRA) eller vanliga metoder som kodgranskning. Dessa fungerar som en sanningskälla och gör det möjligt för teamen att tillsammans komma överens om sina processer redan från början, vilket minskar pågående debatter eller förvirring. Självbetjäningsdokumentation minskar också vårt beroende av muntlig tradition, vilket hjälper oss att skala snabbare.

Tips och övningar

• Genomför en eller två introduktionskurser som ger en överblick över företaget och produkterna.
  
• Skriv en kultur- eller gruppnormsorienterad guide för ditt team, t.ex. hur man skickar e-post, kalenderplanerar och genomför kodgranskningar.
  

Engagemang och bibehållande

Investera i det team du har

Medarbetarnas lycka beror ofta på två faktorer: om de vet vilken inverkan deras arbete har och om de känner sig självständiga i de beslut de fattar varje dag. Utöver detta måste framgångsrika team tillhandahålla struktur för att hålla teammedlemmarna engagerade på lång sikt. De måste aktivt lyssna på återkoppling, definiera tydliga vägar för personlig utveckling och utbilda ledare så att de kan stödja sina team på bästa sätt.

Efter att ha anställt och introducerat nya medarbetare kan företag antingen fokusera på kortsiktiga resultat eller på teamets långsiktiga produktivitet. I snabbväxande företag förändras förutsättningarna snabbt och tidiga beslut kan ha en bestående inverkan, även om det blir svårare att komma ihåg hur besluten fattades från första början. Tidigt anställda kan bära på oproportionerligt mycket mer kunskap än nyanställda, vara mest effektiva när det gäller att få saker gjorda och vara företagets största mentorer genom att förstå både det tekniska sammanhanget och hur man navigerar i organisationen. Samtidigt kan de börja känna sig överbelastade eller fångade i en del av företaget eller den tekniska stacken. Samarbeta med dina tidiga medarbetare för att undvika den här fällan genom att bygga rätt stödstruktur för ditt team.

Blanda inte ihop produktivitet med engagemang

Som tidig chef på ett tidigare företag stöttade jag ett team som samarbetade och var mycket produktivt. En dag kom en tekniker med lång erfarenhet till vårt enskilda samtal och överlämnade i tysthet en avskedsansökan till mig. Han hade konsekvent levererat högkvalitativt arbete, tagit sig an utmanande projekt och till och med varit mentor för nyanställda och praktikanter. När jag frågade honom varför han slutade sa han att han inte längre kände sig utmanad – han visste att han gjorde ett viktigt arbete för företaget, men han kunde inte se något sätt att både öka sin påverkan och lära sig nya färdigheter. Jag kallar numera detta för överraskningsavhoppet, när människor känner sig fast i en lokal topposition och drar slutsatsen att det är lättare att lämna företaget för en spännande möjlighet än att ta sig an en ny men till synes mindre betydelsefull roll inom företaget.

Jag insåg snart att jag inte hade märkt några varningssignaler, men att ett enkelt samtal om hans karriärmål skulle ha avslöjat hans oro. Människor förblir engagerade när de känner en personlig känsla av tillväxt, och du kan stödja detta genom att se bortom den dagliga produktiviteten och ställa rätt frågor. Två gånger om året skickar vi ut en medarbetarundersökning som heter StripeSat för att mäta engagemanget. Här är några frågor som vi ställde i vår senaste undersökning och som vi tittar noga på:

• Har du möjlighet att lära dig mer och utvecklas på jobbet? Vad skulle du vilja lära dig eller bli bättre på?
  
• Ser du dig själv arbeta på Stripe om tre år? Varför eller varför inte?
  
• Anser du att det finns goda karriärmöjligheter på Stripe (t.ex. utmanande arbetsuppgifter, ökat ansvar och intern rörlighet)? Om inte, vilka möjligheter skulle du tycka var spännande?
  

Skapa stödda vägar för rörlighet och lärande

Att hjälpa människor att upptäcka nya möjligheter och skapa självständiga projekt gör det möjligt för dem att forma sin historia och roll på företaget. På Stripe skapar vi interna resurser för att uppmärksamma nya team, uppmuntra anställda att rotera till nya projekt och anordna hackathons för att främja kreativitet.

