In Stripe, pensiamo molto alla possibilità di espansione. Con l'ampliamento dei nostri prodotti per elaborare miliardi di dollari all'anno per milioni di attività, abbiamo anche dovuto far crescere il nostro team tecnico. Le aziende in rapida crescita sono spesso tentate di strutturare il team tecnico il più rapidamente possibile. Tuttavia, una crescita troppo veloce comporta rischi, tra cui la creazione di compartimenti isolati, la diminuzione dell'impatto di ciascun tecnico sugli utenti nel tempo e la ridotta capacità di modificare rapidamente la modalità di lavoro per rispondere alle necessità degli utenti.

Abbiamo scelto deliberatamente di aggiungere personale tecnico a un ritmo più lento rispetto alla crescita della nostra base utenti e di adottare un approccio iterativo per reclutare e sviluppare il team. Questo ci ha permesso di mantenere piccoli i team, di investire maggiormente in ogni persona e di modificare agilmente le modalità di lavoro man mano che le esigenze cambiavano. Dato ciò che funziona per cinquanta tecnici potrebbe non funzionare per dieci o per mille, abbiamo strutturato una cultura basata sul feedback e sul pensiero iterativo, che ci permette di apportare continuamente miglioramenti contestualmente alla crescita.

Questa guida illustra alcune delle lezioni che abbiamo imparato lungo il percorso.

Reclutamento e assunzione

Evolvi continuamente il processo

Ogni azienda ha un processo di reclutamento e esigenze di assunzione unici. Al mio ingresso in Stripe, c'era un solo recruiter tecnico dedicato che gestiva decine di candidature e segnalazioni interne. Da allora, abbiamo migliorato, aggiunto o sostituito quasi ogni parte del processo di reclutamento e abbiamo quasi quadruplicato le dimensioni del nostro team tecnico. Ho notato che i nostri processi funzionano bene per circa sei o nove mesi, dopodiché è necessario aggiornarli. Per poter sperimentare ed evolvere in modo sicuro il tuo processo di reclutamento, è fondamentale:

• Definire un piano di reclutamento per soddisfare le esigenze organizzative.
  
• Garantire coerenza nel tuo processo di reclutamento per assicurare efficienza ed equità.
  
• Non perdere mai di vista l'esperienza del candidato: indipendentemente dall'esito, ogni persona dovrebbe uscire dal processo con un'impressione positiva dell'azienda e del team.
  
• Rivedere regolarmente il processo di reclutamento, per misurare i progressi e apportare le modifiche necessarie.
  

Costruisci una piattaforma di reclutamento coerente

Un reclutamento coerente aumenta l'efficienza, riduce i pregiudizi e alza il livello qualitativo delle assunzioni. È importante definire chiaramente le modalità con cui vengono individuati, valutati e assunti i candidati: più coerenza si introduce, più si può contare su risultati prevedibili, usare i dati per capire cosa funziona e intervenire su ciò che non funziona. Organizziamo sessioni di formazione periodiche per i nuovi responsabili delle assunzioni, insieme al team di reclutamento. Una documentazione chiara aiuta a formare i nuovi manager e a condividere le best practice, anche per i dettagli apparentemente minori, come quando inviare le email ai candidati o come gestire le offerte scritte. Ogni responsabile delle assunzioni, recruiter e intervistatore sa esattamente di cosa è responsabile nel percorso di selezione

Le sessioni di formazione sono utili a tutti i livelli di esperienza: anche i nuovi manager che in passato hanno guidato processi di selezione in altre aziende trovano prezioso comprendere il modo in cui Stripe si occupa delle assunzioni. Questo non serve solo a mantenere coerenza, ma anche a far sentire il team più sicuro, allineato ed efficace.

Il design del nostro processo di selezione si basa su studi di settore e sulle nostre best practice. Le nostre domande mirano a comprendere come le persone affrontano problemi reali, piuttosto che testare abilità teoriche che si potrebbero dimostrare su una lavagna. Durante il colloquio di debugging pratico Bug Squash, candidati e intervistatori lavorano fianco a fianco per risolvere un bug storico in un progetto visibile a tutti utilizzando il linguaggio di programmazione scelto dal candidato. Per i manager di ingegneria, utilizziamo i giochi di simulazione di gruppo per simulare la gestione di problematiche durante una conversazione individuale con un membro del team.

