Bij Stripe denken we veel na over schaalbaarheid. Omdat we onze producten hebben opgeschaald om miljarden dollars per jaar voor miljoenen bedrijven te verwerken, moesten we ook ons engineeringteam opschalen. Snelgroeiende bedrijven zijn geneigd om hun engineeringteam zo snel mogelijk uit te breiden. Snelle groei brengt echter risico's met zich mee, zoals het ontstaan van silo's, een afnemende impact per engineer op de gebruiker en een beperkte mogelijkheid om snel te veranderen om in te spelen op veranderende gebruikersbehoeften.

We hebben er bewust voor gekozen om technici in een langzamer tempo toe te voegen dan de groei van ons gebruikersbestand en in plaats daarvan een iteratieve aanpak te hanteren bij het werven en ontwikkelen van ons team. Zo konden we teams klein houden, meer in elke persoon investeren en onze werkwijze flexibel aanpassen aan veranderende behoeften. Omdat wat werkt voor vijftig technici misschien niet werkt voor tien of duizend, hebben we een cultuur van feedback en iteratief denken opgebouwd, waardoor we voortdurend veranderingen kunnen doorvoeren naarmate we groeien.

In deze gids bespreken we een aantal dingen die we onderweg hebben geleerd.

Werving en selectie

Blijf je proces verbeteren

Elk bedrijf heeft zijn eigen manier van werven en aannemen. Toen ik bij Stripe begon, hadden we maar één technische rekruteerder die tientallen doorverwijzingen en nieuwe sollicitanten moest helpen. Sindsdien hebben we bijna elk deel van het wervingsproces verbeterd, uitgebreid of vervangen, en is ons engineeringteam bijna vier keer zo groot geworden. Ik heb gemerkt dat onze processen ongeveer zes tot negen maanden goed werken voordat we ze moeten bijwerken. Om veilig te kunnen experimenteren en je wervingsproces te verbeteren, moet je:

• Een wervingsplan opstellen dat aansluit bij de behoeften van de organisatie.
  
• Zorg dat je wervingsproces consistent is, zodat het efficiënt en eerlijk verloopt.
  
• Verlies de ervaring van de kandidaat nooit uit het oog: ongeacht de uitkomst moet je een positieve indruk achterlaten van je bedrijf en team.
  
• Bekijk je wervingsproces regelmatig om de voortgang te meten en waar nodig aanpassingen te doen.
  

Bouw een consistent wervingsplatform

Een consistent wervingsproces verhoogt de efficiëntie, voorkomt vooringenomenheid en legt de lat voor aanwerving hoger. Het is belangrijk om het proces dat je gebruikt om kandidaten te identificeren, te evalueren en aan te werven duidelijk te definiëren. Hoe consistenter je te werk gaat, hoe meer je kunt vertrouwen op voorspelbare resultaten, gegevens kunt gebruiken om te begrijpen wat goed werkt en dingen kunt veranderen die niet goed werken. We organiseren regelmatig trainingen voor nieuwe rekruteringsmanagers, samen met ons recruitmentteam. Duidelijke documentatie helpt bij het opleiden van nieuwe managers en het delen van best practices, zelfs voor kleine details zoals wanneer kandidaten een e-mail moeten krijgen en hoe schriftelijke aanbiedingen worden verstuurd. Elke rekruteringsmanager, rekruteerder en interviewer weet wat zijn of haar verantwoordelijkheden zijn in het sollicitatieproces.

Trainingen zijn waardevol voor alle ervaringsniveaus; zelfs nieuwe managers die bij andere bedrijven recruitmentinitiatieven hebben geleid, merken op hoe nuttig het is om precies te leren hoe Stripe recruitment aanpakt. Dit gaat net zozeer om consistentie als om het zelfvertrouwen en de effectiviteit van je eigen team.

Ons sollicitatieproces is gebaseerd op onderzoek in de sector en onze eigen best practices. Onze vragen zijn erop gericht om te begrijpen hoe mensen omgaan met echte problemen, in plaats van te kijken naar ingewikkelde vaardigheden die je misschien op een whiteboard kunt laten zien. Tijdens het Bug Squash-technische sollicitatiegesprekken zitten kandidaten en rekruteerders naast elkaar om een echte historische bug in een open-sourceproject op te lossen, terwijl ze werken in de programmeertaal die de kandidaat zelf kiest. Voor technische managers gebruiken we Team Role Plays om te simuleren hoe je problemen aanpakt tijdens een één-op-één gesprek met een teamgenoot.

