Chez Stripe, nous accordons une grande importance au développement. Alors que nous avons développé nos produits pour traiter des milliards de dollars par an pour des millions d'entreprises, nous avons également eu besoin de développer notre équipe d'ingénieurs. Les entreprises à croissance rapide sont tentées de constituer leur équipe d'ingénieurs aussi rapidement que possible. Cependant, une croissance rapide comporte des risques, notamment la création de silos, la diminution progressive de l'impact utilisateur par ingénieur et la limitation de la capacité à adapter rapidement la façon de travailler pour répondre à l'évolution des besoins des utilisateurs.

Nous avons délibérément choisi d'intégrer des ingénieurs à un rythme plus lent que la croissance de notre base d'utilisateurs et d'adopter plutôt une approche itérative pour recruter et développer notre équipe. Nous avons pu conserver des équipes réduites, investir davantage dans chaque personne et modifier rapidement nos méthodes de travail en fonction de l'évolution des besoins. Étant donné que ce qui fonctionne pour cinquante ingénieurs peut ne pas fonctionner pour dix ou mille, nous avons instauré une culture de commentaires et de réflexion itérative qui nous permet d'apporter continuellement des changements au fur et à mesure de notre croissance.

Ce guide présente certains des faits que nous avons appris en cours de route.

Recrutement et embauche

Faites évoluer votre processus en permanence

Le processus de recrutement et les besoins d'embauche de chaque entreprise sont uniques. Lorsque j'ai rejoint Stripe, nous n'avions qu'un seul recruteur technique dédié qui assurait la prise en charge de dizaines de personnes recommandées et de nouveaux candidats. Depuis, nous avons amélioré, ajouté ou remplacé presque toutes les parties du processus de recrutement et presque quadruplé la taille de notre équipe d'ingénieurs. J'ai constaté que nos processus fonctionnaient bien pendant six à neuf mois avant que nous ayons besoin de les mettre à jour. Pour pouvoir expérimenter et faire évoluer votre processus de recrutement en toute sécurité, vous devez penser à ce qui suit :

• Définir un plan de recrutement adapté aux besoins de l'organisation.
  
• Intégrer la cohérence à votre processus de recrutement afin d'en garantir l'efficacité et l'équité.
  
• Ne perdre jamais de vue l'expérience du candidat : quel que soit le résultat, vous devez laisser une impression positive de votre entreprise et de votre équipe.
  
• Réexaminer régulièrement votre processus de recrutement afin de mesurer les progrès accomplis et d'apporter les modifications nécessaires.
  

Mettre en place une plateforme de recrutement cohérente

Un recrutement cohérent améliore l'efficacité, prévient les préjugés et élève le niveau d'embauche. Il est important de définir clairement le processus que vous utilisez pour identifier, évaluer et embaucher les candidats. Ainsi, plus vous introduisez de cohérence, plus vous pouvez compter sur des résultats prévisibles, exploiter les données pour comprendre les points forts et rectifier les points faibles. Nous organisons régulièrement des sessions de formation pour les nouveaux gestionnaires d’embauche, en collaboration avec notre équipe de recrutement. Une documentation claire facilite la formation des nouveaux gestionnaires et le partage des bonnes pratiques, même pour les petits détails, comme le moment où il faut envoyer un e-mail aux candidats et la manière dont les offres écrites sont envoyées. Chaque gestionnaire d’embauche, recruteur et intervieweur est conscient de ses responsabilités dans le processus d'entretien.

Les sessions de formation sont précieuses à tous les niveaux d'expérience ; même les nouveaux gestionnaires qui ont dirigé des initiatives de recrutement dans d'autres entreprises remarquent à quel point il est utile d'apprendre exactement comment Stripe aborde l'embauche. C'est autant une question de cohérence que de confiance et d'efficacité pour votre équipe.

La conception de notre processus d'entretien s'inspire d'études sectorielles ainsi que de nos propres bonnes pratiques. Nos questions cherchent à comprendre comment les candidats abordent les problèmes du monde réel, plutôt que de tester des compétences ésotériques que vous pourriez démontrer sur un tableau blanc. Lors de l'entretien d'ingénierie Bug Squash, les candidats et les intervieweurs s'assoient côte à côte pour résoudre un bogue historique réel dans un projet open-source tout en travaillant dans le langage de programmation choisi par le candidat. Pour les responsables d'ingénierie, nous utilisons les jeux de rôle en équipe pour simuler la résolution de problèmes lors d'une conversation individuelle avec un coéquipier.