Standardizziamo le domande usando rubriche scritte che definiscono esattamente come condurre ogni colloquio, valutare le risposte in modo coerente e confrontare i punteggi tra i candidati. Una buona rubrica delinea gli obiettivi del colloquio e fornisce criteri chiari per valutare la performance del candidato. Prima di un colloquio, ogni intervistatore legge la rubrica per comprendere quali competenze saranno valutate. Per ciascuna competenza, forniamo esempi di come potrebbero rispondere candidati con diversi livelli di abilità. Integriamo inoltre le rubriche direttamente nel nostro sistema di gestione delle candidature, in modo che gli intervistatori possano consultarle costantemente mentre forniscono feedback.

Ecco un esempio di rubrica utilizzata per valutare l'efficacia della comunicazione di un candidato

Oltre a creare rubriche chiare, abbiamo iniziato la formazione sui pregiudizi inconsci per mantenere coerenza e obiettività. Abbiamo inoltre integrato le nostre domande standardizzate in un nuovo processo di valutazione del candidato che utilizziamo per fornire feedback agli intervistatori e ai responsabili delle assunzioni una volta terminati i colloqui.

La valutazione del candidato è una riunione ricorrente con un gruppo di revisori esperti che utilizziamo per esaminare tutti i risultati dei colloqui. In ogni sessione, i revisori leggono i risultati, forniscono feedback ai singoli intervistatori e individuano modi per migliorare l'intero processo. I revisori non mettono in discussione le decisioni prese, ma si assicurano che tutti lascino feedback sufficientemente dettagliati e prendano decisioni basate esclusivamente sulle informazioni a disposizione

La valutazione del candidato è iniziata in piccolo, e personalmente ho partecipato a ogni sessione per sei mesi per aiutare a formare i nuovi revisori, leggere i feedback e imparare dalle osservazioni dirette. È stato sorprendente vedere la differenza che abbiamo potuto fare in così poco tempo. I tecnici apprezzavano sapere che qualcuno stava leggendo personalmente le loro osservazioni, e abbiamo visto migliorare la qualità e la coerenza dei feedback rapidamente, sia nel livello di dettaglio sia nell'aderenza alle rubriche. Fondamentalmente, questo ci ha permesso di apportare diversi miglioramenti ai colloqui stessi

Definisci obiettivi chiari di assunzione e processi efficaci

Gli obiettivi chiari ti permettono di misurare il successo e di apportare i cambiamenti giusti al processo quando necessario. Se ti affidi principalmente a un flusso passivo di candidati spontanei e segnalati dai dipendenti, rischi di assumere chiunque si presenti, invece di chi ti serve realmente in quel momento.

Per anni dopo il lancio di Stripe, abbiamo assunto principalmente tecnici generalisti capaci di lavorare efficacemente su tutta la gamma di tecnologie. Man mano che affrontavamo problemi più specializzati, come scalare in modo sicuro l'infrastruttura sicura per l'archiviazione delle credenziali e realizzare flussi di pagamento per dispositivi mobili internazionali, abbiamo dovuto cambiare approccio per attrarre gli specialisti che ci servivano in quel momento. Come responsabile delle assunzioni per specialisti front-end, incontravo spesso candidati che mi dicevano: "Stripe non ha bisogno di tecnici front-end: siete un'azienda API."