We standaardiseren vragen met behulp van schriftelijke rubrieken die precies aangeven hoe elk sollicitatiegesprekken moet worden uitgevoerd, evalueren die vragen op een consistente manier en vergelijken de scores van de kandidaten. Een goede rubriek schetst de doelstellingen van het sollicitatiegesprekken en biedt duidelijke criteria om de prestaties van de kandidaat te beoordelen. Voorafgaand aan een sollicitatiegesprekken leest elke rekruteerder de rubriek om te begrijpen welke vaardigheden hij of zij moet beoordelen. Voor elke vaardigheid geven we voorbeelden van hoe kandidaten met verschillende vaardigheidsniveaus zouden kunnen reageren. We integreren rubrieken ook rechtstreeks in ons volgsysteem voor sollicitanten, zodat rekruteerders er consequent naar kunnen verwijzen wanneer ze feedback geven.

Hier is een voorbeeld van een rubriek die we gebruiken om te kijken hoe goed een kandidaat kan communiceren:

Naast het opstellen van duidelijke beoordelingscriteria, zijn we begonnen met trainingen over onbewuste vooroordelen om consistentie en objectiviteit te behouden. We hebben onze gestandaardiseerde vragen ook opgenomen in een nieuw beoordelingsproces voor kandidaten dat we gebruiken om feedback te geven aan rekruteerders en wervingsmanagers nadat de sollicitatiegesprekken zijn afgerond.

Kandidaatbeoordeling is een terugkerende vergadering met een groep ervaren beoordelaars die alle sollicitatiegesprekken bekijkt. Tijdens elke sessie lezen de beoordelaars de resultaten, geven ze feedback aan individuele rekruteerders en zoeken ze naar manieren om het hele proces te verbeteren. Beoordelaars twijfelen niet aan beslissingen, maar zorgen ervoor dat iedereen voldoende gedetailleerde feedback geeft en beslissingen neemt op basis van alleen de informatie die we zien.

Kandidaatbeoordeling begon klein en ik heb zes maanden lang elke sessie bijgewoond om nieuwe beoordelaars te trainen, feedback te lezen en te leren van observaties uit de eerste hand. Het was geweldig om te zien wat voor verschil we in korte tijd konden maken. Ingenieurs waardeerden het dat iemand hun aantekeningen persoonlijk las en we zagen al snel dat de kwaliteit en consistentie van de feedback verbeterde, zowel wat betreft het detailniveau als de compliance van de rubrieken. Dit hielp ons vooral om verschillende verbeteringen aan te brengen in de sollicitatiegesprekken zelf.

Stel duidelijke wervingsdoelen en effectieve processen vast

Met duidelijke doelen kun je meten of je succesvol bent en je proces aanpassen als dat nodig is. Als je vooral wacht op sollicitanten en aanbevelingen, neem je misschien iedereen aan die langskomt, in plaats van de mensen die je echt nodig hebt.

Jarenlang na de lancering van Stripe hebben we vooral generalistische engineers aangenomen die efficiënt konden werken in de hele stack. Toen we meer gespecialiseerde problemen gingen aanpakken, zoals het opschalen van onze beveiligde infrastructuur voor het opslaan van inloggegevens en het opzetten van internationale mobiele betaalprocessen, moesten we onze aanpak veranderen om de specialisten aan te trekken die we toen nodig hadden. Als rekruteringsmanager voor frontend-specialisten kwam ik vaak kandidaten tegen die tegen me zeiden: "Stripe heeft geen frontend-engineers nodig; jullie zijn een API-bedrijf."