Nous standardisons les questions à l'aide de grilles d'évaluation écrites qui définissent précisément le déroulement de chaque entretien, évaluent ces questions de manière cohérente et comparent les résultats entre les candidats. Une grille d'évaluation efficace définit les objectifs de l'entretien et fournit des critères clairs pour évaluer les performances du candidat. Avant l'entretien, chaque intervieweur lit la grille d'évaluation afin de comprendre les compétences qu'il doit évaluer. Pour chaque compétence, nous fournissons des exemples de réponses possibles de candidats de différents niveaux de compétence. Nous intégrons également les grilles d'évaluation directement dans notre système de suivi des candidats afin que les intervieweurs puissent s'y référer en permanence lorsqu'ils fournissent leurs commentaires.

Voici un exemple de grille d’évaluation que nous utilisons pour évaluer l'efficacité de la communication d'un candidat :

Outre l'élaboration de grilles d'évaluation claires, nous avons entamé une formation sur les préjugés inconscients afin de maintenir la cohérence et l'objectivité. Nous avons également intégré nos questions standardisées à un nouveau processus d'évaluation des candidats que nous utilisons pour fournir des commentaires aux intervieweurs et aux gestionnaires d’embauche une fois les entretiens terminés.

L'évaluation des candidats est une réunion récurrente avec un groupe d'évaluateurs expérimentés qui a pour but d'examiner tous les résultats des entretiens. Lors de chaque séance, les évaluateurs lisent les résultats, fournissent des commentaires aux intervieweurs individuels et identifient les moyens d'améliorer le processus dans son ensemble. Les évaluateurs ne remettent pas en cause les décisions prises, mais veillent à ce que chacun fournisse des commentaires suffisamment détaillés et prenne des décisions uniquement sur la base des informations dont il dispose.

L'évaluation des candidats a commencé modestement. J'ai personnellement assisté à chaque séance pendant six mois pour aider à former les nouveaux évaluateurs, lire les commentaires et tirer des enseignements de mes observations directes. Il était étonnant de voir la différence que nous pouvions faire en peu de temps. Les ingénieurs ont apprécié de savoir que quelqu'un lisait personnellement leurs notes, et nous avons rapidement constaté une amélioration de la qualité et de la cohérence des commentaires, à la fois en termes de niveau des détails et de respect des grilles d'évaluation. Essentiellement, cela nous a permis d'apporter plusieurs améliorations aux entretiens eux-mêmes.

Définissez des objectifs de recrutement clairs et des processus efficaces

Les objectifs clairs vous permettent de mesurer le succès et d'apporter, au besoin, les changements appropriés à votre processus. Si vous comptez principalement sur un entonnoir passif de candidatures et de recommandations, vous risquez d'embaucher quiconque franchit la porte plutôt que la personne dont vous avez réellement besoin dans l'immédiat.

Pendant des années après le lancement de Stripe, nous avons embauché principalement des ingénieurs généralistes capables de travailler efficacement sur l'ensemble de la suite d'outils. Lorsque nous nous sommes attaqués à des problèmes plus spécialisés, tels que développer notre infrastructure de stockage sécurisé des informations d'identification et mettre en place des tunnels de paiement mobile internationaux, nous avons dû changer notre approche pour attirer les spécialistes dont nous avions alors besoin. En tant que gestionnaire d’embauche de spécialistes front-end, je rencontrais fréquemment des candidats qui me disaient : « Stripe n'a pas besoin d'ingénieurs front-end ; vous êtes une entreprise d'API. »