Durante un colloquio, stavo spiegando come lavoriamo su problemi oltre lo sviluppo API, ma era chiaro che stavo rapidamente perdendo l'interesse del candidato; evidentemente non riusciva a visualizzare su che cosa avrebbe lavorato se fosse stato assunto. Sono andato a prendere il mio portatile e ho passato 30 minuti a mostrargli demo dal vivo delle nostre dashboard per web e per dispositivi mobili. Il mio intervento ha funzionato: ha subito iniziato a porre domande e a proporre suggerimenti sul prodotto. Poco dopo ha fatto il colloquio ed è entrato in azienda. Questa esperienza ci ha ispirato a progettare una nuova esperienza per i candidati front-end, che non richiedesse improvvisazione. Oggi abbiamo molti tecnici front-end in Stripe, alcuni inseriti direttamente nei team di prodotto, altri che sviluppano componenti e infrastrutture condivise che permettono a tutti di scrivere codici front-end migliori, rapidamente e facilmente. Man mano che ti espandi in diverse aree di prodotto, è importante portare la stessa struttura che avevi inizialmente strutturato per candidati generalisti e adattarla ai ruoli più specializzati.

Abbiamo iniziato con un numero limitato di ruoli (infrastruttura, sviluppo tecnici front-end) per capire come riorganizzare le nostre operazioni di reclutamento, affrontandole una alla volta. Ora assumiamo attraverso molti canali diversi, che spaziano da Android al machine learning fino alla sicurezza. Questi cambiamenti hanno progressivamente aumentato il nostro tasso di accettazione delle offerte e oggi abbiamo specialisti in ogni area. Ogni dettaglio influisce su ogni parte del processo di reclutamento, tra cui:

• la pubblicazione di descrizioni di lavoro diverse per ogni ruolo
  
• la definizione di quali recruiter si occupano di quali ruoli
  
• la creazione di domande di colloquio, rubriche e guide di preparazione specifiche per ciascun ruolo
  

Quando abbiamo lanciato Elements, il nostro toolkit di interfaccia utente per i flussi di pagamento, il team di Elements ha potuto beneficiare dell'esperienza collettiva di specialisti in sicurezza, sviluppo front-end e esperienza d'uso per rispondere a diverse sfide: l'isolamento sicuro dei dati delle carte tramite iframe, la risoluzione di bug specifici dei browser, l'aggiunta della localizzazione internazionale, l'integrazione di un design API JavaScript moderno e l'ottimizzazione dei flussi di conversione.

Crea un'ottima esperienza per i candidati

Il processo di colloquio definisce la prima impressione che ogni candidato si fa di come funzionano la tua azienda e i tuoi team tecnici. Noi ci impegniamo a offrire un'esperienza positiva per tutti, indipendentemente da come si comportino durante i colloqui. Abbiamo sviluppato alcune best practice che garantiscono punti di contatto coerenti in ogni fase del processo, aiutano le persone a prepararsi, a definire aspettative realistiche e a dare a chiunque partecipi, di persona o da remoto, le stesse possibilità di sostenere con successo il colloquio e mostrare il proprio valore.

Per comprendere meglio il nostro processo di reclutamento, di recente abbiamo condotto un sondaggio interno tra diversi team di reclutamento dell'area della San Francisco Bay. In base a questi dati di riferimento, i tassi di accettazione delle offerte, dal colloquio in sede all'assunzione effettiva, variano tra il 12% e il 20%. La maggior parte delle aziende si concentra sul raggiungimento e sull'ottimizzazione di questi numeri. Tuttavia, è facile dimenticare che per ogni persona assunta, da quattro a sette candidati vanno a lavorare altrove e portano con sé l'esperienza di colloquio: significa che esiste una piccola "rete" di persone là fuori che rappresentano implicitamente la tua azienda e i suoi valori, anche se non ci parlerai mai più. È molto probabile che tu assuma persone provenienti dalle reti sociali e professionali dei tuoi candidati; se lasci una buona impressione, anche chi non entra nel team può contribuire a generare ottime segnalazioni

Prima del colloquio, condividiamo guide scritte per aiutare i candidati a comprendere la cultura di Stripe e prepararsi al meglio. I tecnici possono scegliere tra diversi linguaggi di programmazione e utilizzare il proprio computer portatile e ambiente di sviluppo. Dopo il colloquio, inviamo sondaggi anonimi di follow-up per conoscere la loro esperienza e individuare modi per migliorarci.