Tijdens een sollicitatiegesprek legde ik uit hoe we aan problemen werken die verder gaan dan API-ontwikkeling, maar het was duidelijk dat ik snel de interesse van de kandidaat verloor; ze konden zich gewoonweg niet voorstellen waar ze aan zouden werken als ze bij ons zouden komen werken. Ik rende naar mijn laptop en liet ze 30 minuten lang live demo's zien van onze web- en mobiele dashboards. Mijn pitch werkte: ze begonnen meteen vragen te stellen en productsuggesties te doen. Kort daarna hadden ze een sollicitatiegesprek en kwamen ze bij het bedrijf werken. Deze ervaring inspireerde ons om een nieuwe sollicitatie-ervaring voor frontend-engineers te ontwerpen waarvoor geen improvisatie nodig was. Tegenwoordig hebben we veel frontend-engineers bij Stripe. Sommigen werken direct in productteams en anderen bouwen gedeelde componenten en infrastructuur waarmee iedereen snel en gemakkelijk betere frontend-code kan schrijven. Als je uitbreidt naar verschillende productgebieden, is het belangrijk om dezelfde structuur te gebruiken die je in eerste instantie voor generalisten hebt opgezet en deze aan te passen aan meer gespecialiseerde functies.

We zijn begonnen met een klein aantal functies (infrastructuur, frontend-engineering) om te begrijpen hoe we onze wervingsactiviteiten één voor één konden herzien. We werven nu via veel verschillende kanalen, variërend van Android tot machine learning tot beveiliging. Deze veranderingen hebben ons aanbodacceptatiepercentage gestaag verhoogd en we hebben nu specialisten in elk kanaal. Elk detail is van invloed op elk onderdeel van het wervingsproces, waaronder:

• Verschillende functieomschrijvingen openbaar plaatsen
  
• Bepalen welke rekruteerders voor welke functies worden ingezet
  
• Speciale interviewvragen, beoordelingscriteria en voorbereidingsgidsen voor kandidaten maken voor elke functie
  

Toen we Elements lanceerden, onze UI-toolkit voor betaalprocessen, had het Elements-team geprofiteerd van de gezamenlijke ervaring van specialisten op het gebied van beveiliging, frontend-engineering en gebruikerservaring om een uitgebreide lijst van uitdagingen aan te pakken: veilige isolatie van kaartgegevens met iframes, het oplossen van browserspecifieke bugs, het toevoegen van internationalisering, het integreren van modern JavaScript API-ontwerp en het optimaliseren van conversiestromen.

Zorg voor een geweldige ervaring voor kandidaten

Het sollicitatieproces bepaalt de eerste indruk die elke kandidaat krijgt van hoe jouw bedrijf en engineeringteams werken. We streven ernaar om iedereen een geweldige ervaring te bieden, ongeacht hoe goed ze presteren tijdens hun sollicitatiegesprekken. We hebben een aantal best practices ontwikkeld die zorgen voor consistente contactmomenten bij elke stap in het proces, mensen helpen zich voor te bereiden, passende verwachtingen scheppen en iedereen die ter plaatse komt, virtueel of persoonlijk, dezelfde kans geven om succesvol te solliciteren en hun beste werk te laten zien.

Om onze wervingsfunnel beter te begrijpen, hebben we onlangs een interne enquête gehouden onder verschillende wervingsteams in de San Francisco Bay Area. Op basis van deze benchmarks hebben de wervingsfunnels voor deze teams een acceptatiegraad tussen 12 en 20% vanaf het sollicitatiegesprek op locatie tot een geaccepteerd aanbod. De meeste bedrijven richten zich op het halen en vervolgens optimaliseren van deze cijfers. Het is makkelijk om te vergeten dat voor elke nieuwe medewerker vier tot zeven mensen bij andere bedrijven gaan werken en hun sollicitatie-ervaring meenemen. Dit betekent dat er een klein leger mensen is dat impliciet jouw bedrijf en waar je voor staat vertegenwoordigt, zelfs als je nooit meer met hen praat. Je neemt waarschijnlijk mensen aan uit de sociale en professionele netwerken van je kandidaten. Als je een goede indruk achterlaat, kunnen zelfs degenen die niet voor je team gaan werken, helpen om goede referenties te genereren.

Voor het sollicitatiegesprek delen we schriftelijke handleidingen om hen te helpen de cultuur van Stripe te begrijpen en zich voor te bereiden op het gesprek. Ingenieurs kunnen kiezen uit een aantal verschillende programmeertalen en kunnen hun eigen laptop en ontwikkelomgeving gebruiken. Na afloop sturen we anonieme enquêtes naar kandidaten om meer te weten te komen over hun ervaringen en te ontdekken hoe we ons kunnen verbeteren.