Au cours d'un entretien, j'expliquais comment nous travaillions sur des problèmes allant au-delà du développement d'API, mais il était clair que je perdais rapidement l'intérêt du candidat ; manifestement, il était clair qu'il ne pouvait tout simplement pas visualiser sur quoi il travaillerait s'il nous rejoignait. J'ai couru chercher mon ordinateur portable et j'ai passé 30 minutes à lui montrer des démonstrations en direct de nos tableaux de bord Web et mobiles. Mon discours a fonctionné : il a immédiatement commencé à poser des questions et à faire des suggestions de produits. Peu de temps après, il a passé un entretien et a rejoint l'entreprise. Cette expérience nous a incités à concevoir une nouvelle expérience candidat pour les ingénieurs front-end qui ne nécessitait pas d'improvisation. Aujourd'hui, nous avons de nombreux ingénieurs front-end chez Stripe ; certains sont directement intégrés aux équipes de produits et d'autres créent des composants et une infrastructure partagés qui permettent à chacun d'écrire un meilleur code front-end rapidement et facilement. Au fur et à mesure que vous vous développez dans différents domaines de produits, il est important de conserver la même structure que celle initialement conçue pour les généralistes et de l'adapter à des rôles plus spécialisés.

Nous avons commencé avec un petit nombre de rôles (infrastructure, ingénierie front-end) pour comprendre comment réorganiser nos opérations de recrutement, une à la fois. Nous embauchons désormais à travers de nombreux canaux de recrutement différents, allant d’Android au machine learning à la sécurité. Ces changements ont permis d'augmenter régulièrement le taux d'acceptation de nos offres et nous avons maintenant des spécialistes dans chaque canal de recrutement. Chaque détail a une incidence sur chaque partie du processus de recrutement, y compris ce qui suit :

• Publier différentes descriptions de postes
  
• Décider quels recruteurs sont affectés à quels rôles
  
• Créer des questions d'entretien, des grilles d'évaluation et des guides de préparation des candidats spécialisés pour chaque rôle
  

Lorsque nous avons lancé Elements, notre boîte à outils d'interface utilisateur pour les tunnels de paiement, l'équipe d'Elements a bénéficié de l'expérience collective de spécialistes couvrant la sécurité, l'ingénierie front-end et l'expérience utilisateur pour ainsi relever une longue liste de défis : isolation sécurisée des informations de la carte bancaire avec des iframes, résolution des bogues spécifiques aux navigateurs, ajout de l'internationalisation, incorporation de la conception moderne de l'API JavaScript et optimisation des tunnels de paiement.

Créez une expérience exceptionnelle pour les candidats

Le processus d'entretien définit la première impression de chaque candidat sur le fonctionnement de votre entreprise et de vos équipes d'ingénieurs. Nous nous efforçons d'offrir une expérience exceptionnelle à tous les candidats, quelle que soit la performance de chacun lors de l'entretien. Nous avons développé quelques bonnes pratiques qui fournissent des points de contact cohérents à chaque étape du processus, aident les candidats à se préparer, fixent des paramètres appropriés et donnent à chaque personne qui se présente, virtuellement ou en personne, la même chance de réussir son entretien et de montrer le meilleur de son travail.

Pour mieux comprendre notre entonnoir de recrutement, nous avons récemment mené une enquête privée auprès de plusieurs équipes de recrutement dans la région de la baie de San Francisco. D'après ces données, les entonnoirs de recrutement de ces équipes ont un taux d'acceptation compris entre 12 et 20 % entre l'entretien sur place et l'offre acceptée. La plupart des entreprises s'efforcent d'atteindre, puis d'optimiser ces chiffres. Il est facile d'oublier que pour chaque embauche, quatre à sept personnes partent travailler dans d'autres entreprises et emportent avec elles leur expérience de l'entretien. Cela signifie qu'il existe une petite armée de personnes qui représentent implicitement votre entreprise et ce que vous représentez, même si vous ne les revoyez plus jamais. Vous avez de fortes chances d'embaucher des personnes issues des réseaux sociaux et professionnels de vos candidats ; si vous laissez une bonne impression, même ceux qui ne rejoignent pas votre équipe pourront contribuer à générer d'excellentes recommandations.

Avant l'entretien, nous leur fournissons des guides écrits pour les aider à comprendre la culture de Stripe et à se préparer à l'entretien. Les ingénieurs choisissent parmi différents langages de programmation et peuvent utiliser leur propre ordinateur portable et environnement de développement. Par la suite, nous envoyons des enquêtes anonymes de suivi aux candidats pour en savoir plus sur leur expérience et identifier nos pistes d'amélioration.