Parliamo con ogni candidato dopo il colloquio, anche con chi alla fine non lavorerà in Stripe. Per chi non accetta la nostra offerta, programmiamo una chiamata per comprendere la sua scelta e come ha vissuto il ruolo. Quando non estendiamo un'offerta, i reclutatori danno ai candidati un feedback personalizzato per aiutarli a imparare dall'esperienza

In generale, i nostri sondaggi hanno mostrato che i candidati vivono un'esperienza positiva durante i colloqui in Stripe: chi no riceve offerte valuta in media la sua esperienza 4,1 su 5 sulle domande indicate in precedenza (e chi riceve un'offerta in media 4,5). Ancora più significativo, i candidati che non entrano a far parte di Stripe spesso in seguito consigliano l'azienda ad amici e colleghi.

Suggerimenti ed esercizi

• Redigi delle rubriche per le domande più comuni sul colloquio e integrale nel tuo sistema di gestione delle candidature.
  
• Redigi e condividi una guida di preparazione al colloquio per i candidati in arrivo.
  
• Imposta un sondaggio rapido per raccogliere informazioni sull'esperienza del colloquio e sui modi per migliorarla.
  

Formazione e onboarding

Rendi subito operativi i nuovi assunti

I team in crescita lavorano duramente per assumere nuovi collaboratori, ma spesso trascurano di aiutarli a raggiungere il successo una volta entrati in azienda. Entrare in una start-up in rapida espansione può essere un'esperienza impegnativa e, senza una guida adeguata, i nuovi assunti devono fare il doppio della fatica per imparare ciò che serve a essere produttivi.

Nei primi anni di Stripe, abbiamo commesso l'errore di non investire abbastanza nell'onboarding. I dipendenti descrivevano il periodo iniziale come un'esperienza per cui "o nuoti o anneghi". Al mio ingresso in Stripe, diversi colleghi mi dissero che questa mancanza di supporto era percepita come una sorta di test, credevano fosse un modo che aveva l'azienda di valutare nuovamente le persone dopo l'assunzione. Non era affatto così, ma non investendo in un programma di onboarding, comunicavamo implicitamente che ciascuno era lasciato a se stesso. È facile trasformare una mancanza in una norma aziendale involontaria. Oggi dedichiamo tempo ed energie significative all'onboarding, per aiutare ogni nuovo assunto a crescere e ad aumentare il proprio impatto.

Investi in programmi dedicati di formazione e onboarding

I primi mesi sono fondamentali per i nuovi assunti. Può essere allettante chiedere a un tecnico di sviluppare una funzionalità già nella prima settimana, ma investire in onboarding e formazione rende le persone più felici e produttive.

Per tutti i nuovi dipendenti, abbiamo sviluppato Stripe 101, un programma generale di onboarding che collega i nuovi arrivati con colleghi di tutta l'azienda. In poche settimane, le persone imparano a conoscere Stripe partecipando a lezioni, incontrando i cofondatori, realizzando un'integrazione con Stripe e rispondendo ai ticket di supporto. Hanno anche l'opportunità di collaborare fin da subito con persone di funzioni diverse all'interno dell'azienda. Il programma opera su larga scala, con oltre 30 sessioni condotte da 82 istruttori provenienti da tutta l'organizzazione. Lo scorso anno, oltre 200 dipendenti di Stripe hanno partecipato al programma. I sondaggi interni mostrano che Stripe 101 è un'esperienza positiva ed estremamente efficace nel trasmettere le informazioni chiave ai nuovi assunti.

• Il 100% dei nuovi dipendenti Stripe è stato in grado di riassumere la funzionalità di almeno tre prodotti Stripe al termine di Stripe 101.
  
• Il 94,5% dei nuovi dipendenti Stripe ha percepito la prima settimana in Stripe come stata un'esperienza positiva e che il programma Stripe 101 sia stato un uso efficace del proprio tempo.
  
• Il 90% dei nuovi tecnici ha compreso i componenti dello stack tecnico di Stripe entro la fine del programma.
  