We praten met elke kandidaat na het sollicitatiegesprek, zelfs met degenen die uiteindelijk niet bij Stripe gaan werken. Voor degenen die ons aanbod niet accepteren, plannen we een gesprek om te begrijpen waarom ze deze keuze hebben gemaakt en wat ze van de functie vonden. Als we geen aanbod doen, geven rekruteerders kandidaten persoonlijke feedback om hen te helpen van hun ervaring te leren.

Uit onze enquêtes blijkt dat kandidaten over het algemeen een goede ervaring hebben met sollicitatiegesprekken bij Stripe: degenen die geen aanbod krijgen, geven hun ervaring gemiddeld een 4,1 op een schaal van 5 voor bovenstaande vragen (en degenen die wel een aanbod krijgen, geven gemiddeld een 4,5). Nog opvallender is dat kandidaten die niet bij Stripe komen werken, ons later vaak aanbevelen bij hun vrienden en collega's.

Tips en oefeningen

• Schrijf rubrieken voor je meest gestelde sollicitatievragen en integreer ze in je volgsysteem voor sollicitanten.
  
• Maak een gids om sollicitatiegesprekken voor te bereiden en deel die met nieuwe kandidaten.
  
• Maak een korte enquête om te horen hoe het sollicitatiegesprek ging en hoe het beter kan.
  

Training en onboarding

Je nieuwe medewerkers effectief inwerken

Groeiende teams werken keihard om nieuwe mensen aan te nemen, maar vergeten soms om nieuwe collega's te helpen om succesvol te zijn zodra ze beginnen. Werken bij een snelgroeiende start-up kan best spannend zijn, en zonder begeleiding moeten nieuwe medewerkers twee keer zo hard werken om te leren wat ze nodig hebben om productief te zijn.

In de beginperiode van Stripe hebben we de fout gemaakt om niet genoeg te investeren in onboarding. Medewerkers zagen hun inwerkperiode als een kwestie van zwemmen of verzuipen. Toen ik bij Stripe kwam werken, beschreven verschillende collega's dit gebrek aan ondersteuning als een test. Ze gingen ervan uit dat dit de manier was waarop het bedrijf iedereen opnieuw beoordeelde nadat ze waren begonnen. Dat was niet het geval, maar door niet genoeg te investeren in een onboardingprogramma, gaven we impliciet aan dat mensen er alleen voor stonden. Het is makkelijk om fouten om te zetten in onbedoelde bedrijfsnormen. Tegenwoordig investeren we veel tijd en energie in onboarding en helpen we alle nieuwe medewerkers om hun impact te vergroten.

Investeer in speciale trainings- en onboardingprogramma's

De eerste paar maanden zijn superbelangrijk voor nieuwe medewerkers. Het is verleidelijk om een engineer in zijn eerste week te vragen een functie te ontwikkelen, maar investeren in introductie en training zorgt voor gelukkiger en productievere teamgenoten.

Voor alle nieuwe medewerkers hebben we Stripe 101 ontwikkeld: een algemeen introductieprogramma dat nieuwe medewerkers binnen het hele bedrijf met elkaar in contact brengt. In slechts een paar weken leren mensen Stripe kennen door lessen bij te wonen, onze medeoprichters te ontmoeten, een Stripe-integratie te bouwen en supporttickets te beantwoorden. Ze krijgen ook al vroeg de kans om samen te werken met mensen in veel verschillende functies binnen het bedrijf. Dit programma is indrukwekkend groot, met meer dan 30 sessies onder leiding van 82 instructeurs uit de hele organisatie. Vorig jaar hebben meer dan 200 Stripe-medewerkers het programma doorlopen. Uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken blijkt dat Stripe 101 een positieve ervaring is en buitengewoon effectief in het delen van belangrijke informatie met hen:

• 100% van de nieuwe Stripe-medewerkers kon aan het einde van Stripe 101 de functie van ten minste drie Stripe-producten samenvatten.
  