Människor använder rotationer för att lära sig ett nytt språk, utforska en annan del av vår stack och i vissa fall permanent byta team. Under de senaste sex månaderna har över ett dussin tekniker roterat mellan så skilda projekt som iOS-mobilutveckling, API-funktioner för kärnbetalningar och maskininlärningsapplikationer. Vi lyfter också fram roller som skulle dra störst nytta av interna förflyttningar – till exempel att starta ett nytt team eller ta itu med ett komplext tekniskt problem. Att lyfta fram dessa utmaningar hjälper till att styra ingenjörer med längst anställningstid mot projekt där de kan ge mest hjälp.

Att prova något nytt behöver inte kräva veckor av planering eller ett nytt team; vi kör också interna hackathons för att uppmuntra till att bygga nya verktyg och produkter. Vid ett hackathon nyligen deltog 80 personer från flera kontor, och vi levererade sju projekt till både interna och externa användare, inklusive stöd för höger-vänster-språk i Stripe Elements och interna verktyg för medarbetarnas produktivitet.

Be om feedback och svara på den

När företag växer krävs det både en skalbar strategi och att man lyssnar noga på enskilda individer för att kunna bemöta medarbetarnas feedback. Medarbetarna upptäcker hela tiden problem på företagen, men vet inte alltid hur de ska översätta det de ser till effektiva förändringar. Vi bemöter medarbetarnas feedback i tre steg:

1. Identifiera problemet.
   
2. Utforma ett sätt att samla in strukturerad feedback.
   
3. Ta itu med feedbacken; leverera resultat.
   

För två år sedan beskrev tekniker genomgående vår utvecklingsmiljö som långsam och ineffektiv. För att ta itu med detta bildade vi ett team med erfarna Stripe-tekniker som fokuserade på den interna utvecklarupplevelsen. Trots deras intuition och expertis hade de problem med att identifiera de mest inflytelserika projekten. Teamet lanserade en Developer Experience-undersökning för att vägleda sitt arbete, inklusive frågor som:

• Hur många timmar förlorade du under den senaste veckan på grund av problem med din utvecklingsprocess?
  
• Vad skulle vara en eller två saker vi kan göra med våra verktyg eller vår infrastruktur för att göra dig mer produktiv?
  
• Vad är svårare än det borde vara i den kodbas du arbetar i?
  

Undersökningsresultaten visade att det vanligaste önskemålet (med en faktor på två!) var en snabbare och mer tillförlitlig redigera-synkronisera-test-slinga. Teamet tog detta till sig och tog itu med en rad projekt för att förbättra hastigheten och tillförlitligheten för synkronisering, omladdning och testning av kod. I nästa omgång, några månader senare, visade resultaten att nöjdheten inom dessa områden hade förbättrats med 50–80 %. Detta skapade en positiv återkopplingsslinga mellan teamet och användarna och hjälpte teknikerna att känna sig hörda. Sedan dess har vi genomfört enkäter om Developer Experience varje kvartal och fortsätter att lära oss av resultaten.

Tips och övningar

• Skapa en intern jobbsajt som lyfter fram specifika team som behöver förstärkning eller roller för erfarna interna överföringar.
  
• Utveckla ett pilotprogram för hackathon: Detta kan vara under en viss tid, som hack-a-month eller hack-weeks.
  
• Genomför en företagsenkät och identifiera ett projekt som du kan ta dig an som svar på återkopplingen.
  

Sammanfattning

När organisationer utvecklas har det sätt på vilket du dimensionerar ditt team en enorm inverkan på din kultur, produktivitet och medarbetarengagemang, och därmed på företagets framgång. I snabbväxande företag förändras förutsättningarna snabbt, och det som fungerar bra idag kanske inte håller imorgon. Även om dessa metoder har hjälpt oss att skala upp hittills kommer vi att fortsätta att iterera och utveckla nya metoder i takt med att vi växer. Vi hoppas att dessa lärdomar är till hjälp för dig i din skalningsresa, och vi ser fram emot att dela med oss av vad vi upptäcker längs vägen.