• I nuovi assunti escono anche con una rete immediata di colleghi che lavorano in funzioni diverse all'interno di Stripe. Questo li aiuta a muoversi nell'organizzazione in modo personale quando affrontano progetti più avanti nella loro carriera: ad esempio, nello sviluppo di una nuova funzione, potrebbero già conoscere qualcuno nei team di User Ops o nel team commerciale a cui chiedere un feedback anticipato.
  

Stripe 101 è utile per le conoscenze generali, ma abbiamo riscontrato la necessità di un'esperienza aggiuntiva di onboarding specialistico per i nuovi tecnici. Pur apprezzando l'incontro con persone di tutta l'azienda, erano impazienti di trascorrere tempo con i team tecnici e immergersi nel codice. Abbiamo sviluppato un nuovo programma per introdurli allo stack tecnico risolvendo un problema pratico nel codice principale dell'applicazione. Lo abbiamo chiamato /dev/start e abbiamo iniziato con un piccolo progetto pilota, includendo pochi nuovi tecnici, mentori volontari, progetti presi dai backlog dei team e feedback individuali. Nel giro di pochi mesi, il programma si è esteso a più organizzazioni ed è stato presto utilizzato da tutto il team tecnico.

Oggi raggruppiamo i nuovi assunti in team virtuali temporanei per tre-quattro settimane. I team lavorano con un mentore dedicato per imparare il processo di sviluppo mentre realizzano uno strumento concreto o un miglioramento di prodotto. I tecnici esperti di Stripe acquisiscono esperienza di leadership di progetto e mentoring servendo come mentori: collaborano con il team, suddividono il progetto in compiti gestibili, rispondono a domande tecniche e sul prodotto, revisionano il codice e fanno da collegamento con il resto del team tecnico.

Non tralasciare le competenze trasversali e la cultura

La sicurezza psicologica è la convinzione condivisa dai membri del team che sia sicuro correre rischi e condividere conoscenze per supportarsi a vicenda. Nel Project Aristotle di Google, uno studio sui segreti dei team efficaci, la sicurezza psicologica è stata identificata come il fattore più importante per il successo del team.

Miriamo a creare questa sicurezza scrivendo guide sulla cultura aziendale e sulle norme di gruppo: trattiamo sia la comunicazione generale sia le pratiche specifiche del team. Stripe 101 include un corso dal titolo Comunicare in Stripe che descrive le mailing list aziendali, le best practice per le email e i bug tracker, ma anche modelli di comunicazione meno evidenti come la gestione delle riunioni. Le norme relative ai calendari possono sembrare ovvie, ma racchiudono conoscenze culturali fondamentali: comprenderle può aiutare le persone a evitare imbarazzanti errori di pianificazione o a scoprire eventi importanti.

I team tecnici forniscono guide specializzate per strumenti specifici (ad esempio GitHub o JIRA) o pratiche comuni come la revisione del codice. Queste fungono da fonte di verità e consentono ai team di concordare in anticipo i propri processi in modo collaborativo, riducendo i dibattiti infiniti o le confusioni. La documentazione self-service riduce anche la nostra dipendenza dalle comunicazioni orali, aiutandoci a espanderci più rapidamente.

Suggerimenti ed esercizi

• Organizza una o due classi di onboarding che offrano una panoramica dell'azienda e dei prodotti.
  
• Scrivi una guida orientata alla cultura o alle norme di gruppo per il tuo team, ad esempio su come gestire le email, il calendario e completare le revisioni del codice.
  

Coinvolgimento e fidelizzazione

Valorizza i team interni

La felicità dei dipendenti dipende spesso da due fattori: sapere qual è l'impatto del proprio lavoro e sentire di avere autonomia nelle decisioni che prendono ogni giorno. Oltre a questo, i team di successo devono fornire una struttura chiara che mantenga le persone coinvolte e motivate nel lungo periodo. Devono ascoltare attivamente i feedback, definire percorsi di crescita personale ben delineati e formare i leader affinché sappiano supportare al meglio i propri team.