• 94,5% van de nieuwe Stripe-medewerkers vond hun eerste week bij Stripe een positieve ervaring en vond dat het Stripe 101-curriculum een effectief gebruik van tijd was.
  
• 90% van de nieuwe Stripe-ingenieurs begreep aan het einde van het programma de onderdelen van de Stripe-stack.
  
• Nieuwe medewerkers hebben na hun afstuderen meteen een netwerk van collega's die in verschillende functies bij Stripe werken. Dit helpt hen om op een persoonlijke manier hun weg te vinden binnen de organisatie wanneer ze later in hun carrière bij het bedrijf aan projecten werken. Als ze bijvoorbeeld een nieuwe functie ontwikkelen, kennen ze misschien al iemand van het User Ops- of Sales-team aan wie ze vroeg om feedback kunnen vragen.
  

Stripe 101 is handig voor algemene kennis, maar we zagen dat er behoefte was aan een extra onboarding- -ervaring voor nieuwe engineers. Ze vonden het leuk om mensen uit het hele bedrijf te ontmoeten, maar wilden graag tijd doorbrengen met technische teams en zich verdiepen in code. We hebben een nieuw programma ontwikkeld om hen kennis te laten maken met onze technische stack door een praktisch probleem in onze belangrijkste applicatiecodebase op te lossen. We noemden het /dev/start en begonnen met een kleine pilot, met een handvol nieuwe engineers, vrijwillige mentoren, projecten uit de backlogs van teams en één-op-één feedback. Binnen enkele maanden breidde het zich uit naar meerdere organisaties en werd het al snel gebruikt voor alle engineering.

Tegenwoordig delen we nieuwe medewerkers drie tot vier weken lang in tijdelijke virtuele teams in. De teams werken samen met een toegewijde mentor om meer te leren over ons ontwikkelingsproces, terwijl ze een concrete tool of productverbetering opleveren. Ervaren Stripe-ingenieurs doen ervaring op met projectleiderschap en mentorschap door als mentor op te treden. Ze zitten met het team om de tafel, splitsen het project op in behapbare taken, beantwoorden zowel technische als productvragen, beoordelen code en fungeren als brug naar de rest van de engineeringafdeling.

Vergeet soft skills en cultuur niet

Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof van teamleden dat het veilig is om risico's te nemen en kennis te delen om elkaar te ondersteunen. In Project Aristotle van Google, een onderzoek om de geheimen van effectieve teams te ontrafelen, werd psychologische veiligheid aangemerkt als de belangrijkste factor voor teamsucces.

We willen deze veiligheid creëren door handleidingen te schrijven over cultuur en groepsnormen; we behandelen zowel algemene communicatie als team-specifieke praktijken. Stripe 101 heeft een cursus genaamd Communiceren bij Stripe waarin bedrijfsmailinglijsten, best practices voor e-mail en bugtrackers worden beschreven, maar ook minder voor de hand liggende communicatiepatronen, zoals het plannen van vergaderingen. Normen voor agenda's lijken misschien vanzelfsprekend, maar ze bevatten belangrijke culturele kennis: als je ze begrijpt, kun je gênante planningsfouten voorkomen of belangrijke evenementen ontdekken.

Technische teams bieden speciale handleidingen voor specifieke tools (bijvoorbeeld GitHub of JIRA) of veelvoorkomende praktijken zoals codereview. Deze dienen als bron van waarheid en stellen teams in staat om vooraf gezamenlijk afspraken te maken over hun processen, waardoor voortdurende discussies of verwarring worden voorkomen. Zelfbedieningsdocumentatie vermindert ook onze afhankelijkheid van mondelinge overlevering, waardoor we sneller kunnen opschalen.

Tips en oefeningen

• Probeer een of twee introductielessen te geven die een overzicht geven van je bedrijf en producten.
  
• Maak een gids voor je team over cultuur of groepsnormen, bijvoorbeeld over hoe je e-mailt, agenda's gebruikt en codebeoordelingen doet.
  