Nous communiquons avec chaque candidat après son entretien, même ceux qui ne finissent pas par travailler chez Stripe. Pour ceux qui n'acceptent pas notre offre, nous organisons un appel pour comprendre leur choix et leur ressenti concernant le rôle. Lorsque nous ne faisons pas d'offre, les recruteurs fournissent aux candidats des commentaires personnalisés pour les aider à tirer les leçons de leur expérience.

Dans l'ensemble, nos enquêtes ont montré que les candidats ont une bonne expérience de leurs entretiens chez Stripe : ceux qui n'ont pas reçu d'offre évaluent leur expérience en moyenne à 4,1 sur 5 sur les questions ci-dessus (et 4,5 en moyenne dans le cas des personnes qui reçoivent des offres). Plus frappant encore, les candidats qui ne rejoignent pas Stripe nous recommandent souvent leurs amis et collègues par la suite.

Conseils et exercices

• Rédigez des grilles d'évaluation pour vos questions d'entretien les plus fréquentes et intégrez-les à votre système de suivi des candidats.
  
• Rédigez un guide de préparation à l'entretien et partagez-le avec les candidats entrants.
  
• Mettez en place une enquête rapide pour en savoir plus sur l'expérience de l'entretien et sur les moyens de l'améliorer.
  

Formation et intégration

Dynamisez vos nouvelles recrues de manière efficace

Les équipes en pleine croissance travaillent d'arrache-pied pour recruter de nouveaux employés, mais peuvent négliger d'aider leurs nouveaux coéquipiers à réussir une fois qu'ils ont commencé le travail. Rejoindre une startup à forte croissance peut être une expérience intimidante. En effet, sans accompagnement, les nouvelles recrues doivent redoubler d’efforts pour apprendre ce dont elles ont besoin pour être productives.

Dans les premiers temps de Stripe, nous avons commis l'erreur de ne pas investir suffisamment dans l'intégration. Les employés décrivaient leur période de transition comme une expérience de survie. Lorsque j'ai rejoint Stripe, plusieurs coéquipiers ont décrit ce manque de soutien comme une épreuve. Ils supposaient que c'était la façon dont l'entreprise réévaluait chacun après son entrée en fonction. Ce n'était pas le cas, mais en n'investissant pas suffisamment dans un programme d'intégration, nous avons implicitement laissé entendre que les employés étaient livrés à eux-mêmes. Ainsi, il est facile de transformer les erreurs en normes accidentelles de l'entreprise. Aujourd'hui, nous investissons beaucoup de temps et d'énergie dans l'intégration et dans l'aide apportée à toutes les nouvelles recrues pour accroître leur impact.

Investissez dans des programmes de formation et d'intégration dédiés

Les premiers mois sont d’une grande importance pour les nouvelles recrues. Il est tentant de demander à un ingénieur de développer une fonctionnalité dès sa première semaine ; cependant, investir dans l'intégration et la formation permet d'avoir des coéquipiers plus réussis et plus productifs.

Nous avons développé Stripe 101 pour tous les nouveaux employés. Il s’agit d’un programme d'intégration générale qui connecte les nouvelles recrues à travers l'entreprise. En quelques semaines, les employés découvrent Stripe en participant à des formations, en rencontrant nos cofondateurs, en créant une intégration Stripe et en répondant aux tickets d'assistance. Ces employés ont aussi l'opportunité de collaborer très tôt avec des personnes ayant des fonctionnalités différentes au sein de l'entreprise. Ce programme fonctionne à une échelle impressionnante, avec plus de 30 sessions animées par 82 instructeurs issus de toute l'organisation. L'année dernière, plus de 200 employés de Stripe ont suivi ce programme. Les enquêtes auprès des employés montrent que Stripe 101 est une expérience positive et extraordinairement efficace pour leur transmettre des informations clés :

• 100 % des nouveaux employés de Stripe ont pu résumer les fonctionnalités d'au moins trois produits Stripe à la fin de Stripe 101.
  
• 94,5 % des nouveaux employés de Stripe ont estimé que leur première semaine chez Stripe a été une expérience positive et que le programme Stripe 101 a été une utilisation efficace du temps.
  