Dopo aver assunto e completato l'onboarding dei nuovi dipendenti, le aziende possono scegliere se concentrarsi sulla produttività a breve termine o sul rendimento a lungo termine dei propri team. Nelle aziende in forte crescita, le condizioni cambiano rapidamente e le decisioni prese in una fase iniziale possono avere effetti duraturi, anche se col tempo diventa più difficile ricordare come e perché sono state prese. I dipendenti presenti dall'inizio, spesso possiedono una quantità di conoscenze sproporzionata rispetto ai nuovi arrivati: sono quelli che realizzano più rapidamente le cose, conoscono a fondo il contesto tecnico e fanno da mentori naturali agli altri, anche grazie alla loro comprensione dell'organizzazione. Allo stesso tempo, però, possono iniziare a sentirsi sovraccarichi o bloccati in un'area specifica dell'azienda o dello stack tecnico. Per evitare questa situazione, collabora con i membri del team presenti da più tempo per costruire una struttura di supporto efficace.

Non confondere produttività con coinvolgimento

Quando ero un manager alle prime armi in un'azienda precedente, supportavo un team collaborativo e molto produttivo. Un giorno, durante un colloquio individuale, un tecnico con molti anni di esperienza mi ha consegnato tranquillamente una lettera di dimissioni. Aveva sempre fornito lavoro di alta qualità, affrontato progetti impegnativi e persino fatto da mentore per i nuovi assunti e per gli stagisti. Quando gli ho chiesto il motivo delle dimissioni, mi ha risposto che non si sentiva più stimolato: pur sapendo di svolgere un lavoro importante per l'azienda, non riusciva a vedere un modo per aumentare il proprio impatto e allo stesso tempo acquisire nuove competenze. Oggi chiamo questo fenomeno dimissioni a sorpresa: succede quando le persone si sentono bloccate in un picco locale e concludono che è più semplice andarsene per un'opportunità stimolante piuttosto che affrontare un ruolo nuovo all'interno dell'azienda che, pur essendo utile, sembra avere un impatto inferiore.

Mi sono presto reso conto che, pur non avendo notato alcun segnale di avvertimento, una semplice conversazione sulle sue aspirazioni di carriera avrebbe rivelato il suo disagio. Le persone restano coinvolte quando percepiscono una crescita personale, e puoi favorirla guardando oltre la produttività quotidiana e ponendo le domande giuste. Due volte all'anno inviamo un sondaggio interno, chiamato StripeSat, per misurare il livello di coinvolgimento. Ecco alcune delle domande che abbiamo posto nell'ultimo e che analizziamo con particolare attenzione:

• Hai delle opportunità, sul lavoro, per imparare e crescere? Che cosa ti piacerebbe imparare o in cosa vorresti migliorare?
  
• Ti vedi a lavorare in Stripe tra tre anni? Perché o perché no?
  
• Credi che in Stripe ci siano buone opportunità di carriera (ad esempio incarichi sfidanti, maggiori responsabilità o mobilità interna)? In caso contrario, quali opportunità ti entusiasmerebbero?
  

Crea percorsi strutturati per la mobilità interna e l'apprendimento

Aiutare le persone a scoprire nuove opportunità e a sviluppare progetti autonomi permette loro di costruire la propria storia e il proprio ruolo all'interno dell'azienda. In Stripe creiamo risorse interne per pubblicizzare i nuovi team, incoraggiare i dipendenti a ruotare su nuovi progetti e organizziamo hackathon per stimolare la creatività.

Le persone usano queste rotazioni per imparare un nuovo linguaggio di programmazione, esplorare una parte diversa del nostro stack tecnico e, in alcuni casi, cambiare team in modo permanente. Negli ultimi sei mesi, oltre una dozzina di tecnici hanno cambiato progetto, passando da ambiti molto diversi come lo sviluppo dei dispositivi mobili iOS, le funzionalità core delle API di pagamento e le applicazioni di machine learning. Evidenziamo anche i ruoli che trarrebbero maggiore vantaggio da trasferimenti interni, ad esempio la creazione di un nuovo team o la risoluzione di un problema tecnico complesso. Mettere in luce queste sfide aiuta i tecnici con maggior esperienza a indirizzarsi verso i progetti in cui possono dare il massimo contributo.