Betrokkenheid en behoud

Investeer in het team dat je hebt

Het geluk van werknemers hangt vaak af van twee dingen: of ze weten wat hun werk betekent en of ze het gevoel hebben dat ze zelf kunnen beslissen over hun dagelijkse taken. Daarnaast moeten succesvolle teams zorgen voor structuur om teamleden op de lange termijn betrokken te houden. Ze moeten goed luisteren naar feedback, duidelijke wegen voor persoonlijke groei uitstippelen en leiders trainen om hun teams zo goed mogelijk te ondersteunen.

Na het aannemen en inwerken van nieuwe medewerkers kunnen bedrijven zich richten op de output op korte termijn of op de productiviteit van hun teams op lange termijn. Bij snelgroeiende bedrijven veranderen de omstandigheden snel en kunnen vroege beslissingen een blijvende impact hebben, ook al wordt het steeds moeilijker om te onthouden hoe die beslissingen eigenlijk tot stand zijn gekomen. Vroege medewerkers kunnen onevenredig veel meer kennis hebben dan nieuwe medewerkers, het meest effectief zijn in het uitvoeren van taken en de beste mentoren van het bedrijf zijn omdat ze zowel de technische context als de organisatie door en door kennen. Tegelijkertijd kunnen ze zich overbelast gaan voelen of het gevoel krijgen dat ze vastzitten in een bepaald deel van het bedrijf of de technische stack. Werk samen met je vroege medewerkers om deze valkuil te vermijden door de juiste ondersteunende structuur voor je team op te zetten.

Verwar productiviteit niet met betrokkenheid

Als een van de eerste managers bij een vorig bedrijf ondersteunde ik een samenwerkend, superproductief team. Op een dag kwam een ervaren ingenieur naar ons één-op-één-gesprek en gaf me stilletjes een ontslagbrief. Hij had altijd werk van hoge kwaliteit geleverd, uitdagende projecten aangenomen en zelfs nieuwe medewerkers en stagiaires begeleid. Toen ik hem vroeg waarom hij wegging, zei hij dat hij geen uitdaging meer voelde. Hoewel hij wist dat hij belangrijk werk deed voor het bedrijf, zag hij geen manier om zowel zijn impact te vergroten als nieuwe vaardigheden te leren. Ik noem dit nu het verrassingsontslag, wanneer mensen het gevoel hebben dat ze vastzitten in een lokaal maximum en concluderen dat het makkelijker is om het bedrijf te verlaten voor een spannende kans dan een nieuwe, maar ogenschijnlijk minder impactvolle rol binnen het bedrijf aan te nemen.

Ik realiseerde me al snel dat ik weliswaar geen waarschuwingssignalen had opgemerkt, maar dat een simpel gesprek over zijn carrièreambities zijn bezorgdheid aan het licht zou hebben gebracht. Mensen blijven betrokken als ze een persoonlijk gevoel van groei ervaren, en je kunt dit ondersteunen door verder te kijken dan de dagelijkse productiviteit en de juiste vragen te stellen. Twee keer per jaar sturen we een medewerkersenquête uit, StripeSat genaamd, om de betrokkenheid te meten. Hier zijn enkele vragen die we in onze laatste enquête hebben gesteld en die we zorgvuldig bekijken:

• Heb je op je werk kansen om te leren en te groeien? Wat zou je willen leren of waar zou je beter in willen worden?
  
• Zie je jezelf over drie jaar nog bij Stripe werken? Waarom wel of waarom niet?
  
• Denk je dat er bij Stripe goede carrièremogelijkheden zijn (bijvoorbeeld uitdagende opdrachten, meer verantwoordelijkheid en interne mobiliteit)? Zo niet, welke mogelijkheden zouden je dan wel aanspreken?
  

Zorg voor ondersteunde trajecten voor mobiliteit en leren

Door mensen te helpen nieuwe kansen te ontdekken en zelfstandige projecten op te zetten, kunnen ze hun eigen verhaal en rol binnen het bedrijf vormgeven. Bij Stripe maken we interne middelen om nieuwe teams te promoten, moedigen we medewerkers aan om aan nieuwe projecten mee te doen en organiseren we hackathons om creativiteit te stimuleren.