• 90 % des nouveaux ingénieurs de Stripe maîtrisaient les composants de la suite d'outils Stripe à la fin du programme.
  
• Les nouvelles recrues bénéficient également d'un réseau immédiat de pairs qui travaillent dans différentes fonctionnalités au sein de Stripe. Cela les aide à se familiariser avec l'organisation d'une manière personnelle lorsqu'elles s'attaquent à des projets plus tard dans leur carrière au sein de l'entreprise. Par exemple, lors du développement d'une nouvelle fonctionnalité, elles peuvent déjà connaître quelqu'un dans les équipes des Opérations Utilisateur ou des Ventes à qui elles peuvent demander un premier commentaire.
  

Stripe 101 est un programme utile pour acquérir des connaissances générales. Cependant, nous avons constaté la nécessité d'une expérience d'intégration supplémentaire pour les nouveaux ingénieurs. Ces derniers ont apprécié la rencontre des personnes de toute l'entreprise, mais ils étaient impatients de passer du temps avec les équipes techniques et de se plonger dans le codage. Nous avons développé un nouveau programme pour les initier à notre suite d'outils en résolvant un problème pratique dans la base de code de notre application principale. Nous l'avons appelé /dev/start et avons commencé par un petit projet pilote impliquant quelques nouveaux ingénieurs, des mentors bénévoles, des projets issus des backlogs de l'équipe et des commentaires individuels. En l'espace de quelques mois, le programme a été étendu à plusieurs organisations et a rapidement été utilisé par l'ensemble du service d'ingénierie.

Aujourd'hui, nous regroupons les nouveaux employés en équipes virtuelles temporaires pendant trois à quatre semaines. Ces équipes travaillent avec un mentor dédié pour se familiariser avec notre processus de développement tout en livrant un outil concret ou une amélioration des produits. Les ingénieurs expérimentés de Stripe acquièrent une expérience de direction de projet et de mentorat en agissant comme mentors. Ils accompagnent l'équipe, décomposent le projet en tâches réalisables, répondent aux questions techniques et sur le produit, vérifient le code et servent de point de liaison avec le reste du service d'ingénierie.

N'oubliez pas les compétences générales et la culture

La sécurité psychologique est la conviction partagée par les membres de l'équipe qu'il est prudent de prendre des risques et de partager leurs connaissances pour se soutenir mutuellement. Dans le cadre du projet Aristote de Google, une étude visant à comprendre les secrets des équipes efficaces, la sécurité psychologique a été identifiée comme le facteur le plus important pour la réussite d'une équipe.

Nous visons à créer cette sécurité en écrivant des guides sur la culture et les normes du groupe ; nous couvrons à la fois la communication générale et les pratiques spécifiques à l'équipe. Stripe 101 comprend un cours intitulé Communiquer chez Stripe qui décrit les listes de diffusion de l'entreprise, les bonnes pratiques en matière d'e-mail et les outils de suivi des bogues, mais aussi des modèles de communication non évidents, comme la planification des réunions. Les normes relatives aux calendriers peuvent sembler relever du bon sens, mais elles sont porteuses de connaissances culturelles essentielles : les comprendre peut aider les employés à éviter les erreurs de planification embarrassantes ou à découvrir des événements importants.

Les équipes d'ingénierie fournissent des guides spécialisés pour des outils spécifiques (par exemple, GitHub ou JIRA) ou des pratiques courantes, comme la vérification du code. Ces guides servent de source de vérité et permettent aux équipes de se mettre d'accord de manière collaborative sur leurs processus dès le départ, réduisant ainsi les débats ou la confusion. La documentation en libre-service réduit également notre dépendance à l'égard de la tradition orale, ce qui nous aide à évoluer plus rapidement.

Conseils et exercices

• Pilotez une ou deux sessions d'intégration qui donnent un aperçu de votre entreprise et de vos produits.
  
• Rédigez un guide axé sur la culture ou les normes de votre équipe, par exemple sur la gestion des e-mails, l'établissement d’un calendrier et la réalisation des vérifications de code.
  