Provare qualcosa di nuovo non deve necessariamente richiedere settimane di pianificazione o la creazione di un nuovo team: organizziamo anche hackathon interni per favorire la nascita di nuovi strumenti e prodotti. In uno degli hackathon più recenti, 80 persone hanno partecipato da diversi uffici e abbiamo portato a termine sette progetti, destinati sia agli utenti interni che a quelli esterni, tra cui il supporto per le lingue con scrittura da destra a sinistra in Stripe Elements e nuovi strumenti interni per la produttività dei dipendenti.

Richiedi feedback e forniscili

Man mano che le aziende crescono, rispondere al feedback dei dipendenti richiede sia un approccio con possibilità di crescita sia l'ascolto attento delle singole persone. I dipendenti riconoscono spesso i problemi, ma non sempre sanno come tradurre ciò che osservano in cambiamenti efficaci. Rispondiamo al feedback dei dipendenti con tre passaggi:

1. Identificando il problema.
   
2. Progettando una modalità per raccogliere feedback strutturati.
   
3. Rispondendo al feedback; fornendo i risultati.
   

Due anni fa, i tecnici descrivevano costantemente il nostro ambiente di sviluppo come lento e inefficiente. Per affrontare il problema, abbiamo creato un team di tecnici Stripe esperti focalizzato sull'esperienza interna degli sviluppatori. Nonostante la loro intuizione e competenza, avevano difficoltà a individuare i progetti più rilevanti. Il team ha lanciato un sondaggio sull'esperienza degli sviluppatori per orientare il loro includendo, con domande come:

• Nell'ultima settimana, quante ore hai perso a causa di problemi nel tuo processo di sviluppo?
  
• Con i nostri strumenti e con la nostra infrastruttura, quali sono le due cose che potremmo fare per aumentare la produttività?
  
• Nella base di codice in cui lavori, che cosa è di più difficile di quanto dovrebbe essere?
  

I risultati del sondaggio hanno evidenziato che la richiesta più comune (il doppio rispetto alle altre!) era un ciclo di modifica-sincronizzazione-test più veloce e affidabile. Il team ha preso a cuore questa indicazione e ha affrontato una serie di progetti per migliorare velocità e affidabilità nella sincronizzazione, ricarica e test del codice. Nel ciclo successivo, pochi mesi dopo, i risultati hanno mostrato un aumento della soddisfazione in queste aree tra il 50% e l'80%. Questo ha creato un circolo virtuoso tra il team e gli utenti, aiutando i tecnici a sentirsi ascoltati. Da allora, ogni trimestre conduciamo sondaggi sull'esperienza degli sviluppatori e continuiamo a imparare dai risultati, anche per migliorare l'onboarding dei nuovi membri.

Suggerimenti ed esercizi

• Crea una bacheca interna che metta in evidenza i team con esigenze particolari o i ruoli disponibili a trasferimenti interni di personale esperto
  
• Sviluppa un programma pilota di hackathon: si potrebbe svolgere su base mensile o settimanale.
  
• Implementa un sondaggio aziendale e individua un progetto da intraprendere in risposta ai feedback ricevuti.
  

Conclusioni

Con l'evoluzione delle organizzazioni, il modo in cui il team si espande ha un impatto enorme sulla cultura, sulla produttività e sul coinvolgimento dei dipendenti, e di conseguenza sul successo dell'attività. Nelle aziende in rapida crescita, le condizioni cambiano rapidamente e ciò che funziona bene oggi potrebbe non essere valido domani. Sebbene queste pratiche ci abbiano aiutato finora a crescere, continueremo a iterare e a svilupparne di nuove man mano che progrediamo. Speriamo che queste lezioni possano esserti utili nel tuo percorso di espansione e siamo entusiasti di condividere ciò che scopriremo lungo il cammino.