Mensen gebruiken rotaties om een nieuwe taal te leren, een ander deel van onze stack te verkennen en in sommige gevallen permanent van team te wisselen. In de afgelopen zes maanden zijn meer dan een dozijn engineers geroteerd tussen projecten die zo uiteenlopend waren als iOS-mobiele ontwikkeling, kernfuncties van betalings-API's en machine learning-toepassingen. We benadrukken ook functies die het meest zouden profiteren van interne overplaatsingen, bijvoorbeeld het opstarten van een nieuw team of het aanpakken van een complex technisch probleem. Door deze uitdagingen te benadrukken, kunnen we ingenieurs met de meeste ervaring naar projecten leiden waar ze het meest van nut kunnen zijn.

Om iets nieuws te proberen, hoef je niet wekenlang te plannen of een nieuw team samen te stellen. We organiseren ook interne hackathons om het ontwikkelen van nieuwe tools en producten te stimuleren. Bij een recente hackathon deden 80 mensen uit verschillende kantoren mee en hebben we zeven projecten opgeleverd voor zowel interne als externe gebruikers, waaronder ondersteuning voor rechts-naar-links-talen in Stripe Elements en interne tools voor de productiviteit van medewerkers.

Vraag om feedback en reageer erop

Naarmate bedrijven groeien, is er een schaalbare aanpak nodig om op feedback van medewerkers te reageren, maar moet er ook goed naar individuen worden geluisterd. Medewerkers zien voortdurend problemen binnen bedrijven, maar weten niet altijd hoe ze hun observaties kunnen vertalen naar effectieve veranderingen. We reageren op feedback van medewerkers in drie stappen:

1. Het probleem identificeren.
   
2. Bedenk een manier om gestructureerde feedback te verzamelen.
   
3. Doe iets met de feedback; laat zien wat je hebt gedaan.
   

Twee jaar geleden zeiden onze engineers steeds dat onze ontwikkelomgeving traag en inefficiënt was. Om dit aan te pakken, hebben we een team van ervaren Stripe-engineers samengesteld dat zich richtte op de interne ontwikkelaarservaring. Ondanks hun intuïtie en expertise hadden ze moeite om de meest impactvolle projecten te vinden. Het team startte een enquête over de ontwikkelaarservaring om hun werk te sturen, met vragen als:

• Hoeveel uur heb je de afgelopen week verloren door problemen met je ontwikkelingsproces?
  
• Wat kunnen we met onze tools of infrastructuur doen om je productiever te maken?
  
• Wat is er in de codebase waarmee je werkt moeilijker dan het zou moeten zijn?
  

Uit de enquêteresultaten bleek dat de meest voorkomende vraag (met een factor twee!) was om een snellere en betrouwbaardere edit-sync-test-loop. Het team nam dit ter harte en pakte een reeks projecten aan om de snelheid en betrouwbaarheid van het synchroniseren, herladen en testen van code te verbeteren. In de volgende ronde, een paar maanden later, bleek uit de resultaten dat de tevredenheid op deze gebieden met 50-80% was verbeterd. Dit zorgde voor een positieve feedbackloop tussen het team en hun gebruikers, en gaf de engineers het gevoel dat er naar hen geluisterd werd. Sindsdien houden we elk kwartaal enquêtes over de ontwikkelaarservaring en blijven we leren van de resultaten.

Tips en oefeningen

• Maak een interne vacaturebank die specifieke teams in nood of functies voor ervaren interne transfers benadrukt.
  
• Een hackathon-proefprogramma opzetten: dit kan over een bepaalde periode gaan, zoals een hack-a-month of hack-weeks.
  
• Doe een enquête binnen het bedrijf en zoek een project dat je kunt doen op basis van de feedback.
  

Afsluiting

Naarmate organisaties zich ontwikkelen, heeft de manier waarop je je team opschaalt een enorme impact op je cultuur, productiviteit en werknemersbetrokkenheid, en daarmee op het succes van de onderneming. Bij snelgroeiende bedrijven veranderen de omstandigheden snel, en wat vandaag goed werkt, werkt morgen misschien niet meer. Hoewel deze werkwijzen ons tot nu toe hebben geholpen om op te schalen, blijven we deze herhalen en nieuwe ontwikkelen naarmate we groeien. We hopen dat deze lessen nuttig zijn voor je schaalvergrotingsproces en we kijken ernaar uit om onze bevindingen met je te delen.