Engagement et rétention

Investissez dans votre équipe

Le bonheur des employés dépend souvent de deux facteurs : s'ils connaissent l'impact de leur travail et s'ils se sentent autonomes dans les décisions qu'ils prennent au quotidien. Au-delà de cela, les équipes performantes doivent fournir une structure pour maintenir l'engagement de leurs membres sur le long terme. Elles doivent écouter activement les commentaires, définir des voies claires pour le développement personnel et former les dirigeants pour qu'ils soient en mesure d'apporter le meilleur soutien à leurs équipes.

Après avoir embauché et intégré de nouveaux employés, les entreprises peuvent se concentrer soit sur la production à court terme ou sur la productivité à long terme de leurs équipes. Dans les entreprises à forte croissance, les conditions évoluent rapidement et les premières décisions peuvent avoir un impact durable, même s'il est de plus en plus difficile de se souvenir de la manière dont les décisions ont été prises au départ. Les premiers employés peuvent avoir beaucoup plus de connaissances que les nouvelles recrues, être les plus efficaces pour faire avancer les choses et être les meilleurs mentors de l'entreprise, car ils comprennent à la fois le contexte technique et la manière de naviguer dans l'organisation. En même temps, ils peuvent commencer à se sentir surchargés ou piégés dans une partie de l'entreprise ou de la suite d’outils. Collaborez avec vos premiers employés pour éviter ce piège en mettant en place la bonne structure de soutien pour votre équipe.

Ne confondez pas productivité et engagement

En tant que gestionnaire débutante dans une entreprise précédente, je servais de soutien à une équipe collaborative et très productive. Un jour, un ingénieur de longue date est arrivé à notre entretien individuel et m'a discrètement remis une lettre de démission. Il avait toujours fourni un travail de haute qualité, accepté des projets ambitieux et même encadré de nouvelles recrues et des stagiaires. Lorsque je lui ai demandé pourquoi il partait, il m'a répondu qu'il ne se sentait plus stimulé, tout en sachant qu'il accomplissait un travail important pour l'entreprise, il ne voyait aucun moyen d'accroître son impact et d'acquérir de nouvelles compétences. C'est ce que j'appelle maintenant la démission surprise, lorsque les gens se sentent coincés dans un maximum local et concluent qu'il est plus facile de quitter l'entreprise pour une opportunité passionnante plutôt que d'assumer un nouveau rôle qui semble avoir moins d'impact au sein de l'entreprise.

Je me suis vite rendue compte que si je n'avais pas remarqué de signes avant-coureurs, une simple conversation sur ses aspirations professionnelles aurait révélé son inquiétude. Les gens restent engagés lorsqu'ils ressentent un sentiment d'épanouissement personnel, et vous pouvez favoriser cet engagement en allant au-delà de la productivité quotidienne et en posant les bonnes questions. Deux fois par an, nous envoyons une enquête aux employés, appelée StripeSat, pour mesurer l'engagement. Voici quelques questions que nous avons posées lors de notre dernière enquête et que nous examinons attentivement :

• Avez-vous la possibilité d'apprendre et de progresser au travail ? Qu'aimeriez-vous apprendre ou améliorer ?
  
• Vous voyez-vous travailler chez Stripe dans trois ans ? Pourquoi ?
  
• Pensez-vous qu'il existe de bonnes opportunités de carrière chez Stripe (par exemple, des missions enrichissantes, des responsabilités accrues et une mobilité interne) ? Si ce n'est pas le cas, quelles sont les opportunités qui vous enthousiasmeraient ?
  

Créez des parcours soutenus pour la mobilité et l'apprentissage

Le fait d’aider les employés à découvrir de nouvelles opportunités et à créer des projets indépendants leur permet de façonner leur histoire et leur rôle au sein de l'entreprise. Chez Stripe, nous créons des ressources internes pour promouvoir les nouvelles équipes, nous encourageons les employés à intégrer de nouveaux projets et nous organisons des hackathons pour favoriser la créativité.

Les rotations sont utilisées pour apprendre une nouvelle langue, explorer une partie différente de notre suite d'outils et, dans certains cas, changer définitivement d'équipe. Au cours des six derniers mois, plus d'une douzaine d'ingénieurs ont effectué des rotations entre des projets aussi disparates que le développement mobile iOS, les fonctionnalités de base des API de paiement et les applications de machine learning. Nous mettons également en avant les rôles qui bénéficieraient le plus de transferts internes, par exemple, pour constituer une nouvelle équipe ou pour résoudre un problème technique complexe. La mise en avant de ces défis permet d'orienter les ingénieurs les plus expérimentés vers des projets où ils peuvent apporter le plus d'aide.

Le fait d’essayer quelque chose de nouveau ne nécessite pas nécessairement des semaines de planification ou la constitution d'une nouvelle équipe. Nous organisons aussi les hackathons internes pour encourager la création de nouveaux outils et produits. Lors d'un récent hackathon, 80 personnes réparties sur plusieurs sites ont participé et livré sept projets à des utilisateurs internes et externes, notamment la prise en charge du langage de droite à gauche dans Stripe Elements et des outils internes pour la productivité des employés.

Demandez des commentaires et répondez-y

À mesure que les entreprises se développent, la réponse aux commentaires des employés nécessite à la fois une approche évolutive et une écoute attentive de chacun. Les employés sont constamment conscients des problèmes des entreprises, mais ne savent pas toujours comment traduire leurs observations en changements efficaces. Nous répondons aux commentaires des employés en trois étapes :

1. Identification du problème.
   
2. Mise en place d’un moyen de recueillir des commentaires structurés.
   
3. Réponse aux commentaires et fourniture des résultats.
   

Il y a deux ans, les ingénieurs décrivaient systématiquement notre environnement de développement comme étant lent et inefficace. Pour y remédier, nous avons mis en place une équipe d'ingénieurs Stripe expérimentés qui se sont concentrés sur l'expérience interne des développeurs. Malgré leur intuition et leur expertise, ils ont eu du mal à identifier les projets les plus impactants. L'équipe a lancé une enquête sur l'expérience des développeurs pour guider leur travail. Cette enquête comprenait des questions telles que les suivantes :

• Au cours de la semaine dernière, combien d'heures avez-vous perdues en raison de problèmes liés à votre processus de développement ?
  
• Avec nos outils ou notre infrastructure, quelles sont les deux choses que nous pourrions faire pour vous rendre plus productif ?
  
• Dans la base de code dans laquelle vous travaillez, qu'est-ce qui est plus difficile que prévu ?
  

Les résultats de l'enquête nous ont montré que la demande la plus fréquente (par un facteur de deux !) était celle d'une boucle édition-synchronisation-test plus rapide et plus fiable. L'équipe a pris cela à cœur et s'est attaquée à une série de projets visant à améliorer la vitesse et la fiabilité de la synchronisation, du rechargement et des tests du code. Lors de la phase suivante, quelques mois plus tard, les résultats ont montré que la satisfaction dans ces domaines s'était améliorée de 50 à 80 %. Cela a créé une boucle positive de commentaires entre l'équipe et ses utilisateurs, et a aidé les ingénieurs à se sentir écoutés. Depuis, nous menons des enquêtes sur l'expérience des développeurs tous les trimestres et continuons à tirer des enseignements des résultats.

Conseils et exercices

• Créez un tableau d'offres d'emploi interne mettant en évidence les équipes spécifiques concernées ou les rôles à pourvoir pour des mutations internes expérimentées.
  
• Développez un programme pilote d’hackathon : il peut s'étaler sur une certaine période de temps, comme un mois ou une semaine d’hackathon.
  
• Mettez en place une enquête d'entreprise et identifiez un projet que vous pouvez entreprendre en réponse aux commentaires.
  

Pour conclure

À mesure que les organisations évoluent, la manière dont vous développez votre équipe a un impact considérable sur votre culture, votre productivité et l'engagement de vos employés, et par la suite sur le succès de l'entreprise. Dans les entreprises à forte croissance, les conditions changent rapidement et ce qui fonctionne bien aujourd'hui ne sera peut-être plus valable demain. Bien que ces pratiques nous ont aidés à nous développer jusqu'à présent, mais nous continuerons à en développer de nouvelles au fur et à mesure de notre croissance. Nous espérons que ces enseignements vous seront utiles dans votre parcours de développement, et nous sommes impatients de partager ce que nous découvrirons en cours de route.